Dejobbing: betekenis, technieken en voorbeelden

Lees dit artikel om meer te weten te komen over Dejobbing. Na het lezen van dit artikel zul je leren over: 1. Betekenis van dejachten 2. Technieken van dejobbing 3. Enkele voorbeelden.

Betekenis van Dejobbing:

"Dejobbing is het verbreden van de verantwoordelijkheden van de banen van het bedrijf en het aanmoedigen van werknemers om zich niet te beperken tot wat op hun functiebeschrijvingen staat".

De belangrijkste redenen om te dejachen zijn:

ik. Privatisering, globalisering, technologische ontwikkelingen, politieke instabiliteit en een verschuiving naar een diensteneconomie hebben de behoefte aan organisaties om responsief, flexibel en competitiever te worden, vergroot. De organisatorische methoden die de managers gebruiken om dit te bereiken, hebben de betekenis van een baan verzwakt als een goed gedefinieerde en duidelijk afgebakende reeks verantwoordelijkheden.

ii. Medewerkers houden tegenwoordig niet van gestandaardiseerde, routinematige operaties. Ze willen dat het werk zinvoller, uitdagender en interessanter wordt. Het concept van een goed gedefinieerde baan met een duidelijk afgebakende reeks verantwoordelijkheden wordt dus steeds vaker in twijfel getrokken door de huidige werknemers die meer kennis en veeleisend zijn.

Technieken van Dejobbing:

Bepaalde technieken die hebben geholpen bij het herdefiniëren van de banen worden als volgt verklaard:

(i) Vlakkere organisaties:

Traditionele organisaties hebben piramidevormige organisaties met zeven of meer managementlagen. De meeste van de vooruitstrevende organisaties van vandaag hebben matrijsbeheerlagen teruggebracht tot nauwelijks drie of vier niveaus, door de flats op het hoogste niveau in te korten.

Platte organisaties hebben slechts drie of vier niveaus en deze worden tegenwoordig steeds populairder. In plattere organisaties hebben de managers meer mensen die aan hen rapporteren, dat is de reden waarom ze minder toezicht kunnen houden.

De aantallen ondergeschikten worden uiteindelijk groter in termen van zowel breedte als diepte van verantwoordelijkheden.

(ii) Werkteams:

Traditioneel waren de banen meer gespecialiseerd in de natuur en moesten medewerkers dagelijks dezelfde taken uitvoeren. De managers van vandaag organiseren de taken rond teams en processen in plaats van rond gespecialiseerde functies. In dergelijke organisaties veranderen de banen van de werknemers dagelijks; er is dus een opzettelijke inspanning om te voorkomen dat werknemers hun baan zien als een specifieke reeks verantwoordelijkheden.

Cross-functionele, zelfsturende teams hanteren verschillende taken op verschillende tijdstippen. Medewerkers vervullen hun taken als leden van projectteams, niet noodzakelijkerwijs als leden van een bepaalde afdeling binnen de organisatie.

(iii) Grenzenloze organisatie:

Volgens Gilmore: "In een grensloze organisatie vermindert het wijdverspreide gebruik van teams en vergelijkbare structurele mechanismen de grenzen die typisch afdelingen scheiden (zoals verkoop en productie) en hiërarchische niveaus, en maken deze beter doordringbaar".

In dergelijke organisaties worden cross-culturele teams gemaakt en op grote schaal gebruikt. Medewerkers worden gestimuleerd zich te ontdoen van 'het is niet mijn werk'- houding. In plaats daarvan ligt de focus op het definiëren van het project of de taak in kwestie in termen van de algemene belangen van de organisatie, waardoor het idee van een baan wordt gereduceerd tot een goed gedefinieerde reeks taken.

(iv) Re-engineering:

Volgens Hummer en Champy, "Re-engineering is het fundamentele denken en radicale herontwerp van bedrijfsprocessen om dramatische verbeteringen te bereiken in kritische hedendaagse maatstaven voor prestaties, zoals kosten, kwaliteit, service en snelheid."

Re-engineering brengt een radicale kwantumverandering teweeg in een organisatie. Het vereist dat leden van de organisatie nadenken over wat moet worden gedaan, hoe het moet worden gedaan en hoe deze beslissingen het best kunnen worden uitgevoerd. Banen kunnen op vele manieren worden aangepast, ei,

een. Verschillende gespecialiseerde banen kunnen worden gecombineerd tot enkele relatief uitgebreide en verrijkte banen.

b. Medewerkers worden collectief verantwoordelijk voor algemene resultaten in plaats van individueel verantwoordelijk te zijn voor hun eigen taken.

c. Toezichtcontroles worden beperkt en medewerkers worden verantwoordelijk voor hun eigen werk.

d. Medewerkers zijn bevoegd om meer beslissingsbevoegdheid te gebruiken bij het uitvoeren van werkzaamheden in kleine teams.

Enkele voorbeelden van dejobbing:

ik. Om interessante pauzes te geven aan werknemers in de vorm van avontuurlijke activiteiten, persoonlijkheidsontwikkelingsprogramma's, literaire clubs enz.

ii. Een open cultuur hebben, met een open kantoor, gelijkwaardige werkplekken, eenvoudige extra's en toelagen enz.

iii. Vertrouwen op de medewerkers en transparant management.

iv. Om een ​​zeer gezonde en vermakelijke werkomgeving te hebben.

In het Philips-softwarecentrum hebben de werknemers bijvoorbeeld alle comfort ter wereld, een verscheidenheid aan keukens, een crèche, een gymzaal, een dokter, een adviseur, een diëtiste, enzovoort. Het is een hele nieuwe wereld van werkstudie en rust. De werknemers zijn zo blij met hun kantoor dat het bedrijf moest komen met een bevel waarin stond dat niemand na 21.00 uur op kantoor zou blijven zonder voldoende reden.