Hoe de servicevisie maken en implementeren?

Een leider moet eerst een mentaal beeld hebben ontwikkeld van een mogelijke en wenselijke toekomstige staat van de organisatie. Dit beeld, dat we visie noemen, kan net zo vaag zijn als een droom of zo precies als een doel of een mission statement. Het kritieke punt is dat een visie een beeld schetst van een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke toekomst voor de organisatie, een toestand die op sommige belangrijke manieren beter is dan wat nu bestaat. Een visie is een doelwit dat lonkt (figuur 21.2).

De visie synthetiseren:

Het vermogen om informatie van verschillende typen te integreren is essentieel voor het creëren van een servicevisie. Het samenstellen van een visie vereist een vooruitziende blik, om ervoor te zorgen dat de visie geschikt is voor de toekomstige omgeving; Achteraf, zodat organisatorische traditie en cultuur niet overdreven worden geschonden; een wereldbeeld, om munt te slaan uit de impact van nieuwe ontwikkelingen en trends; dieptewaarneming, om het hele plaatje in detail en perspectief te zien; en perifere visie, om mogelijke reacties van concurrenten te voorzien. Het proces moet ook een herzieningsmechanisme omvatten, zodat de visie toekomstige veranderingen in de omgeving weerspiegelt.

Duidelijk de visie articuleren:

Servicevisies kunnen eenvoudig of complex zijn, maar de beste zijn "kort, duidelijk, abstract in het representeren van een algemeen ideaal in plaats van een specifieke prestatie, uitdagend, toekomstgericht, stabiel en wenselijk.

Bevordering van betrokkenheid bij de servicevisie:

Serviceleiders geven voortdurend en zichtbaar blijk van hun betrokkenheid bij de troepen van servicemedewerkers waarvan zij afhankelijk zijn voor de uitvoering van de visie.

Een leider implementeert de dienstenvisie:

Het bevorderen van betrokkenheid bij de servicevisie is van cruciaal belang als leiders de servicevisie moeten vertalen naar specifieke acties. De leider moet ook deelnemen aan andere acties en activiteiten om de visie te implementeren, inclusief het structureren van de organisatie; selecteren, accultureren en trainen van medewerkers; motiverend; informatie beheren; bouwteams; en het bevorderen van verandering, innovatie en het nemen van risico's.

Selecteren, Accultureren en trainen:

Selecteren, accultureren en trainen zijn drie gerelateerde en kritische leiderschapsactiviteiten. Selecteren houdt in dat voor elke taak de juiste servicemedewerker wordt gekozen. Accultureren houdt in dat de cultuur en visie van de organisatie worden bijgebracht in de geselecteerde personen. Training helpt medewerkers hun verantwoordelijkheden en taken te begrijpen en uit te voeren.

Informatie beheren:

Effectieve leiders zijn informatieverzamelaars die luisteren naar hun ondergeschikten en naar bronnen buiten de organisatie, met name klanten: "Ze zijn rond en beschikbaar, niet op afstand en ongenaakbaar. Ze lazen. Ze ontwikkelen brede informatienetwerken. Ze delen en delen informatie op gepaste wijze binnen de organisatie ".

Vooral serviceleiders zijn "diep en persoonlijk betrokken bij de klantenservice van hun bedrijf. Ze hebben persoonlijk klachtenlogs en brieven gelezen, zijn gebeld en waren goed zichtbaar en beschikbaar voor de achterban ". Ze zijn niet bereid om deze belangrijkste functie aan anderen in het bedrijf te delegeren, maar willen erbij betrokken zijn en 'zichzelf kennen'.

Leiders die hun oren afstemmen op medewerkers gebruiken opwaartse communicatie om de activiteiten en prestaties in het bedrijf te begrijpen. Specifieke communicatietypes die relevant kunnen zijn, zijn formeel (bijv. Meldingen van problemen en uitzonderingen bij de levering van diensten) en informeel (bijv. Discussies tussen contactpersonen en managers op het hoogste niveau). Leiders die dicht bij hun contactpersonen blijven, profiteren niet alleen door hun werknemers tevreden te houden, maar ook door meer over de klant te leren.

Teams bouwen:

Serviceleiders moeten samenwerken tussen hun volgers, om ondergeschikten te leren effectief samen te werken om doelen te bereiken. Bedrag de strategieën die worden gebruikt om ervoor te zorgen dat werknemers samenwerken, creëren samenwerkingsdoelen die alleen samen kunnen worden bereikt, met behulp van projectteams en taakgroepen, en door op groepen gebaseerde beloningssystemen te implementeren. Het bouwen van een effectief topmanagementteam om aan alle organisaties te laten zien dat teamwerk essentieel is - is zowel symbolisch als praktisch.