Evaluatie van de divisie en evaluatie van de manager van de divisie

Meestal wordt een onderscheid gemaakt (of zou moeten worden gemaakt) bij het meten van de prestaties van een divisie en dat van het evalueren van de prestaties van een divisiebeheerder tijdens het gebruik van ROI- en RI-tools. Er wordt gezegd dat het raadzaam is om onderscheid te maken tussen de maat van de prestaties van een divisie en die van de manager van een divisie.

ROI en RI geven aanwijzingen waar een organisatie verstandig kan zijn om investeringen te verhogen, te behouden of te verminderen en als andere dingen gelijk zijn, zijn een hogere ROI en RI wenselijk. Voor het evalueren van de managers van divisies hebben zowel ROI als RI echter nadelen, afhankelijk van hoe de resultaten voor een divisie worden geïnterpreteerd. Vele keren worden managers goed bevonden, ondanks de slechte prestaties van de divisie (zoals de ROI en RI) als gevolg van factoren die de manager niet onder controle heeft. De evaluatie van een manager is dus niet noodzakelijk identiek aan de evaluatie van de kosten-, omzet-, winst- of investeringsdivisie.

De essentiële kwestie in het onderwerp evaluatie - divisie of manager - is de norm of normen die moeten worden gebruikt ter vergelijking.

Er zijn verschillende bases die kunnen worden gebruikt voor vergelijking en evaluatie, zoals:

(i) Vergelijking met budgetten en doelen.

(ii) Vergelijking tussen verschillende afdelingen binnen het bedrijf.

(iii) Vergelijking met historische resultaten.

(iv) Vergelijking met bedrijfsgemiddelden.

(i) Vergelijking met begrotingen en streefdoelen:

Begrotingen en doelen zijn nuttige hulpmiddelen voor het beoordelen van de prestaties van divisiemanagers wanneer managers deelnemen en zich engageren om te voldoen aan gebudgetteerde doelen of doelen. Vergelijkingen van werkelijke en gebudgetteerde resultaten worden beschouwd als de best mogelijke vergelijking voor het beoordelen van de prestaties van een manager. Als de manager zijn doelen of budgetten haalt of overtreft, wordt hij beloond.

Het kan echter zijn dat zelfs met het beste management een divisie niet kan worden omgedraaid. Het is dus heel goed mogelijk dat de divisie of het centrum zou worden ontbonden, ook al had de manager een zeer positieve evaluatie ontvangen.

Het is denkbaar dat er conflicten zijn in de uitkomsten van een evaluatie op basis van gerichte prestaties met de resultaten van een evaluatie op basis van alternatieve kosten. Dit houdt alleen in dat de doelstellingen voor het evalueren van managers verschillen van de doelstellingen om een ​​deling te evalueren. Het topmanagement wil de manager belonen die goed presteert in een ongunstige situatie, maar omgekeerd bereid moet zijn om uit een slechte operatie te redden als er beter gebruik kan worden gemaakt van bedrijfsmiddelen.

(ii) Vergelijking tussen verschillende afdelingen binnen het bedrijf:

Vergelijking tussen verschillende divisies binnen een onderneming kan worden gemaakt en vervolgens kunnen divisies worden gerangschikt in termen van relatieve winstgevendheid. De rangorde die aan divisies wordt gegeven, zal de relatieve bijdragen van de verschillende afdelingen benadrukken.

Een dergelijke rangschikking mag echter niet worden gebruikt om de rangorde van de managers van verschillende divisies te bepalen, omdat van verschillende divisies wordt verwacht dat ze verschillende ROI's hebben. Het ROI is bijvoorbeeld over het algemeen hoger voor eenheden (divisies of bedrijven) die actief zijn op consumentenmarkten dan voor bedrijven die voornamelijk verkopen aan andere industriële bedrijven. Zowel ROI als RI moeten hoger zijn voor divisies met hogere risico's.

De prestaties van een bepaalde divisiemanager mogen niet worden vertroebeld door interne vergelijkingen die de aard van de divisies negeren. Een middelmatige manager kan mogelijk een respectabele ROI behalen in een divisie die actief is in een groeiende sector. Aan de andere kant kan een uitstekende manager het prima doen om een ​​ROI van 5% te behouden in een divisie die actief is in een afnemende sector.

(iii) Vergelijking met historische resultaten:

Het vergelijken van de huidige prestaties van een divisie met de historische (of vorige) prestaties van dezelfde divisie is een evaluatiemiddel dat de voorkeur verdient. Deze vergelijking verwijdert de zwakke punten die worden gevonden door divisies in verschillende sectoren te vergelijken. Historische vergelijkingen zullen relatieve verbetering of slechte resultaten laten zien.

Vergelijking van de huidige resultaten met de vorige resultaten moet echter met voorzichtigheid worden gebruikt voor het evalueren van de prestaties van een manager. De reden is dat het meten van de prestaties van een divisie mogelijk afhankelijk is van boekhoudkundige metingen, beleidsregels en methoden die de winstmeting in verschillende perioden kunnen beïnvloeden. Het is daarom moeilijk om te zeggen of historische resultaten goed of slecht zijn.

(iv) Vergelijking met gemiddelden uit de sector:

Het vergelijken van divisieresultaten met branchegemiddelden kan nuttig zijn omdat verschillen tussen divisies als gevolg van verschillen in de industrie geen invloed hebben op de vergelijking. Een divisie (en haar manager) kan worden gezien als beter of slechter dan de bedrijven waarmee ze concurreert.

Dergelijke vergelijkingen bieden echter hun eigen problemen, omdat van een divisie wordt verwacht dat ze een hogere ROI behalen dan een hele onderneming die in dezelfde branche actief is. Een divisie profiteert van deel uitmaken van een grotere organisatie. Naarmate de trend van diversificatie zich voortzet, wordt het steeds moeilijker om bedrijven te vinden waarmee de prestaties van een enkele divisie kunnen worden vergeleken.

Maciariello maakt de volgende significante opmerkingen over de evaluatie van de prestaties van een divisiemanager:

(1) Vaak wordt betoogd dat de divisie of manager die wordt geëvalueerd, alleen verantwoordelijk moet worden gehouden voor die items die kunnen worden beheerd door de manager of het centrum. Als de centrale directie beslist dat een bepaalde operationele divisie een bepaald aantal outputeenheden tegen een bepaalde prijs zal verkopen, heeft de divisiemanager geen controle over die beslissing en mag ze daarom niet worden beoordeeld op basis van de bedrijfsresultaten als die beslissing. heeft invloed op de resultaten.

De verschillende operationele divisies en managers zouden waarschijnlijk het best kunnen worden geëvalueerd door de werkelijke kosten te vergelijken met de gebudgetteerde kosten en niet te beoordelen op een bepaalde mate van winst per divisie. Met andere woorden, de managers en divisies zouden worden geëvalueerd op basis van de factoren die ze kunnen beheersen, namelijk de kosten.

(2) Een interessant probleem doet zich voor bij de implementatie van dit concept in een aanhoudend probleem, bijvoorbeeld hoe de prestaties van een manager die een bestaande divisie overneemt, waarin de activa, de bedrijfsstructuur en markten zijn vastgesteld voorafgaand aan de aankomst van de manager bij de roer.

De nieuwe manager kan de feiten niet controleren voordat hij lid wordt van de organisatie. De nieuwe manager kan worden geëvalueerd op basis van de resultaten van zijn eigen plan en doelen die hij vaststelt en werkt voor zijn prestaties. Kortom, hoe langer de manager bij de divisie is, hoe meer verantwoordelijkheid de manager neemt voor het succes van de divisie.