Top 12 persoonlijkheidskenmerken die van invloed zijn op het gedrag van een organisatie

Dit artikel werpt licht op de twaalf belangrijkste persoonlijkheidskenmerken die van invloed zijn op het gedrag van organisaties, dwz (1) autoritarisme, (2) bureaucratische persoonlijkheid, (3) machiavellianisme, (4) introversie en extraversie, (5) probleemoplossende stijl, (6) prestatie Oriëntatie, (7) Locus of Control, (8) Eigenwaarde, (9) Zelfcontrole, (10) Risicobereidheid, (11) Persoonlijkheid 'Type A' en 'Type B' en (12) Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).

1. Autoriteiten:

Het autoritarisme als concept werd ontwikkeld door de psycholoog Adorno tijdens de Tweede Wereldoorlog om de gevoeligheid voor autocratische, fascistische of antidemocratische oproepen te meten. Daarna werd het concept uitgebreid tot de menselijke persoonlijkheid. Volgens Adorno: "Dit concept verwijst naar de overtuiging dat er status- en machtsverschillen zouden moeten zijn tussen mensen in organisaties." Autoriteiten hebben de neiging morele waarde te hechten aan hun overtuigingen en zijn sterk gericht op conformiteit van regels en voorschriften. Zij geven vanzelfsprekend de voorkeur aan stabiele en gestructureerde werkomgevingen die worden geregeld door schone regels en procedures.

Verder geloven zij gehoorzaamheid en respect voor autoriteit en blinde acceptatie van autoriteit. Deze mensen zijn over het algemeen conservatieven die zich bezighouden met taaiheid en kracht, die goedgezind zijn en over het algemeen minder goed opgeleid zijn. Maar vanwege hun geloof in acceptatie van autoriteit maken ze goede volgers, werken ze beter onder direct toezicht en zijn ze productiever binnen een autoritaire organisatiestructuur.

2. Bureaucratische persoonlijkheid:

De persoonlijkheid van een bureaucratische persoon is gebaseerd op respect voor organisatorische regels en voorschriften. Hij is anders dan een autoritair persoon met betrekking tot het feit dat zijn acceptatie van autoriteit niet volledig en blind is. Een persoon die bureaucratisch van aard is, waardeert ondergeschiktheid, conformiteit aan regels, onpersoonlijke en formele relaties. Deze mensen worden betere supervisors als het soort werk routinematig, repetitief en procedureel is, omdat deze mensen niet innovatief zijn, geen risico's nemen en zich meer op hun gemak voelen bij het volgen van de gevestigde richtlijnen.

3. Machiavellisme:

Deze persoonlijkheidskenmerk van het machiavellianisme, ook bekend als Mach, is vernoemd naar Niccolo Machiavelli, die in de 16e eeuw schreef over het verkrijgen en gebruiken van macht.

De kenmerken van hoge MACH-werkgevers zijn als volgt:

(i) Een Mach-man is pragmatisch, handhaaft emotionele afstand en gelooft dat doelen middelen kunnen rechtvaardigen.

(ii) Een hoge Mach-man manipuleert meer, wint meer, is minder overtuigd en overtuigt anderen meer dan de lage machs.

(iii) Hoge Mach-mensen doen het goed als ze oog in oog staan ​​met anderen in plaats van indirect.

(iv) Deze mensen zijn succesvol wanneer de situatie een minimum aantal regels en voorschriften heeft.

(v) Hoge Mach-man heeft een hoog zelfvertrouwen en een hoog zelfbeeld. Ze zijn cool en berekenend en hebben geen enkele aarzeling om anderen te gebruiken of anderen te misbruiken om hun eigen doelen te dienen.

(vi) Ze worden niet gemakkelijk beïnvloed door een gevoel van vriendschap, vertrouwen of loyaliteit. Ze zijn vooral succesvol in het exploiteren van gestructureerde situaties en kwetsbare mensen.

We kunnen niet concluderen dat high machs goede werknemers maken of niet. Het antwoord hangt af van het type baan en van de vraag of morele en ethische waarden in aanmerking worden genomen bij het evalueren van de prestaties van een persoon.

