Een ondernemersgids voor bedrijfsplanning en besluitvorming

Een ondernemersgids voor bedrijfsplanning en besluitvorming!

Dit artikel biedt u een uitgebreide en gedetailleerde handleiding voor bedrijfsplanning en besluitvorming die vandaag bestaat. Onderstaande informatie bevat alles wat u moet weten over het maken van de beste bedrijfsplannen en het nemen van de juiste beslissingen op het juiste moment voor uw organisatie.

Afbeelding Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/Entrepreneur-picture.jpg

Planning betekent vandaag beslissen voor morgen. Wat we ook voor morgen willen doen, moet dus worden gedaan door middel van besluitvorming. Hindustan Unilever (HUL) heeft onlangs plannen om de verkoop aan Rs te verhogen. 50.000 crore tegen 2015. HUL zou kunnen hebben gekozen voor verschillende doelen, verschillende plannen en een ander tijdsbestek. Maar HUL besliste dat een bepaalde mix van doelen en plannen voor groeisnelheid en tijdspad gepaard ging met keuzes uit een verscheidenheid aan alternatieven.

De besluitvorming werkt als een aanjager van het planningsproces. Het ligt ten grondslag aan elk aspect van het opstellen van doelen en het formuleren van plannen uit verschillende opties.

Concept van de planning:

Planning is een intellectueel proces van vandaag van tevoren bepalen voor morgen) wat gedaan moet worden (doelen, doelen), wie het moet doen (verantwoordelijkheid), hoe het moet worden gedaan (middelen), en wanneer het moet zijn gedaan (tijdsbestek).

Het planningsproces bestaat als zodanig uit de volgende elementen:

1. Identificatie van doelstellingen

2. Formulering van stappen om doelen te bereiken

3. Voorspellen

4. Besluitvorming

Kenmerken van planning :

1. Planning is doelgericht:

Planning is een actiegerichte activiteit en doelen zijn de hoekstenen. Doelen bieden begeleiding (om te weten waar de organisatie heen wil) en uniforme richting naar mensen (alle activiteiten die binnenkomen voor dezelfde bestemming); doelbepalingsactiviteit heeft invloed op alle andere aspecten van planning; werk als een bron van motivatie van werknemers, werk hard (vooral als het bereiken van doelen gerelateerd is aan de beloningen); en biedt een mechanisme voor evaluatie en controle (door de normen te leveren).

2. Planning is de primaire functie van management:

Planning is de eerste en primaire activiteit van het management omdat alle andere managementfuncties pas starten na de planningsfunctie en ze worden uitgevoerd binnen het door planning vastgestelde raamwerk.

3. Planning is doordringend:

Elke manager moet plannen, ongeacht het niveau. Natuurlijk zal planning gerelateerd zijn aan de taak die aan hem is toegewezen. Hoe hoger het niveau, hoe meer tijd er wordt besteed aan plannen voor de verre toekomst en hoe lager het niveau dat meer tijd wordt besteed aan planning in de nabije toekomst.

4. Planning is dynamisch van aard:

Planning omvat prognoses. Voorspellen betekent omgevingsscanning. Aangezien de omgeving nooit statisch is, moeten plannen mogelijk halverwege worden gewijzigd. Aangezien het doelwit altijd in beweging is, moet de revisie verenigbaar zijn met de omgeving. Planning is dus van nature dynamisch en het leidt planning flexibel te zijn.

5. Planning is continu:

Planning is tijdgebonden. Een plan heeft een specifiek tijdsbestek waarna een nieuw plan moet worden voorbereid. Plannen is dus geen eenmalige activiteit.

6. Planning is futuristisch:

Planning is geen historische oefening maar heeft betrekking op de toekomst. Dit vraagt ​​om vooruit te kijken en doelen en activiteiten voor de toekomst te plannen.

7. Planning houdt keuze in

Als er geen andere uitweg is, is planning niet nodig. Maar als er zoveel manieren zijn om de bestemming te bereiken, moet Planning een keuze maken, afhankelijk van de kosten, tijd en doelen.

