Conflictsniveaus in een organisatie: 4 niveaus

Dit artikel werpt een licht op de vier belangrijke niveaus van conflicten in de organisatie, namelijk (1) Conflict op individueel niveau, (2) Interpersoonlijk conflict, (3) Groepsniveau Conflict en (4) Conflict op organisatieniveau.

(I) Individueel niveauconflict:

Het management moet in gedachten houden dat alle individuen conflicten in zichzelf hebben. Conflicten ontstaan binnen een individu wanneer zijn drijfveren en motieven worden geblokkeerd of hij wordt geconfronteerd met concurrerende rollen en doelen en hij is niet in staat om beslissingen te nemen.

Factoren van conflicten bij individuen:

1. Onacceptatie:

Ieder individu heeft een bekend acceptabel alternatief in termen van zijn eigen doelen en percepties. Aangezien het door de organisatie geprefereerde alternatief niet bevredigend voor hem is, kan hij het niet accepteren. Onaanvaardbaarheid is subjectief omdat het alternatief dat onaanvaardbaar is voor iemand acceptabel kan zijn voor een ander individu. Wanneer het alternatief onaanvaardbaar is voor een persoon, zal hij zoeken naar nieuwe alternatieven. Zijn zoektocht naar een aanvaardbaar alternatief gaat door. Maar soms leidt herhaaldelijk falen om aanvaardbare alternatieven te vinden tot een herdefiniëring van aanvaardbaar.

2. Onvergelijkbaarheid:

Het individu kent de waarschijnlijkheidsverdeling van de alternatieven, maar hij kan geen beslissing nemen omdat de uitkomsten onvergelijkbaar zijn. Wanneer de resultaten niet vergelijkbaar zijn, kan er geen beslissing worden genomen. Evenzo kan een individu ook geen juiste vergelijking van alternatieven maken. Vergelijking vereist duidelijkheid, vergelijkingsmethode, inclusief het toekennen van gewichten aan verschillende componenten, rationaliteit in houding en gedrag en de competentie om de taak uit te voeren.

De vergelijkingsprocedure hangt ook af van de duidelijkheid en daadkracht van het individu met betrekking tot de minimale prestatienorm. Als het individu niet veel duidelijkheid heeft over de verwachting, kan hij geen vergelijking maken. De staat van onvergelijkbaarheid veroorzaakt veel spanning en conflicten voor het individu.

3. Onzekerheid:

Individuen zijn onzeker over de omgevingen binnen en buiten de organisaties. Als de omgeving op de juiste manier kan worden weergegeven, kan het gedrag van de mensen met betrekking tot de aanvaardbaarheid van het alternatief en de werkzaamheid van het alternatief met zekerheid worden vastgesteld. In een staat van onzekerheid voelt het individu gefrustreerd, wat uiteindelijk weerspiegeld wordt in een conflict. Binnen een individu zijn er meestal een aantal concurrerende doelen en rollen.

Soorten conflicten binnenin zichzelf:

(a) Frustratie

(b) Doelconflict en

(a) Frustratie:

Wanneer een persoon niet in staat is om te doen wat hij wil doen, raakt hij gefrustreerd. Frustratie is het hoogste niveau van ontevredenheid dat op zijn beurt in het individu conflicten genereert. Dit wordt meestal veroorzaakt wanneer de gemotiveerde driften van een persoon worden geblokkeerd voordat hij zijn doel bereikt. Deze blokken kunnen fysiek of mentaal / sociaalpsychologisch zijn. Frustratie leidt op zijn beurt tot een afweermechanisme.

Het defensieve mechanisme of de uitkomst of de reactie van frustratie is in het algemeen ingedeeld onder vier hoofden:

(i) Agressie

(ii) Intrekking

(iii) Fixatie en

(iv) Compromis.

Een persoon wil bijvoorbeeld een kamer binnengaan via de deur, die is afgesloten. Deur is het fysieke blok. Ondanks zijn inspanningen, als hij de deur niet kan openen, zal hij zijn toevlucht nemen tot agressie, dwz de deur schoppen. Een ander alternatief kan zijn terugtrekking uit de situatie, dwz de deur. Als dat niet werkt, kan hij zijn toevlucht nemen tot fixatie, oftewel hernieuwde pogingen om de deur te openen. Ten slotte kan hij compromissen sluiten, dwz. Als hij de kamer niet door de deur kan binnengaan, probeer dan door het raam dat wil zeggen het kiezen van een alternatieve manier van handelen, naar welk alternatief hij ook kiest, er zal een conflict zijn vanwege frustratie.