4. Introversie en extraversie:

Deze twee termen worden over het algemeen geassocieerd met het interpersoonlijke gedrag van een individu en zijn gezelligheid. Extraverte mensen zijn sociale en sociale individuen, terwijl introverte mensen verlegen, stil en met pensioen zijn. Er is waargenomen dat introverten en extraverten mensen verschillende loopbaanoriëntaties hebben en een andere organisatorische omgeving vereisen om de prestaties te maximaliseren. Extraverte mensen zijn meer geschikt voor posities die een aanzienlijke interactie met anderen vereisen. Daarom worden leidinggevende posities gedomineerd door extraverten.

We kunnen dus stellen dat een extraverte leidinggevende eigenschap is om een ​​succesvolle manager te zijn. Aan de andere kant zijn introverte mensen meer geneigd om uit te blinken in smaken die denken en analytische vaardigheden vereisen. Een extreem introvert werkt het beste alleen in een rustig kantoor zonder externe onderbreking of invloed.

5. Probleemoplossende stijl:

Individuen hebben hun eigen stijl van het oplossen van hun problemen en het nemen van hun beslissingen en deze stijl van hun beïnvloedt hun persoonlijkheid op bepaalde manieren. Er zijn vier probleemoplossende stijlen gebaseerd op Don Hellriegll, John W. Slocum en Richard W. Woodman 'organisatiegedrag'.

Deze stijlen zijn:

(i) gevoelgevoelstijl:

De mensen die het sensatiegevoel hebben, zijn betrouwbaar, vriendelijk, sociaal en benaderen feiten met menselijke zorgen. Deze mensen zijn pragmatisch, methodisch en houden van banen waarbij mensencontracten en public relations betrokken zijn. Sommige geschikte gebieden van banen voor deze mensen zijn onderwijs, klantenrelaties, maatschappelijk werkers en marketing.

(ii) Sensation Thinking Style:

Mensen met sensatie-denkstijl zijn praktisch, logisch, beslissend en gevoelig voor details. Deze mensen geven de voorkeur aan bureaucratische organisaties. Ze zijn niet erg geschikt voor banen die interpersoonlijke relaties vereisen. Maar deze mensen zijn meer bedreven in technische taken, zoals productie, boekhouding, engineering en computers.

(iii) Intuïtie Gevoelstijl:

De personen met een intuïtiefegevoel zijn enthousiast, mensgericht, charismatisch en behulpzaam. De beroepen die geschikt zijn voor deze stijl zijn public relations, reclame, politiek en personeel.

(iv) Intuïtie denkstijl:

Deze mensen zijn erg creatief, energiek, ingenieus en houden van banen die een uitdaging vormen op het gebied van ontwerp en analyse, zoals systeemontwerp, wetgeving, onderzoek en ontwikkeling, topmanagement enzovoort.

6. Prestatie oriëntatie:

Prestatiegerichtheid of een hoge behoefte om te bereiken is een persoonlijkheidskenmerk dat varieert tussen verschillende soorten mensen en dat kan worden gebruikt om bepaald gedrag te voorspellen. De mensen met een zeer hoge prestatieoriëntatie proberen de dingen op een betere manier te doen. Ze willen het gevoel hebben dat hun succes of falen te danken is aan hun eigen acties. Deze mensen houden er niet van om gemakkelijke taken uit te voeren als er geen uitdaging of taken met een zeer hoog risico zijn, omdat het percentage mislukkingen groter is.

Deze mensen houden ervan de handelingen met gematigde moeilijkheden uit te voeren, zodat ze ook een gevoel van prestatie kunnen hebben en aan de andere kant is het percentage mislukkingen ook niet erg hoog. Of met andere woorden, presteerders zullen graag de klussen doen waarvan de uitkomst direct wordt toegeschreven aan hun inspanningen en de kansen op succes zijn zo-zo. De high achievers zullen het beter doen in sport, management en verkoop waar sprake is van matige moeilijkheidsgraden, snelle prestatiefeedback en directe relatie tussen inspanning en beloning.

7. Locus of Control:

Locus of control verwijst naar de overtuiging van een individu dat gebeurtenissen binnen iemands controle zijn (interne locus van controle) of worden bepaald door krachten buiten iemands controle. Sommige mensen geloven dat ze de baas zijn over hun eigen lot. Anderen zien zichzelf als pionnen van het lot, in de overtuiging dat wat er ook met hen gebeurt in hun leven te danken is aan hun geluk of lot. Het eerste type is gelabeld als internals en de laatste is externals genoemd. DE PERCEPTIE VAN EEN PERSOON VAN DE BRON VAN ZIJN OF HAAR FATE IS GEËINDIGD LOCUS VAN CONTROLE.