8. Planning is een intellectuele oefening:

Planning is niet gebaseerd op giswerk, maar het is een intellectuele oefening in het verzamelen, analyseren en interpreteren van gebeurtenissen uit het verleden, het huidige gebeuren en het voorspellen van de toekomst. Het is op deze saaie intellectuele oefening dat plannen wordt gedaan, waarvoor managers de capaciteiten van analyse, verbeeldingskracht en oordeel moeten hebben.

Het planningsproces:

Verschillende organisaties kunnen verschillende stappen in de planning volgen, afhankelijk van de aard en hun eigen positie in de branche. Sommige van de volgende algemene stappen zijn echter zoals onder.

1. Situationele analyse:

We kunnen dit ook met andere namen noemen, zoals omgevingsscanning of strategische analyse. De interne en externe omgevingen worden gescand voor het opsporen van sterke en zwakke punten; en kansen en bedreigingen.

Ook wordt de industriële omgeving gescand om te weten waar onze organisatie in competitie staat. De situationele analyse helpt om planningsveronderstellingen of premissen, problemen en zorgen te identificeren en te diagnosticeren.

2. Gals of doelstellingen instellen:

De volgende stap is om de doelen of doelen te stellen. In de kenmerken hebben we uitgelegd met welke doelen doelen dienen. Doelen kunnen veel zijn en soms kan de organisatie ze tegenstrijdig vinden.

Het doel van de productie kan zijn om de kosten op het laagste niveau te houden en het marketingdoel kan zijn om het stijlvolle product te leveren. De incongruentie moet alleen worden opgelost door de betreffende organisatie.

3. Planningplekken opzetten:

Gebouwen betekenen aannames over de toekomst. Bij het maken van een vraagprognose voor verwerkt voedsel, moeten we weten van de bevolking, ons gerichte segment, consumptie per hoofd, enz. Dit zijn gebouwen waarop het plan van toepassing is.

4. Zoeken, evalueren en selecteren van juiste keuze:

Van de verschillende beschikbare keuzes moet de planner zoeken naar verschillende alternatieven, deze één voor één evalueren en uiteindelijk de beste kiezen.

5. Formulering van afgeleide plannen:

Afgeleide plannen bestaan ​​in de vorm van beleid, procedures, regels, schema's, budgetten, enz. Deze plannen zijn nodig om de basisplannen uit te voeren. Als een bedrijf een basisplan opstelt voor het lanceren van een nieuw product, zijn de afgeleide plannen plannen met betrekking tot het productontwerp, de aankoop van voorraden, reclame voor het product, kanaalindeling, enz.

6. Het plan communiceren:

Een plan heeft geen betekenis tenzij het wordt gecommuniceerd aan de persoon die het moet uitvoeren. De uitvoerder moet ook worden gevraagd om zijn feedback te sturen voor toekomstige verbeteringen. 7. Implementatie van het plan. Plannen zijn nutteloze oefeningen, tenzij ze naar behoren worden gebruikt om de gewenste resultaten te bereiken. Voor een goede uitvoering is de medewerking van alle betrokkenen vereist en moeten de nodige middelen worden verstrekt.

8. Monitoring:

Het is de laatste stap in het planningsproces. Het daadwerkelijke bereiken moet worden vergeleken met de geplande en vertelt manager of plannen een beoordeling nodig hebben. Hoewel het de laatste stap is, maar uiteindelijk, reikt het tot de eerste stap. Aldus is planning een cyclische activiteit.

Benaderingen van Planning :

Hoe het planningswerk wordt gedaan, is een kwestie van benadering - autocratisch, democratisch, samengesteld of toegewezen aan een taskforce.

1. Top-down planning:

In deze benadering bereidt het topmanagement visie- en missieverklaringen voor en bepaalt het strategieën en andere plannen. En vervolgens worden deze doorgegeven aan het midden- en lager management voor implementatie.

Dit is een geval waarin visie wordt gedeeld en weinig ruimte voor gedeelde visie. Het is verwant aan gezaghebbende managementstijl, waarbij anderen slechts de aanwijzingen van het topmanagement moeten volgen.