(b) Doelconflict:

Een algemene bron van conflict voor een individu in de organisatie is het bestaan van twee of meer concurrerende doelen. Dit type conflict heeft zowel positieve als negatieve kenmerken. Doelconflict treedt op wanneer twee of meer motieven elkaar blokkeren. Wanneer een persoon niet in staat is om een beslissing te nemen over het te bereiken doel, hetzij vanwege positieve en negatieve kenmerken die bestaan in de doelen of het bestaan van twee of meer concurrerende doelen, veroorzaakt dit veel conflicten in het individu. In dit verband zijn drie soorten doelconflicten geïdentificeerd.

Dit zijn:

(i) Conflict aanpak-aanpak

(ii) Conflict aanpak-vermijden

(iii) Conflict vermijden-vermijden

(i) Benadering - Conflict tussen benadering:

Aanpak - Aanpakconflict is een situatie die ontstaat wanneer een persoon twee of meer even aantrekkelijke maar elkaar uitsluitende doelen nadert. Hij kan niet kiezen welke van de twee beter is, bijvoorbeeld dat een persoon moet kiezen tussen het accepteren van een promotie in de huidige organisatie en het aannemen van een gewenste baan bij een andere organisatie. Dit type conflict heeft de minste invloed op het gedrag van de organisatie.

Approach-Approach-conflict kan worden opgelost met de hulp van Leon Festinger's bekende theorie van 'Cognitive Dissonance'. Dissonantie betekent psychisch ongemak of conflict. Het individu kan de dissonantie verminderen door het kennen van een baan die beslist beter is dan de andere. Hij kan de informatie manipuleren door de specifieke beslissing die hij neemt te rationaliseren, meer gunstige informatie over de gemaakte keuze te zoeken en de informatie die dissonantie veroorzaakt te vermijden.

(ii) Conflict aanpak-vermijden:

Aanpak-vermijden conflict is een situatie waarin een enkel doel zowel positieve als negatieve kenmerken heeft. Hij is gemotiveerd om het doel te benaderen vanwege de positieve kenmerken, maar tegelijkertijd gedwongen om het te vermijden vanwege zijn negatieve eigenschappen. Een persoon kan bijvoorbeeld een promotie aangeboden krijgen met een veel hogere beloning en status, maar weg van zijn woonplaats.

In deze benadering is het conflict maximaal wanneer de benaderingsvermijdingscurves elkaar ontmoeten, zoals weergegeven in de volgende afbeelding:

De beslissing kan worden genomen om het conflict op te lossen door te kijken naar de gradiënten van vermijdings- en naderingselementen. Als de helling van een van hen steiler is dan het evenwichtspunt K, betekent dit dat de andere er overheen zal zijn. Vandaar dat het doel wordt aanvaard omdat de benadering met positieve elementen minder steil is en boven de vermijdingsgradiënt een negatief element heeft.

In figuur 2 wordt het doel vermeden omdat voorbij het evenwicht de gradiënt van benadering steiler is dan vermijden. Met andere woorden, het vermijden overstijgt de benadering; vandaar dat het doel wordt afgewezen. Dit type doelconflict is zeer relevant voor gedrag in organisaties.

(iii) Aanpak vermijden-vermijden:

Ontwijkingsvermijdend conflict ontstaat wanneer een persoon moet kiezen tussen twee alternatieven, elk met negatieve aspecten. Beide alternatieven zijn even onaantrekkelijk. Een persoon kan bijvoorbeeld een hekel hebben aan zijn huidige baan, maar het alternatief van aftreden en het zoeken naar een andere baan kan even onaantrekkelijk zijn.

Gewoonlijk is het, als beide doelen onaantrekkelijk zijn, relatief gemakkelijker om conflicten op te lossen door beide te vermijden. Maar in bepaalde situaties is het misschien niet mogelijk om beide doelen te vermijden. In een dergelijke situatie kan het doel met relatief minder negatief element worden behouden en het andere verlaten. Vermijden - Vermijden is geen gemakkelijke taak, maar beide hebben negatieve elementen.

In de bovengenoemde conflictsituaties zal het individu zich ontevreden voelen
de organisatie omdat zijn verwachtingen niet worden vervuld door de organisatie. Dit zal leiden tot congruentie tussen individuele doelen en die van de organisatie. Hoewel Approach-Approach conflict misschien een beetje schrijnend is voor de individuen, kunnen andere doelconflicten behoorlijk disfunctioneel zijn voor zowel de organisatie als de individuele leden. De algemene aanpak voor het management zou moeten zijn om doelconflicten op te lossen door compatibiliteit te bouwen en geen conflict tussen persoonlijke en organisatorische doelen.

