Besluitvorming: concept, kenmerken en rationaliteit

Lees dit artikel om meer te weten te komen over het onderwerp, de concepten, kenmerken, typen en rationaliteit van de besluitvorming in een organisatie.

Subject matter of Decision Making :

Besluitvorming is voor ons allemaal hetzelfde, in ons dagelijks leven. In feite is elke actie van een persoon gebaseerd op de beslissingen die hij / zij heeft genomen met betrekking tot verschillende zaken.

Soms nemen we belangrijke beslissingen en zijn we ons daar heel bewust van. Kleine of routinebesluiten worden echter door ons genomen; zonder dat wij ons realiseren dat een beslissing door ons wordt genomen.

Bijvoorbeeld, de beslissing van een persoon om een ​​fles frisdrank te kopen op een brandende zomerdag is een beslissing; zonder dat de persoon zich bewust is van het feit dat een beslissing door hem / haar wordt genomen. Voor belangrijke beslissingen is men echter heel bewust, voorzichtig en alert; en neemt ze op een geplande manier.

Ook in het kader van bedrijfsbeheer is besluitvorming een veel voorkomend fenomeen dat het 'organisatieleven' van alle managers kenmerkt. Alle managers nemen beslissingen - groot of klein - binnen de grenzen van hun autoriteit, met betrekking tot hun werkterrein. In feite, wat een manager ook doet; hij doet dit door middel van besluitvorming. Het is de rode draad die door het hele managementproces loopt.

Punt van commentaar:

Degelijke beslissingen van managers leiden tot deugdelijke acties van hun kant; en bijgevolg wordt een betere en efficiëntere verwezenlijking van organisatiedoelstellingen gefaciliteerd.

Concept van besluitvorming:

Besluitvorming kan als volgt worden gedefinieerd:

Besluitvorming is het proces waarbij een beste alternatieve handelwijze wordt gekozen; uit een aantal alternatieven die aan het management worden gegeven of die door het management worden ontwikkeld na elk alternatief zorgvuldig en kritisch te hebben bestudeerd.

Hierna volgen enkele populaire definities van besluitvorming:

"Besluitvorming is de selectie op basis van een aantal criteria uit twee of meer mogelijke alternatieven." -GR Terry

"Besluitvorming is een handelwijze die door een manager wordt gekozen als het meest effectieve middel dat hij tot zijn beschikking heeft om doelen te bereiken en problemen op te lossen." - Theo Haimann

Relatie tussen besluitvorming en besluitvorming:

Uit de definities van besluitvorming en besluitvorming volgt dat besluitvorming een proces is; een beslissing is de uitkomst van dit proces. Hoe beter het besluitvormingsproces; hoe beter zouden de beslissingen eruit zijn die leiden tot een efficiënte inzet van kostbare organisatorische middelen.

Kenmerken van besluitvorming:

Hieronder volgen de belangrijkste kenmerken of kenmerken van managementbeslissingen:

(i) Besluitvorming is doelgericht:

Elke beslissing van het management, groot of klein, moet op zijn minst een bijdrage leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. In het andere geval is besluitvorming een verspillende activiteit; slechts een pure verspilling van de tijd, energie en inspanningen van managers en kostbare organisatorische middelen.

(ii) Besluitvorming is doordringend:

Er zijn drie dimensies van de alomtegenwoordigheid van besluitvorming; te weten:

(a) Alle managers in de managementhiërarchie nemen beslissingen, binnen de grenzen van hun autoriteit, met betrekking tot hun werkterreinen.

(b) Besluitvorming vindt plaats in alle functionele managementgebieden, bijvoorbeeld productie, marketing, financiën, personeel, onderzoek en ontwikkeling enz.

(c) Besluitvorming is inherent aan alle managementfuncties, dwz planning, organisatie, personeelsbezetting, regisseren en controleren.

(iii) Besluitvorming is een intellectuele oefening:

Besluitvorming vraagt ​​om creativiteit en verbeeldingskracht van managers; in die besluitvorming dwingt managers om te denken in termen van het ontwikkelen van de beste doelstellingen en de beste alternatieven om die doelen te bereiken. Sterker nog, hoe intelligenter een manager is; hoe beter de besluitvorming door hem zou zijn.

(iv) Besluitvorming houdt een Keuzevrijheid in:

Besluitvorming is in wezen een keuzeprobleem, dat wil zeggen een probleem van het kiezen van het beste alternatief, uit een aantal alternatieven, op een rationele en wetenschappelijke manier. Als er in een managementbeslissingsituatie geen alternatieven bestaan; dan is er geen sprake van een besluitvormingsprobleem in die situatie.