2. Bottom-up Planning:

In deze aanpak komen planvoorstellen op een lager niveau en reizen ze door middelmanagementniveau naar topmanagementniveaus. Uiteindelijk houdt het topmanagement tijdens het finaliseren van de plannen terdege rekening met hen. Deze benadering is indicatief voor participatief management en een zeer verantwoordelijke en toegewijde groep managers. Deze aanpak motiveert de implementeerders.

3. Samengestelde planning:

Dit is een amalgaam van beide bovenstaande benaderingen. Het topmanagement moedigt midden- en lagere managers aan om de plannen te formuleren. De afronding is echter het voorrecht van het topmanagement. Maar in een samengestelde benadering wordt de afronding gedaan in overleg met de managers op de juiste niveaus.

4. Taskforce Planning:

In sommige bedrijven is de planningsfunctie toegewezen aan professionele medewerkers die de werkdruk van individuele managers kunnen verlagen, de planning van de individuele manager kunnen coördineren en een breder perspectief hebben dan de individuele managers.

Soorten plannen:

Hoewel planning een proces is, staat het document of de documenten die uit deze oefening komen bekend als Plan (s). In een organisatie vindt men een overvloed aan plannen. De vele plannen zijn te wijten aan verschillende redenen en verschillende doeleinden. De plannen kunnen op basis van het volgende worden ingedeeld:

1. Op basis van managementniveaus.

Managers op verschillende niveaus bereiden verschillende plannen voor:

(i) Bedrijfsplan:

Het topmanagement bestaat uit de Raad van Bestuur, de CEO en het Directiecomité. De formulering van visie, missie en strategie is het exclusieve voorrecht van de raad in overleg met andere topmanagers.

Bedrijfsplan houdt zich bezig met groei, stabiliteit of bezuinigingen. Het bedrijfsplan is voor de hele organisatie en de toewijzing van middelen valt onder de arena.

In het geval van ITC Limited zorgt het bestuur ervoor dat het bedrijf duidelijke doelen heeft en verantwoording aflegt voor de uitvoering ervan. Dan is er een Corporate Management Committee, onder de strategische supervisie en controle van de Board, verantwoordelijk voor de bedrijfsplanning.

(ii) Strategisch Business Unit Plan:

De plannen voor verschillende dochterondernemingen met verschillende soorten activiteiten moeten worden goedgemaakt binnen de richtlijnen van het bedrijfsplan. Het plan om te concurreren is echter gemaakt voor elke strategische bedrijfseenheid. De plannen hebben betrekking op de generieke strategieën zoals gesuggereerd door Michael Porter - kostenleiderschap, differentiatie en focusstrategieën.

In het geval van ITC is de taak toegewezen aan het Divisiecomité / SBU-beheerscomité om tactische en strategische doelstellingen te realiseren in overeenstemming met het door de Raad goedgekeurde plan.

(iii) Functionele plannen:

Functionele planning in een SBU van een conglomeraat wordt gedaan door de afdelingshoofden, die de status hebben van het middenkader. Het behandelt verschillende functionele gebieden, zoals marketing, financiën, human resources en operaties. De functionele plannen moeten binnen het kader van bedrijfs- en SBU-plannen vallen. De functionele plannen helpen bij het behalen van bedrijfs- en SBU-doelstellingen.

(iv) Operationele plannen:

De plannen voor verschillende cellen of werkstations moeten ook worden gemaakt. Deze taak wordt overgelaten aan de eerstelijnsmanagers. In het geval van productieoperaties moeten de plannen worden voorbereid met betrekking tot werktijden, werkzaamheden en voorzieningen voor werkprestaties. Effectieve operationele plannen maken functionele planning succesvol.

2. Op basis van tijdschema voor plan:

Op basis van tijdschema's kunnen de langetermijn-, middellange of korte-afstandsfocus zijn ingesteld.

(i) Meerjarenplannen:

Het bestrijkt een zeer lange periode. De tijdspanne voor langetermijnplanning verschilt van organisatie tot organisatie. Langetermijnplanning is alleen voorbehouden aan het topmanagement. De uitspraken over visie, missie en waarden worden voorbereid voor 10-20 jaar.