(c) Rolconflict:

Iedereen speelt een aantal rollen in sociale en organisatorische situaties. Hoewel alle rollen die hij in de organisatie inbrengt relevant zijn voor zijn gedrag, is zijn organisatorische rol het belangrijkst in de studie van organisatiegedrag. Van elk individu in de organisatie wordt verwacht dat het zich op een bepaalde manier gedraagt terwijl het een specifieke rol vervult.

Wanneer de verwachte rol anders is of tegengesteld aan het gedrag dat door het individu in die rol wordt verwacht, ontstaat rolconflict omdat er geen manier is om aan de ene verwachting te voldoen zonder de andere te verwerpen. In organisatorisch opzicht speelt iedereen de rol van superieur en ondergeschikt. Wanneer er een andere verwachting is ten opzichte van zichzelf en anderen, zou er een conflict moeten ontstaan.

Evenzo kan er ook een conflict optreden wanneer er sprake is van overlapping van de twee rollen die tegelijkertijd door dezelfde persoon worden gespeeld. Een superieur berispt zijn ondergeschikte bijvoorbeeld voor de vervaldatums en tijdens deze cursus communiceert zijn baas met hem. Omdat hij zo overladen was met woede over zijn ondergeschikte dat hij zijn rol als superieur niet naliet en de rol van ondergeschikte op zich nam met als gevolg dat hij ook zijn baas verloor. Deze overlapping veroorzaakt vaker een conflict met het individu als gevolg van rolprestaties.

Er kunnen vier soorten rolconflicten zijn:

(i) Intra-afzender rolconflict:

Het rolconflict binnen de afzender ontstaat wanneer een persoon wordt gevraagd om een taak te verrichten binnen bepaalde limieten, die hij niet kan of tijd en middelen niet voldoende zijn om de klus te klaren. In dit geval zijn de verwachtingen van een enkel lid van een rol onverenigbaar.

(ii) Rollenconflict tussen afzenders:

In het rolconflict tussen afzenders kunnen de verwachtingen van een afzender in strijd zijn met die van een of meer afzenders.

(iii) Conflict met de eigen rol:

Zelfrolconflict treedt op wanneer iemand wordt gevraagd een klus te klaren die onverenigbaar is met zijn eigen waardesysteem. Een manager kan bijvoorbeeld worden gevraagd om een klus te klaren door een aantal overheidsfunctionarissen om te kopen, maar zijn waardesysteem en zijn geweten staan hem misschien niet toe dat te doen.

(iv) Interrolconflict:

Interrolconflict ontstaat wanneer een individu meerdere en uiteenlopende rollen simultaan bezet en de verwachtingen die samenhangen met deze verschillende rollen onverenigbaar zijn.

Van elke persoon met een bepaalde functie in de organisatie wordt verwacht dat hij zich op een bepaalde manier gedraagt. Dit staat bekend als de rolverwachting van die persoon. Wanneer de rolverwachtingen niet goed worden gecommuniceerd naar de individuen, kan dit leiden tot (a) rolambiguïteit, (b) rolconflict en (c) roloverbelasting.

(a) Rolambiguïteit:

Als de verwachtingen in verband met een rol onduidelijk of ondubbelzinnig zijn gedefinieerd, zal het individu moeilijkheden ondervinden bij het uitvoeren van die rol. De rol ambiguïteit kan zeer stressvol zijn voor de individuen. Rol ambiguïteit kan ontstaan in twee situaties, een wanneer de taken van de ondergeschikte niet goed worden gecommuniceerd door de manager, ten tweede, wanneer de ondergeschikte de baas niet goed heeft begrepen. In beide gevallen krijgen ondergeschikten functies toegewezen zonder voldoende voorbereiding op die rollen.

(b) Rolconflict:

Rolconflict ontstaat wanneer de rolverwachtingen worden begrepen, maar vanwege een of andere reden kunnen ze niet worden nageleefd. De persoon in dit geval kan niet reageren op de verwachtingen van andere personen. Rolconflict is een andere bron van potentiële spanning.

(c) Roloverbelasting:

Roloverbelasting ontstaat wanneer te veel rolverwachtingen aan een persoon op een bepaald moment worden gecommuniceerd. Managers kunnen overbelasting creëren voor hun ondergeschikten wanneer zij vertrouwen op unidirectionele communicatie. Wanneer waardevolle feedback van de ondergeschikten er niet is, zijn de managers niet in staat om te leren wanneer of waarom een ondergeschikte stress ervaart.