Verder zijn er meer alternatieven die beschikbaar zijn in een situatie; hoe gecompliceerder het besluitvormingsproces waarschijnlijk zal zijn.

(v) Besluitvorming is een continu proces:

Het besluitvormingsproces begint sinds het begin van het bedrijf en gaat door gedurende het hele leven van de organisatie. Alle managers nemen beslissingen voor organisatorische doeleinden; zolang de onderneming bestaat. In feite is besluitvorming ook betrokken bij het proces van liquidatie of liquidatie van een onderneming.

(vi) Besluitvorming is de basis voor actie:

Alle acties van mensen die de onderneming runnen, zijn gebaseerd op de beslissingen die door het management zijn genomen met betrekking tot organisatorische kwesties. De kwaliteit van acties door mensen hangt in feite af van de kwaliteit van beslissingen die het management neemt.

(vii) Besluitvorming houdt een commitment van organisatiemiddelen in:

Betrokkenheid van tijd, inspanningen, energie, fysieke bronnen, etc. van de organisatie, is zowel tijdens het nemen van beslissingen als met name bij de implementatie van beslissingen impliciet. Juiste beslissingen impliceren daarom een ​​juiste toewijzing van middelen; en foute beslissingen impliceren een verkeerde toewijding van kostbare organisatorische middelen.

(viii) Besluitvorming is Situationeel:

Besluitvorming hangt sterk af van de situatie waarmee het management wordt geconfronteerd; op het moment dat een besluitvormingsprobleem opduikt. Wanneer de situatie verandert; besluitvorming verandert ook; bijvoorbeeld besluitvorming door het management over soortgelijke kwesties is radicaal anders tijdens boomomstandigheden en tijdens recessietijden of depressie.

Een belangrijke classificatie van soorten beslissingen:

In feite is het een soort van Hercules taak om alle beslissingen op te sommen die managers nemen tijdens het leven van de organisatie; omdat beslissingen van managers ontelbaar zijn, van kleine tot gigantische beslissingen? Toch zou men de volgende classificaties van managementbeslissingen kunnen proberen - om een ​​idee te hebben van de basisaard en variëteiten van managementbeslissingen.

(i) Persoonlijke en organisatorische beslissingen:

Persoonlijke beslissingen zijn beslissingen die managers nemen over hun persoonlijke levenskwesties. Aan de andere kant zijn organisatorische beslissingen beslissingen van managers, in de context van organisatie en voor het bevorderen van de doelstellingen van de organisatie.

Het hoogtepunt van het bovenstaande onderscheid tussen persoonlijke en organisatorische beslissingen is dat soms persoonlijke beslissingen van managers organisatorische implicaties hebben; en dan moeten dergelijke persoonlijke beslissingen worden genomen door managers, in het beste belang van de organisatie.

Bijvoorbeeld, de beslissing van een manager om door te gaan met langdurig verlof is een persoonlijke beslissing van de manager. Maar dan moet hij in het belang van de organisatie een of andere plaatsvervanger benoemen die namens hem optreedt, totdat hij terugkeert.

(ii) Ongedwongen en routinematige beslissingen:

Toevallige beslissingen (of ze nu significanter of minder belangrijk zijn), zijn beslissingen die alleen worden genomen over een aantal speciale kwesties met betrekking tot het organisatieleven, bijvoorbeeld een beslissing om een ​​nieuw stuk machine te installeren. Casual beslissingen van significante aard worden genomen op de hoogste niveaus van het management. Onbelangrijke toevallige beslissingen kunnen echter worden toegestaan, zelfs op lagere managementniveaus.

Aan de andere kant zijn routinebeslissingen beslissingen die in grote aantallen worden genomen tijdens de normale loop van het organisatieleven, met herhaalde frequentie. Een groot aantal routinebeslissingen wordt genomen op operationeel managementniveau.

Punt van commentaar:

Men moet niet veronderstellen dat routinebeslissingen niet worden genomen op de hoogste niveaus van het management. Topmanagers geven ook blijk van routinebeslissingen. Het aantal routinebeslissingen en hun frequentie op de hoogste managementniveaus is echter eerder beperkt.

(iii) Strategische en tactische beslissingen:

Beslissingen met betrekking tot het ontwerpen van strategieën zijn strategische beslissingen, dwz beslissingen van het grootste belang voor de organisatie. Dergelijke beslissingen worden genomen op de bovenste niveaus van het management. Voor implementatiedoeleinden worden strategieën vertaald in operationele plannen of tactische beslissingen. Dergelijke tactische beslissingen worden genomen op het midden- en lagere managementniveau.