Een grote hoeveelheid onderzoek heeft consequent de volgende kenmerken van de internals en externen getoond.

Plaats van controle:

(i) Een persoon met een sterke interne locus of control heeft meer controle over zijn eigen gedrag. Hij gelooft dat hij gebeurtenissen over zijn eigen leven beheerst en zijn interne eigenschappen bepalen wat er in een bepaalde situatie gebeurt. Hij gelooft dat hij de baas is over zijn eigen dichtheid.

(ii) Deze mensen zijn actiever in het zoeken naar meer informatie om beslissingen te nemen. Ze zijn beter in het bewaren van de informatie en zijn minder tevreden over de hoeveelheid informatie die ze bezitten.

(iii) Internals zijn actiever sociaal.

(iv) Internals geven de voorkeur aan de resultaten van behaalde vaardigheden.

(v) Internals hebben meer kans om persoonlijk overtuigende beloningen en machtsbases te gebruiken en minder waarschijnlijk om dwang te gebruiken.

(vi) Deze mensen zijn onafhankelijker en minder vatbaar voor beïnvloeding door anderen.

(vii) Internals geven de voorkeur aan participatief beheer.

(viii) Onderzoek heeft aangetoond dat intern georiënteerde mensen een hogere status hebben, sneller vooruitgang boeken in hun loopbaan.

(ix) Internals nemen meer verantwoordelijkheid voor hun gezondheid en hebben betere gezondheidsgewoonten. Als gevolg hiervan zijn hun ziektegevallen en verzuim lager.

Externe Locus of Control:

(i) Mensen die hoog scoren op externaliteit zijn minder tevreden met hun baan, hebben een hoger ziekteverzuimpercentage, zijn meer vervreemd van de werkomgeving en zijn minder betrokken bij banen dan internals. Ze geven over het algemeen de voorkeur aan directief beheer.

(ii) In tegenstelling tot internals, geven deze mensen de voorkeur aan kansgerichte prijzen.

(iii) Een persoon met een sterke 'externe locus of control' voelt dat externe krachten de gebeurtenissen in zijn leven beïnvloeden en hij is overgeleverd aan het lot, het toeval of andere mensen. Hij gelooft dat alles zal gebeuren door de wil van God en niets of niemand kan het stoppen. Externe locus van controle verwijst

(iv) In tegenstelling tot de internals, zijn de externen meer geïnteresseerd in werkzekerheid en niet in loopbaanontwikkeling.

(v) Terwijl internals de voorkeur geven aan intrinsieke beloningen, bijv. een gevoel van en hij afhankelijk is van prestatie, zijn externanten meer geïnteresseerd in extrinsieke prijzen, het lot, toeval of andere mensen. Uit de hierboven genoemde kenmerken van internals en controles kan worden geconcludeerd dat internals beter zouden zijn op geavanceerde taken, waaronder de meeste management- en professionele taken of andere taken waarvoor complexe informatieverwerking en leren vereist is. Bovendien zijn ze geschikt voor banen waarvoor initiatief en onafhankelijkheid vereist zijn. Daartegenover staat dat externen goed werken op banen die goed gestructureerd en routinematig zijn en waarbij succes sterk afhankelijk is van koppeling met de aanwijzingen van anderen.

8. Eigenwaarde:

"Eigenwaarde verwijst naar het gevoel van het hebben of niet leuk vinden van jezelf." "Eigenwaarde is de mate van respect die een persoon voor zichzelf heeft." Deze eigenschap varieert van persoon tot persoon, omdat mensen verschillen in de mate waarin ze elk leuk of niet leuk vinden andere. Het onderzoek naar zelfvertrouwen biedt een aantal interessante inzichten in het gedrag van organisaties.

Een paar van de onderzoeksresultaten over zelfvertrouwen zijn:

(i) Eigenwaarde is direct gerelateerd aan de verwachtingen voor succes. Mensen met een hoog zelfbeeld geloven dat ze over het vermogen beschikken dat ze nodig hebben om te slagen op het werk.

(ii) Personen met een hoog zelfbeeld nemen meer risico's bij het selecteren van een baan. Ze kiezen vaker onconventionele banen dan mensen met een laag zelfbeeld.

(iii) Mensen met een laag zelfbeeld zijn gevoeliger voor invloeden van buitenaf dan mensen met een hoge zelfwaardering. Lage eergevoelens zijn afhankelijk van het ontvangen van positieve evaluaties van anderen. Het gevolg is dat ze eerder geneigd zijn om goedkeuring van anderen te vragen en meer geneigd zijn zich te conformeren aan de overtuigingen en het gedrag van degenen die ze respecteren dan de hoge achting.

