Business Process Reengineering: 6-stappenplan voor Business Process Reengineering

Procestechniek is een innovatief proces waarvoor een gedisciplineerde aanpak van de inspanning essentieel is. Het gaat om een ​​zesstappenplan.

Deze stappen zijn:

Stap 1:

Sta open voor actie.

Stap 2:

Identificeer het proces voor re-engineering.

Stap 3:

Evalueer enablers voor re-engineering

Stap 4:

Begrijp het huidige proces.

Stap 5:

Maak een nieuw procesontwerp en

Stap 6:

Implementeer het opnieuw ontwikkelde proces.

Deze stappen worden hieronder uitgelegd:

(i) Geef aanleiding tot actie:

De behoefte aan verandering moet effectief worden gecommuniceerd aan de medewerkers van de organisatie via educatieve en communicatiecampagnes.

Twee sleutelboodschappen die gearticuleerd moeten worden, zijn:

(i) Noodzaak van actie en

(ii) Een visieverklaring.

De doelstellingen van re-engineering moeten de vorm hebben van een kwalitatieve en kwantitatieve visie. Deze doelstellingen omvatten doelstellingen voor kostenreductie, time-to-market, kwaliteits- en klanttevredenheidsniveaus en financiële indicatoren. De visieverklaring van Federal Express (een koerierbedrijf in de VS) stond bijvoorbeeld in de kinderschoenen: "wij zullen het pakket de volgende ochtend om 10.30 uur afleveren".

Stappen die fabrikanten nemen bij reorganisatie:

De CEO van het bedrijf is verantwoordelijk voor het eerst communiceren van de visieverklaring aan het senior management en vervolgens aan de rest van het bedrijf. Een stuurgroep van het senior management die de CEO omvat, is doorgaans voorstander van het veranderingsproces, stelt doelen, wijst middelen toe en versnelt de voortgang.

(ii) Identificeer het proces:

Alle belangrijke processen in het bedrijf moeten in eerste instantie worden geïdentificeerd en er moeten weinig processen worden geselecteerd voor re-engineering.

De volgende vragen definiëren de criteria voor het selecteren van processen voor re-engineering:

ik. Welke processen zijn momenteel problematischer?

ii Welke processen zijn cruciaal voor het uitvoeren van de bedrijfsstrategie en hebben de grootste impact op de klant van het bedrijf?

iii. Welke processen zijn het meest waarschijnlijk succesvol opnieuw ontworpen?

iv Wat is de reikwijdte van het re-engineeringproject en wat zijn de kosten hiervan?

v. Wat is de kracht van het herontwerpteam en de toewijding van proceseigenaren en sponsors?

vi. Kan continue verbetering de vereiste verbeteringen opleveren?

vii. Is het proces verouderd of is de technologie verouderd?

Het antwoord op deze vragen kan worden gewogen in overeenstemming met de behoefte van het bedrijf aan verbetering. Het geselecteerde proces moet een beheersbaar re-engineeringproject hebben met duidelijk gedefinieerde procesgrenzen.

(iii) Evalueer enablers:

Informatietechnologie en menselijke / organisatorische kwesties fungeren als enablers van het re-engineeringproces. Technologie-evaluatie is nu een kerncompetentie geworden die van alle bedrijven wordt verlangd. Bedrijven moeten het vermogen ontwikkelen om de huidige en opkomende informatietechnologie te evalueren en creatieve toepassingen te identificeren om hun bestaande processen opnieuw in te richten.

De huidige organisatiecultuur moet ook worden geëvalueerd in het licht van de aanstaande verandering die door re-engineering moet worden bewerkstelligd. Participatieve en klantgerichte culturen die zijn geëvolueerd uit de kwaliteitsrevolutie bieden een geschikte omgeving voor verdere verandering. Maar de grootheid van verandering die wordt gecreëerd door procesherontwerp maakt het beheer van verandering een noodzaak. Er moet aandacht worden besteed aan kwesties als meten en compenseren, carrièrepaden, werkverrijking en training van nieuwe vaardigheden.

(iv) Het huidige proces begrijpen:

Het huidige proces moet worden begrepen door gebruik te maken van procesevaluatietechnieken zoals stroomdiagrammen, visgraatdiagrammen en de inzet van kwaliteitsfuncties. Het doel is om een ​​nieuw, radicaal beter proces te creëren. Het huidige proces moet worden bestudeerd om de activiteiten te begrijpen die essentieel zijn voor de voltooiing.

Alle activiteiten kunnen in drie soorten worden ingedeeld:

(a) Waardetoevoegende werkzaamheden - werk waarvoor de klant bereid is te betalen.

(b) Niet-waardetoevoegend werk - werk dat geen waarde creëert voor de klant, maar dat nodig is om het toegevoegde waarde-toevoegende werk te krijgen.

(C) Afval - werk dat geen waarde toevoegt of mogelijk maakt.

Werk dat waarde toevoegt, bestaat uit alle activiteiten die de goederen en diensten creëren die klanten willen. Als de order van een klant bijvoorbeeld moet worden uitgevoerd, omvatten waardetoevoegende activiteiten voorraadverdeling, picking, verpakking, routeplanning en verzending. Afvalverwerking is werk waarvan de afwezigheid door de klant niet zou worden opgemerkt. Afval moet worden geëlimineerd.

Niet-waardetoevoegend werk is de lijm die het waardetoevoegende werk in conventionele processen bindt. Het gaat vooral om de administratieve overhead - het rapporteren, controleren, controleren, controleren, beoordelen en coördineren. Michael Hammer betoogt dat het nodig is om niet-waarde toevoegend werk te ontwerpen door de waarde toevoegende taken in een nieuw en efficiënter proces te reorganiseren.

(v) Maak een nieuw procesontwerp:

Procesherontwerp vereist het beginnen met een schone lei. Reengineers moeten huidige regels, procedures en waarden opschorten om een ​​nieuw procesontwerp te creëren. Ze moeten ook de principes van re-engineering toepassen. De eerste nadruk bij het re-engineering van een proces is het elimineren van al het afval. Vervolgens ligt de focus op het elimineren van werk dat geen waarde toevoegt. Hammer heeft ontdekt dat minder dan 10 procent van de activiteiten in een proces waardetoevoegende activiteiten zijn.

(vi) Implementeer het opnieuw ontwikkelde proces:

Leiderschap is van cruciaal belang voor het implementatieproces en voor de volledige re-engineering. Procestechniekteams zijn meestal verantwoordelijk voor het implementeren van de nieuwe ontwerpen. Ondersteuning en buy-in door lijnmanagers zijn echter cruciaal voor succes. Medewerkers opleiden in aanvullende vaardigheden die nodig zijn om te presteren in de nieuwe omgeving is ook essentieel.