Verandermanagement: 7 stappen aanpak van verandermanagement in business process reengineering

Een organisatie die de introductie van BPRE overweegt, moet een aanpak in zeven stappen volgen om veranderingen te beheren. Dit zijn: (i) Het samenstellen van een verandermanagementteam. (ii) Het vestigen van een nieuwe richting voor de organisatie. (iii) De organisatie voorbereiden op verandering. (iv) Het opzetten van veranderingsteams om verandering door te voeren. (v) Het uitlijnen van structuren, systemen en middelen om verandering te ondersteunen. (vi) Wegblokkeringen identificeren en verwijderen om te veranderen. (vii) Het absorberen van veranderingen in de cultuur van de organisatie.

Hoffelijkheid van afbeelding: cgnglobal.com/sites/default/files/u17/Change%20Management_Context%20Image.png

Deze stappen worden kort besproken in de volgende sectie.

(i) Het samenstellen van een verandermanagementteam:

De chief operating officer (COO) of het hoofd van een strategische business unit (SBU) leidt het BPRE-team als zijn leider om belangrijke veranderingen in de bedrijfsprocessen van de organisatie te initiëren. Omdat het BPRE-team andere verplichtingen heeft, is het raadzaam om een klein team te vormen dat verantwoordelijk is voor verandermanagement en om de teamleider te helpen bij de re-engineering. In een organisatie waar de belangrijkste veranderingsinitiatieven afkomstig zijn van katalysatoren (degenen die zich op het midden- of junior managementniveau bevinden) in plaats van het topmanagement, wordt het team gevormd om veranderingen te beheren, het 'transitie managementteam' genoemd.

(ii) Een nieuwe richting voor de organisatie bepalen:

In organisaties waar reengineering serieus wordt ingevoerd, moet de missie de bereidheid van de organisatie tot procesgerichtheid en teamwerk weerspiegelen. Deze missie geeft een nieuwe richting aan de organisatie,

(iii) De organisatie voorbereiden op verandering:

De boodschap van verandering moet op alle niveaus van de organisatie aan de werknemers worden meegedeeld. De communicatie moet de nadruk leggen op de onvermijdelijkheid en de urgentie van verandering en ook de voordelen van verandering en de nadelige gevolgen als de organisatie veranderingen niet internaliseert.

Drie aspecten van effectieve communicatie bij reengineering zijn:

(a) Communiceer alleen feiten en geen waarden

(b) Direct communiceren (dwz face-to-face)

De communicatie van feiten heeft betrekking op enkele van de kritieke bedrijfsprocessen van de organisatie in termen van kosten, snelheid, kwaliteit, klantenservice enz., En de mate waarin deze achterlopen op die van concurrenten. Het verandermanagementteam moet face-to-face communiceren met kleine groepen frontliniebegeleiders over de urgentie van het invoeren van belangrijke wijzigingen. Ook houden de supervisors op hun beurt de werknemers op de hoogte van de veranderingsinitiatieven van het BPRE-team. Ze zouden werknemers moeten aanmoedigen om hun bezorgdheden zonder aarzeling naar voren te brengen en hun twijfels weg te nemen als er iets is met betrekking tot de veranderingen.

(iv) Teams opzetten om verandering te implementeren:

De veranderingsteams die worden aangeduid als re-engineeringteams worden gevormd door de BPRE-teamleider. Elk team staat onder leiding van een 'proceseigenaar' en is verantwoordelijk voor de implementatie van een opnieuw ontwikkeld bedrijfsproces.

Omdat opnieuw ontworpen processen cross-functioneel zijn, vertegenwoordigt elk re-engineeringteam mensen van verschillende afdelingen. De teamleden moeten goed geïnformeerd, creatief en enthousiast zijn. Ze moeten bereid zijn om weerstand te bieden tegen de weerstand van werknemers tijdens de implementatie van opnieuw ontwikkelde processen. Ook moeten de teamleden bereid zijn om als teamlid te werken. Ze moeten hun individuele belangen ondergeschikt maken aan groepsbelangen en interesse van organisaties.

(v) Het uitlijnen van structuren, systemen en middelen om verandering te ondersteunen:

Het verandermanagementteam moet de bestaande organisatiestructuur, systemen en procedures onderzoeken om ervoor te zorgen dat deze goed zijn afgestemd op het veranderingsproces. Re-engineering teams helpen de verandermanagementteams bij deze taken. In BPRE ligt de nadruk op procesoriëntatie en teamwork, wat de functionele insulaire activiteiten zal verminderen.

Als gevolg hiervan zal de organisatiestructuur platter worden (dwz met minder aantal hiërarchische niveaus). De BPRE-teams moeten over voldoende middelen en autoriteit beschikken om de vereiste veranderingen door te voeren om drastische verbeteringen te bereiken. De teamleden moeten bevoegd zijn om beslissingen te nemen en moeten voldoende autonomie krijgen om zelfstandig te werken. Het verandermanagementteam moet de teamleden van het re-engineeringsteam ondersteunen om hun ideeën in de praktijk te brengen.

(vi) Wegblokkeringen identificeren en verwijderen om te wijzigen:

Omdat reengineering grote kosten met zich meebrengt, is weerstand tegen dergelijke veranderingen onvermijdelijk. Veel drastische wijzigingen van veel bestaande systemen moeten mogelijk worden opgenomen in de aanbeveling van re-engineeringteams. Aangezien de weerstand tegen verandering een wegversperring creëert voor de implementatie van de aanbevelingen van het re-engineeringteam, moet het team voor veranderingstherapie deze wegblokkades verwijderen.

Het kan nodig zijn diegenen die zich verzetten tegen verandering te adviseren en op te leiden om hen te overtuigen van de noodzaak van verandering en hen een duidelijk beeld te geven van de dingen die zullen veranderen. Weerstand tegen verandering en BPRE kan openlijk of heimelijk worden uitgedrukt door leidinggevenden op elk managementniveau. Daarom is het noodzakelijk dat het topmanagement fungeert als rolmodel om verandering door te voeren en anderen te motiveren om dit voorbeeld te volgen.

(vii) Het absorberen van veranderingen in de cultuur van de organisatie:

Als uitvloeisel van BPRE moet verandering worden geïnstitutionaliseerd en geïnternaliseerd. Dit zal ertoe leiden dat steeds meer werknemers zich identificeren met processen en niet met functies of afdelingen. Ze worden verantwoordelijk gehouden voor het hele proces en niet voor specifieke discrete functies of taken die ze uitvoeren als onderdeel van het proces. Dit vraagt om radicale veranderingen in de beoordelings- en beloningssystemen voor prestaties. Ook moet de organisatie substantieel investeren in training om nieuwe vaardigheden, waarden en attitudes over te brengen aan werknemers. Het nieuwe systeem moet zich concentreren op teamwerk, procesgerichtheid en klanttevredenheid.

Naast bovengenoemde wijzigingen brengt BPRE ook belangrijke veranderingen in de communicatie tussen organisaties teweeg. BPRE benadrukt meer face-to-face communicatie en front-line supervisors fungeren als een belangrijke schakel in de communicatieketen.