(iv) In leidinggevende posities hebben de lage eeren de neiging om anderen te behagen en daarom minder geneigd impopulaire posities in te nemen dan hoge rendementen.

(v) Hoge eischen zijn meer tevreden met hun baan dan de lage eeren.

(vi) Mensen met een hoog zelfbeeld zijn heel vriendelijk, aanhankelijk, vinden het gemakkelijk om interpersoonlijke gehechtheden te vormen en vinden goed bij andere mensen. Mensen met een laag zelfbeeld zijn meestal kritisch ten opzichte van anderen, zijn over het algemeen depressief en geven anderen de schuld van hun eigen fouten.

(vii) Mensen met een hoog aanzien presteren goed, terwijl mensen met een lage waardering bijdragen aan slechte prestaties die op hun beurt een laag zelfbeeld versterken.

9. Zelfcontrole:

"Zelfmonitoring is een persoonlijkheidskenmerk dat het vermogen van een individu meet om zijn of haar gedrag aan externe situationele factoren aan te passen". Zelfmonitoring is een persoonlijkheidskenmerk dat onlangs de aandacht heeft getrokken. Het onderzoek naar zelfcontrole staat nog in de kinderschoenen, dus voorspellingen moeten worden bewaakt.

Primair bewijs suggereert echter de volgende punten:

(i) Aangezien zelfbewaking verwijst naar het vermogen van het individu om zijn of haar gedrag aan externe factoren aan te passen, kunnen personen met hoge zelfcontrole aanzienlijk aanpassingsvermogen vertonen door hun gedrag aan te passen aan externe, situationele factoren.

(ii) Hoge zelfmonitoren kunnen zich in verschillende situaties anders gedragen. Ze zijn in staat om opvallende tegenstrijdigheden tussen hun publieke, persoonlijke en private zelf te presenteren. Low self-monitoren kunnen niet afwijken van hun gedrag. Ze hebben de neiging om hun ware aard en houding in elke situatie weer te geven; daarom is er een hoge gedragsconsistentie tussen wie ze zijn en wat ze doen.

(iii) De zelfmonitors hebben de neiging om meer aandacht te schenken aan het gedrag van anderen en zijn beter in staat om zich aan te passen dan zelf-monitoren.

(iv) We kunnen ook veronderstellen dat high self-monitoren succesvoller zullen zijn in leidinggevende posities waar individuen meerdere en zelfs tegenstrijdige rollen moeten spelen. De hoge zelfcontrole kan verschillende gezichten plaatsen voor verschillende doelgroepen.

10. Risicobereidheid:

De neiging van mensen om risico's te nemen of risico's te vermijden varieert van persoon tot persoon, afhankelijk van de bereidheid van de mensen om risico's te nemen. Deze menselijke eigenschap heeft invloed op de beslissingsbevoegdheid van een manager. Deze individuele persoonlijkheidskennis bepaalt hoe lang het duurt voordat iemand een beslissing neemt of hoeveel informatie nodig is voordat hij een beslissing neemt.

Sommige mensen zijn erg bewust van aard, terwijl de anderen impulsief zijn. Een impulsieve persoon is een manager die veel risico's neemt; hij zal snelle beslissingen nemen en minder informatie gebruiken bij het maken van hun keuzes dan een zeer bewuste manager met weinig risico's. Maar het onderzoek toont aan dat de beslissingsnauwkeurigheid over het algemeen hetzelfde is in beide groepen.

Onderzoek heeft geconcludeerd dat managers in organisaties risicomijdend zijn, maar er zijn op dit punt nog steeds individuele verschillen. Sommige banen vereisen specifiek het nemen van personen met een hoog risico, bijvoorbeeld het werk van een makelaar in een beursvennootschap. Omdat in deze taak voor effectieve prestaties snelle beslissingen vereist zijn. Aan de andere kant zijn sommige banen zodanig dat het nemen van risico's een groot obstakel kan vormen, bijvoorbeeld het werk van een accountant die auditactiviteiten uitvoert. Deze taak moet worden ingevuld door iemand met een eigenschap die weinig risico oplevert.