Rolconflicten zijn afhankelijk van:

(i) Bewustzijn van rolconflicten

(ii) Acceptatie van tegenstrijdige werkdruk

(iii) Vermogen om stress te tolereren

(iv) Algemene persoonlijkheidssamenstelling

Rolconflicten kunnen spanningen tussen individuen veroorzaken en beïnvloeden hun houding en gedrag negatief. Het kan los van de hierboven genoemde factoren door een persoon worden opgelost door de rol volgens overtuiging en de normen van rechtvaardigheid en fair play te spelen. Hij zal de rol spelen in overeenstemming met gestandaardiseerd en objectief verwachtingspatroon in relatie tot zichzelf en anderen.

(II) Interpersoonlijk conflict:

Interpersoonlijk conflict is een conflict tussen twee of meer individuen en is waarschijnlijk het meest voorkomende en meest erkende conflict. Alle conflicten zijn in feite interpersoonlijke conflicten omdat de meeste conflicten betrekking hebben op conflicten tussen een persoon in de ene organisatie of een groep en een andere persoon in een andere organisatie of een groep.

Ieder individu heeft een afzonderlijke aanvaardbare alternatieve handelwijze en verschillende individuen geven de voorkeur aan verschillende alternatieven. De organisatie zelf creëert situaties waarin twee personen in conflictsituaties worden geplaatst. Dit kan een conflict met zich meebrengen, bijvoorbeeld tussen twee managers die strijden om beperkt kapitaal en mankracht.

Een ander soort interpersoonlijk conflict kan betrekking hebben op onenigheid over doelen en doelstellingen van de organisatie. Deze conflicten worden benadrukt wanneer ze eerder op meningen dan op feiten zijn gebaseerd. Adviezen zijn zeer persoonlijk en subjectief en kunnen leiden tot kritiek en meningsverschillen. Deze conflicten zijn vaak het gevolg van persoonlijkheidsconflicten.

Volgens Whetten en Cameron zijn er vier bronnen van interpersoonlijke conflicten.

(1) Persoonlijke verschillen:

Persoonlijke verschillen kunnen een belangrijke bron van conflict tussen individuen zijn. Individueel verschillen vanwege iemands opvoeding, culturele en familietradities, familieachtergrond, opleidingservaring en waarden.

(2) Informatietekort:

Gebrek aan informatie kan een andere bron van interpersoonlijke conflicten zijn. Dit type conflict is vaak het gevolg van het uitvallen van de communicatie in de organisatie.

(3) Rol-incompatibiliteit:

Een andere bron van interpersoonlijke conflicten kan een rol spelen in compatibiliteit. In de hedendaagse interfunctionele organisaties hebben veel managers functies en taken die onderling afhankelijk zijn en de individuele rollen van deze managers mogelijk onverenigbaar zijn.

(4) Stress van het milieu:

Het interpersoonlijke conflict kan ook te wijten zijn aan omgevingsstress. Stress van het milieu ontstaat door schaarse of krimpende hulpbronnen, inkrimping, concurrentiedruk en hoge mate van onzekerheid. Interpersoonlijke conflicten hebben de neiging om zichzelf op te lossen, omdat de conflicterende partijen niet in de positie zijn om zeer lang gespannen te blijven. Tijd is de helende factor voor deze conflicten. In het geval dat de interpersoonlijke conflicten van aanhoudende aard zijn, kan dit worden opgelost door middel van counseling, effectieve communicatie, onderhandelingen winnen en transactionele analyse. Het management moet de redenen voor conflict analyseren en besluiten om een sfeer van openheid en wederzijds vertrouwen in de organisatie te creëren.

(III) Conflict op groepsniveau:

Een groep bestaat uit twee of meer personen die met elkaar in wisselwerking staan, een goed gedefinieerde structuur van rol- en statusrelaties hebben en een systeemwaarde en -normen hebben voor de probleemloze werking van de groep. Groepen beïnvloeden niet alleen het gedrag van hun leden, maar hebben ook invloed op andere groepen en de organisatie als geheel. In dit proces van interactie ontstaan twee soorten conflicten (A) Intragroep en (B) Intergroep.

(A) Intragroepconflict:

Intragroepsconflict ontstaat wanneer verschillen opduiken tussen de leden van de groep. Het individu wil misschien in de groep blijven voor sociale behoeften, maar kan het oneens zijn met de methoden van de groep. Intra-group conflict kan op drie manieren ontstaan.