(iv) Beleid en operationele beslissingen:

Een beleidsbeslissing is een beslissing in de aard van begeleiding en instructie; die het gebied van discretie van ondergeschikten definieert en beperkt, in zaken van besluitvorming. Uiteraard wordt het beleid bepaald door superieuren voor de begeleiding van ondergeschikten. Beslissingen van ondergeschikten binnen de voorgeschreven limieten en richtlijnen voor beleid worden, in managementterminologie, operatieve beslissingen genoemd.

(v) Geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde beslissingen:

Geprogrammeerde beslissingen zijn beslissingen die worden genomen in het kader van de bestaande plannen van de organisatie; en voor het nemen welke voorgeschreven beleidsregels, regels, procedures en methoden beschikbaar zijn bij de organisatie. Dergelijke beslissingen vormen geen probleem voor managers.

Aan de andere kant zijn niet-geprogrammeerde beslissingen beslissingen die niet opgenomen zijn in het bestaande planningskader van de organisatie. Dergelijke beslissingen worden gerechtvaardigd door uitzonderlijke uitzonderlijke of noodsituaties.

Bijvoorbeeld als werknemers staken op een bepaalde dag; een dergelijke situatie vraagt ​​om een ​​niet-geprogrammeerd besluit over hoe om te gaan met de werksituatie op die dag. Niet-geprogrammeerde beslissingen worden genomen door managers die zich in noodsituaties bevinden, in overleg met hogere managementniveaus.

(vi) Individuele en collectieve beslissingen:

Deze classificatie van beslissingen berust op de wijze van besluitvorming. Een individuele (niet persoonlijke) beslissing is een beslissing die door een manager in zijn individuele hoedanigheid wordt genomen, zonder in overleg te zijn met welke andere persoon dan ook. Zulke beslissingen zijn dictatoriaal of autoritair van aard en worden genomen door 'grote bazen' van de organisatie.

Aan de andere kant zijn collectieve beslissingen beslissingen die gezamenlijk worden genomen door een groep managers en andere personen - via een proces van onderling overleg - in vergaderingen of commissies of op een ander gezamenlijk forum. Zulke beslissingen zijn democratisch van aard.

(vii) Financiële en niet-financiële beslissingen:

Financiële beslissingen zijn beslissingen die financiële implicaties of inzet van organisatorische financiën met zich meebrengen. In feite zijn de meeste managementbeslissingen financieel van aard. Aan de andere kant zijn niet-financiële beslissingen beslissingen die geen financiële implicaties hebben; bijvoorbeeld een beslissing waarbij mensen worden gevraagd om punctueel te zijn voor de organisatie of om een ​​besluit te nemen, waarbij mensen worden gevraagd om geen geschenken van leveranciers of anderen te accepteren.

In zekere zin kunnen niet-financiële beslissingen ook erg belangrijk zijn voor de organisatie.

Aanvullende opmerkingen over classificaties van beslissingen:

Beslissingen kunnen ook worden ingedeeld volgens functionele managementgebieden; bijv. productiebeslissingen, marketingbeslissingen, boekhoudkundige beslissingen, onderzoeksbeslissingen enzovoort. Verder kunnen beslissingen worden geclassificeerd volgens basisfuncties van management; bijv. planningsbeslissingen, het organiseren van beslissingen, personeelsbeslissingen, het leiden van beslissingen en het beheersen van beslissingen.

Rationaliteit bij besluitvorming:

Voor het onderzoeken van de kwestie van rationaliteit in de besluitvorming, beschouwen we de volgende twee modellen van menselijk gedrag:

1. Economisch-mensmodel en

2. Administratief manmodel

1. Economisch-manmodel:

Economisch model van menselijk gedrag is een geschenk van de economische theorie en wordt gepropageerd door Adam Smith en andere klassieke economen. Volgens hen is de mens een volledig rationeel wezen (een rationeel wezen is iemand die logisch voortgaat, in al zijn / haar daden).

Een consument zal bijvoorbeeld altijd proberen zijn voldoening te maximaliseren van het gebruik van beperkte middelen, tot zijn beschikking door volledig rationeel te zijn in zijn benadering van consumptie.

Een producent zal ook altijd proberen om zijn winst te maximaliseren door een optimale combinatie van productiefactoren te proberen of door maximale output te halen uit minimale inputs door een volledig rationele benadering te volgen ten opzichte van zijn productieve operaties.