11. Persoonlijkheid 'Type A' en 'Type B':

Mensen die ongeduldig, agressief en zeer competitief zijn, worden aangeduid als 'Type A'-persoonlijkheid. Maar degenen die gemakkelijk in de omgang, ontspannen en niet-competitief zijn, worden aangeduid als 'Type B'-persoonlijkheid. Type 'A' mensen zijn vaak erg productief omdat ze heel hard werken. Hun negatieve kant is dat ze heel ongeduldig zijn, goede teamspelers, meer prikkelbaar en slecht beoordeeld. Type 'B' mensen doen het beter op ingewikkelde taken met beoordeling en nauwkeurigheid dan op snelheid en hard werken.

Ondanks Type 'A's harde werk, zijn de Type' B 'mensen degenen die het naar de top lijken te halen. Grote verkooppersonen zijn meestal Type A's, terwijl hogere leidinggevenden over het algemeen Type B's zijn. De reden hiervoor is dat promoties in zakelijke en professionele organisaties meestal naar diegenen gaan die 'wijs zijn' in plaats van degenen die slechts haastig zijn, degenen die tactvol zijn, in plaats van degenen die vijandig zijn en degenen die creatief zijn in plaats van degenen die creatief zijn die slechts behendig zijn in een competitieve pas. "

12. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI):

De persoonlijkheidstheorie voorgesteld door Carl Jung identificeerde de manier waarop mensen de voorkeur gaven aan het waarnemen van hun omgeving. Bijna Twintig jaar later ontwikkelden Briggs en Myers de Myers - Briggs type indicator (MBTI) een persoonlijkheidstest die elk van de eigenschappen in het model van Carl Jung meet. MBTI is in feite een van de meest gebruikte persoonlijkheidstests. Het wordt door veel organisaties gebruikt om mensen voor een bepaalde functie te selecteren.

Het meet hoe mensen hun aandacht richten (extravert of introvert), informatie verzamelen (voelen of intuïtie), hetzelfde verwerken (denken of voelen) en zich uiteindelijk naar de andere wereld richten (beoordelen of waarnemen). MBTI combineert de vier classificaties vervolgens in 16 persoonlijkheidstypes.

Het alfabet (E) staat voor extrovert, (I) staat voor introvert, (S) voor detectie, (N) voor instelling, (T) voor denken, (F) is gevoel, (J) beoordelen en (P) waarnemen. Als we bijvoorbeeld zeggen dat marketingmensen meestal ESTJ zijn, betekent dit dat ze extraverte, sensing, denkende en beoordelende typen zijn. MBTI als een test van persoonlijkheidstype is zo populair, dat veel organisaties hun werknemers aanmoedigen om hun vierlettertype te onthullen, zodat anderen in de organisatie hun persoonlijkheid beter kunnen begrijpen.

Uit de bovengenoemde persoonlijkheidskenmerken, wordt het heel duidelijk dat het begrijpen van persoonlijkheid van enorme hulp is bij de selectie van juiste landen van mensen voor verschillende banen. Analyse van de wil van een persoon toont zijn sterke en zwakke punten. Een persoon kan ongeschikt zijn voor één baan, maar kan geschikt zijn voor een ander omdat de functievereisten anders kunnen zijn. Het begrijpen van de persoonlijkheid zal ook helpen bij het ontwerpen van de trainingsprogramma's voor het personeel in de organisatie.

Persoonlijkheid helpt de managers om te begrijpen waarom werknemers zich gedragen zoals ze doen en welke stimuleringsprogramma's moeten worden ontworpen om de werknemers te motiveren. Verder heeft persoonlijkheid een grote invloed op de werkprestaties, met name in een baan met een hoge inhoud voor menselijke relaties, waar het grootste deel van de werkdag wordt besteed aan de interactie met andere mensen.

Persoonlijkheid is de belangrijkste bepalende factor voor de persoon die de sleutelbaan vervult. De persoonlijkheid van elke man openbaart zich in de manier waarop hij met zijn meerdere, zijn ondergeschikten en andere mensen werkt. Als gevolg hiervan, wanneer een persoon in een baan verandert, moet iedereen zich aanpassen aan een hele reeks veranderingen in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd. Dit alles zal van invloed zijn op de individuele prestaties en de prestaties van de organisatie.

Waarschijnlijk is de beste uitspraak over de persoonlijkheid vele jaren geleden gedaan door Kluckhohn en Murray, die zeiden dat de persoonlijkheid van een persoon, zoals alle andere mensen, net als die van andere mensen is.