(i) Wanneer de groep voor een nieuw probleem staat

(ii) Wanneer nieuwe waarden worden geïmporteerd uit de sociale omgeving in de groep en

(iii) Wanneer iemands extra groepsrol in conflict komt met zijn intragroepsrol.

Intragroepsconflict is als het interpersoonlijke conflict met het verschil dat de personen die betrokken zijn bij de conflictepisode tot een gemeenschappelijke groep behoren. De oorzaken zijn vergelijkbaar met die van interpersoonlijke conflicten.

(B) Conflict tussen groepen:

Conflicten tussen verschillende groepen in de organisatie worden intergroepsconflicten genoemd. Intergroepsconflicten kunnen ook worden verklaard in termen van organisatorische conflicten.

Oorzaken van intergroepsconflicten kunnen onder vier hoofden worden samengevat:

(i) Ontbreken van gezamenlijke besluitvorming

(ii) Verschil in doelen

(iii) Verschil in waarneming en

(iv) Verschil in doelen en perceptie.

(i) Ontbreken van gezamenlijke besluitvorming:

Organisatie bestaat uit verschillende groepen. Elke groep stelt de urgentie om maximaal deel te hebben aan de beperkte middelen en drukt op de acceptatie van een eigen tijdschema voor de uitvoering van een taak. Als de wensen van een groep met betrekking tot middelen en tijdschema worden geaccepteerd, kan geen recht worden gedaan aan andere groepen, wat uiteindelijk zal leiden tot organisatorische ondoeltreffendheid. Gezamenlijke besluitvorming is de enige oplossing om het conflict op te lossen. De conflicterende partijen kunnen samen zitten en hun eigen behoeften bespreken in het algemene organisatorische perspectief.

(ii) Verschil in doelen:

Het verschil in doelen ontstaat als gevolg van de volgende redenen:

(a) Factoren die van invloed zijn op de gemeenschappelijkheid binnen de organisatie, zoals heterogeniteit in groepen

(b) Factoren die van invloed zijn op de duidelijkheid en consistentie van de beloningsstructuur en

(iii) Verschil in Perceptie:

Verschillen in perceptie die intergroepsconflicten veroorzaken, ontstaan als gevolg van:

(a) Leden met verschillende informatiebronnen

(b) Verschillende technieken voor het verwerken van de informatie

(d) Verschil in doelen.

In sommige situaties kan er intergroepsconflict optreden bij verschil in doelen en zowel perceptie.

Structureel, kon organisatieconflict onder vier hoofden worden verdeeld:

(a) Hiërarchisch conflict:

Het hiërarchische conflict is dat conflict dat bestaat tussen verschillende organisatieniveaus. Het beheer op middelste niveau kan bijvoorbeeld conflicteren met het beheer op het hoogste of lagere niveau.

(b) Functioneel conflict:

Wanneer er een conflict bestaat tussen verschillende functionele afdelingen van de organisatie, wordt dit functioneel conflict genoemd. De productieafdeling kan bijvoorbeeld in conflict zijn met de marketingafdeling.

(c) Line-Staff Conflict:

Line Staff Conflict kan worden vermeld als het conflict tussen leden van de lijn en personeelsleden. Aangezien de personeelsleden geen gezag hebben over de personen in lijnconflicten wordt gegenereerd.

(d) Formeel-informeel conflict:

Wanneer het conflict tussen de formele en informele organisaties bestaat, staat het bekend als formeel-informeel conflict.

Organisatorische conflicten, hoewel volledig niet te vermijden, kunnen worden voorkomen en opgelost om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.

(IV) Conflict op organisatieniveau:

Alle conflicten die in de voorgaande discussie zijn besproken, hebben betrekking op conflicten binnen de instellingen van de organisatie. Er vinden op organisatorisch niveau conflicten plaats tussen organisaties die op de een of andere manier van elkaar afhankelijk zijn. Conflicten op individueel niveau, groepsniveau of intergroepsniveau zijn allemaal inherent aan het conflict op organisatieniveau. Het conflict op organisatieniveau kan zich voordoen tussen de koper- en verkoperorganisatie, tussen vakbond en organisaties die de leden in dienst hebben, tussen overheidsinstanties die bepaalde organisaties reguleren en de organisaties die door hen worden beïnvloed.

Managers moeten proberen te leven met dit soort conflicten. Als het conflict goed wordt afgehandeld, kan het constructief zijn om de resultaten te bereiken. Het kan een stimulans zijn, het kan een uitdaging en een motiverende kracht zijn om de organisatie in beweging te houden.