Dit economisch-man-model kan niet worden toegepast op managers tijdens het nemen van beslissingen. Een rationele manager is iemand die alle alternatieven in de besluitvormingssituatie analyseert; en neemt vervolgens een beslissing op een volledig rationele manier. Managers moeten rationeel zijn in het nemen van beslissingen; maar kan geen absolute reden zijn in hun benadering - zoals gesuggereerd door 'economisch-mensmodel', vanwege praktische beperkingen.

2. Administrative Man Model:

Het bestuurlijke model van menselijk gedrag wordt gesuggereerd door prof. Herbert Simon, een bekende economist en Nobelprijswinnaar. Dit model van menselijk gedrag is het praktische mensenmodel en is gebaseerd op het principe van 'bounded rationality' (ie beperkte rationaliteit); volgens welke managers slechts in beperkte mate rationeel kunnen zijn, tijdens het besluitvormingsproces.

Ze kunnen niet alle mogelijke alternatieven in de besluitvormingssituatie ontwikkelen en evalueren. Ze analyseren slechts een beperkt aantal alternatieven en nemen een beslissing die gewoon 'goed genoeg' is.

Geval voor administratief man-model / case tegen economisch manmodel:

Volgende worden gegeven bepaalde factoren die het geval voor administratieve man model (of begrensde rationaliteit) onderbouwen en veroordelen de zaak voor economische-man-model:

(i) Vaag gedefinieerde doelen:

Veel-a-maal, organisatorische doelen-voor het bereiken van welke besluitvorming vereist is, zijn zeer vaag gedefinieerd. Onder dergelijke omstandigheden kunnen managers niet absoluut rationeel zijn.

(ii) Gebrek aan volledige informatie:

Meestal zijn volledige gegevens voor besluitvormingsdoelen niet beschikbaar bij de organisatie. Als zodanig kunnen managers niet alle mogelijke alternatieven ontwikkelen, in een bepaalde managementsituatie, dwz ze kunnen niet absoluut rationeel zijn, in hun besluitvormingsproces.

(iii) Tijdbeperking:

Een manager moet niet slechts één beslissing nemen. Hij moet binnen de beschikbare tijd vele beslissingen nemen. Hoe kan hij dan al zijn tijd en inspanningen besteden aan het nemen van slechts één beslissing, op een absoluut rationele manier? Hij moet praktisch benaderd zijn door zijn tijd te verdelen in vele beslissingsituaties, op een rechtvaardige manier.

(iv) Beperkingen van de geest:

De mentale capaciteiten van elke manager, hoe bekwaam en intelligent ook, zijn beperkt. Hij kan onmogelijk alle alternatieven in een bestuurlijke besluitvormingssituatie bedenken en evalueren. In feite is dit een praktische beperking van elke menselijke geest.

(v) Beschikbaarheid van evaluatietechnieken:

Alle technieken die nodig zijn voor de evaluatie van alternatieven zijn zelden beschikbaar voor een manager. Zelfs in een grote organisatie zijn alle moderne evaluatietechnieken niet beschikbaar. Daarom kan een manager alleen dergelijke alternatieven evalueren, zoals geanalyseerd met behulp van technieken die de organisatie hem ter beschikking stelt.

(vi) Druk van bovenaf:

Soms, bij een manager, is er druk uitgeoefend door hogere autoriteiten om een ​​kwestie te beslissen, op een bepaalde manier. Onder dergelijke omstandigheden moet een manager gehoorzaam zijn aan hogere autoriteiten - het criterium van absolute rationaliteit negeren.

(vii) Ego-factor:

Grote managers, in veel ondernemingen, nemen beslissingen die hun ego bevredigen. Ze geven nauwelijks om het rationaliteitsaspect, in hun beslissingsgedrag, om niet te spreken van absolute rationaliteit.

(viii) Politieke overwegingen:

Managers moeten in veel gevallen een compromisende houding aannemen, wanneer een beslissing tegenstrijdige belangen van twee tegenovergestelde partijen met zich meebrengt. Hier domineren politieke overwegingen; en managers nemen beslissingen op een praktische manier en compromitteren de belangen van twee conflicterende partijen. Absolute rationaliteit is in dergelijke situaties uitgesloten.

(ix) Milieuveranderingen:

In de huidige tijden van zeer volatiele en turbulente externe omgevingsomstandigheden is absolute rationaliteit bij de besluitvorming niet mogelijk. Het management kan de toekomstige milieuomstandigheden niet nauwkeurig voorspellen. Beslissingen op basis van premissen met onzekere milieuomstandigheden mogen niet absoluut rationeel zijn.