Delegatie van autoriteit en belemmeringen voor een goede delegatie

Organisatie is nauw verwant aan de andere managementfasen. Dit wordt meer voor de hand liggend wanneer we veranderingen in de organisatiestructuur en projecteffecten van dergelijke wijzigingen op de andere beheertaken beschouwen.

In feite moeten veranderingen in de organisatiestructuur gepaard gaan met geschikte wijzigingen in de fasen van planning, personeelsbeheer en controle van het management. Het wordt duidelijker wanneer men onthoudt dat de organisatie alleen tot leven komt in samenhang met andere managementtaken. Daarom moet organisatie altijd worden beschouwd als een onderdeel van de totale managementtaak.

Delegatie van autoriteit:

Autoriteit delegatie is de sleutel tot organisatie. In feite is geen enkele organisatie mogelijk zonder delegatie, omdat ze veronderstelt dat ondergeschikten in de organisatie niet bestaan, terwijl één man alles doet. Bij het vaststellen van de organisatiestructuur moet de manager activiteiten groeperen, toewijzen aan verschillende personen in de organisatie en autoriteit delegeren die nodig is voor hun effectieve en efficiënte werking om de missie van de onderneming te realiseren.

Delegatie is dus een essentieel proces dat onmisbaar is voor alle organisaties. Het principe van de span of management vereist ook dat autoriteit wordt gedelegeerd aan ondergeschikten. Het ligt daarom voor de hand dat wanneer de manager gezag delegeert, hij of zij ondergeschikte posities creëert en daardoor de organisatie mogelijk maakt.

Bij het delegeren van autoriteit moet de manager weten wat moet worden gedelegeerd en tot welke limiet. Geen enkele manager kan gezag delegeren dat hij of zij niet heeft, noch kan hij of zij al zijn of haar autoriteit delegeren zonder zijn of haar positie als manager op te offeren.

Elementen / kenmerken van de gezagsdelegatie:

Delegatie van bevoegdheden kent drie basiskenmerken, ongeacht het niveau waarop autoriteit wordt doorgegeven aan de ondergeschikten:

(i) Toewijzing van taken en plichten die dat zijn, aangeven wat werkondergeschikten moeten doen.

(ii) Toekenning van autoriteit, dat wil zeggen, de uitvoerende macht die autoriteit delegeert, moet voldoende rechten of toestemming overdragen aan de ondergeschikten, om hen te helpen de toegewezen taken uit te voeren.

(iii) Het creëren van een verplichting, dat wil zeggen, zodra taken zijn toegewezen en autoriteit is gedelegeerd, wordt de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van taken dan spontaan vastgelegd. Volgens Fayol is dit het afschaffen van verantwoordelijkheid van de ondergeschikten voor het uitvoeren van de toegewezen taken.

Aldus vormen taken, bevoegdheden en verplichtingen drie belangrijke bestanddelen van delegatie. Al deze drie aspecten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en een verandering in de ene is onontkoombaar voor aanpassing in de andere.

Barrière voor delegatie:

Van de kant van Executives:

(i) Er zijn managers die er de voorkeur aan geven een groter deel van hun autoriteit achter te houden onder het voorwendsel dat zij ondanks delegatie zelf nog steeds verantwoordelijk blijven voor de uitvoering van de taken. Zo'n psychologie is zelfvernietigend en veroorzaakt echte grenzen aan delegatie.

(ii) Bepaalde persoonlijke attitudes zijn ook belangrijk bij het maken van echte delegatie. Elke delegatie moet een zekere mate van autoriteit of discretie inhouden. Het is niet waarschijnlijk dat de beslissing van een ondergeschikte precies gelijk is aan die van de delegator zelf. Vandaar dat een manager ontvankelijk moet zijn en een kans moet geven aan de ideeën van andere individuen.

Op dezelfde manier, om delegatie realistisch en effectief te maken in de ware zin van het woord, moet de manager niet alleen bereid zijn de beslissingsbevoegdheid de niveaus van de organisatiestructuur naar beneden te duwen, maar ook bereid zijn om anderen toe te staan ​​fouten te maken. Het is des te belangrijker dat de manager ondergeschikten moet geloven en vertrouwen.

(iii) Gebrek aan vaardigheid om goed te sturen is nog een andere belemmering voor succesvolle delegatie van de kant van de topbestuurders.

Van de kant van de personeelsleden:

(i) Er zijn ook reële obstakels voor een ondergeschikte afvaardiging. Zelfs wanneer de manager bereid is om een ​​deel van zijn of haar autoriteit te delegeren, vindt de ondergeschikte het gemakkelijker en gemakkelijker dicteren te nemen en de leidinggevende te vragen in plaats van betrokken te zijn bij het creatieve proces van besluitvorming.

(ii) Angst voor kritiek kan de ondergeschikte ook ervan weerhouden om delegatie te accepteren; gebrek aan vertrouwen is nog een ander ernstig probleem.

(iii) Bovendien, maken gebrek aan noodzakelijke informatie en middelen om de toegewezen taken te doen ook ondergeschikten aarzeling in het accepteren van delegatie.