Normaal gesproken bestrijkt het een periode van vijf jaar. Maar in turbulente tijden moet het tijdsbestek voor langetermijnplanning worden verlaagd. In de technologie voor mobiele telefoons kan de lange termijn slechts 3-6 maanden zijn.

(ii) Tussenliggende plannen:

Een tussenliggend plan beslaat een tot vijf jaar. Deze plannen zijn vooral belangrijk voor het midden- en eerstelijnmanagement. Verschuivende binnenlandse productie naar goedkope bestemmingen in het buitenland of het opheffen van interne werkfaciliteiten om uitbesteed te zijn, vereisen tussentijdse plannen.

(iii) Kortetermijnplannen:

Een dergelijk plan bestrijkt een periode van een jaar of korter. Sommige kortetermijnplannen kunnen voor een periode van slechts één dag, één week of één maand zijn. Een kortetermijnplan kan een actieplan zijn (om iets te doen zoals in het plan staat) en een reactieplan (een plan om iets te doen als reactie op een onvoorziene omstandigheid - als gevolg van een brand in de fabriek moet de productie worden gestopt, zoals om de machine te vervangen).

3. Op basis van de reactie op milieu-uitdagingen:

Planning kan niet los worden gezien van de bedrijfsomgeving en de omgeving kan niet statisch blijven. In principe is het reactief en proactief.

(i) Reactief plan:

Reactief plan is een reactie in reactie op een bepaalde ontwikkeling in de omgeving. In Japan moesten veel Japanse bedrijven vanwege de recente aardbeving en tsunami hun operaties stilleggen. Veel importeurs uit Europa moesten andere landen doorzoeken op goederen die eerder uit Japan waren geïmporteerd.

(ii) Proactief plan:

Een proactief plan wordt van kracht wanneer een organisatie zijn omgeving scant en initiatieven onderneemt in afwachting van waarschijnlijke veranderingen in de toekomst en een goed initiatief formuleert om de waarschijnlijke situatie aan te pakken.

Tatas zag kans in tweewieler-rijders lijden bij verraderlijk weer, en kwam met een idee om kleine auto aan te bieden tegen budgetprijzen. Er zijn veel producten, zoals muggenwerende middelen, flessenwater, waar de eerste verhuizers een kans zagen en proactief van plan waren.

(iii) Calamiteitenplan:

Wat als een beoogd actieplan overbodig of ongepast wordt. Dit gebeurt vaak in eendaagse en T-20 cricketwedstrijden. Elk team heeft een plan van aanpak, maar het team van de tegenstander kan het plan bederven. In een dergelijk geval komen de teams met verschillende actieplannen.

Deze aanvullende plannen maken deel uit van noodplanning. In de bedrijfswereld werd onvoorziene planning gezien als gevolg van "Y2K-bug". Air India gebruikte een noodplan toen de piloten onlangs in staking gingen in mei 2011.

4. Op basis van de frequentie van gebruik:

Operationele plannen of afgeleide plannen, gericht op het behalen van operationele doelen, zijn normaal gesproken eng beperkt en hun horizon blijft ook relatief kort. Deze plannen kunnen plannen voor eenmalig gebruik en vaste plannen worden genoemd.

(i) plannen voor eenmalig gebruik:

Plannen voor eenmalig gebruik zijn situatie specifiek (eenmalige situatie, eenmalig gebruik). Nadat de doelstellingen zijn bereikt, raken ze verouderd en worden ze niet meer gebruikt. Toen Mahindra en Mahindra Ssang Yong Motors uit Zuid-Korea overnamen, was de strategie om uit te breiden door overname van het Koreaanse bedrijf een plan van aanpak voor eenmalig gebruik.

De plannen voor eenmalig gebruik omvatten strategie (een actieplan met richting - Stabiliteitsstrategie tijdens de recessieperiode), programma (een actieplan met een groot aantal activiteiten om een ​​probleem op te lossen om bepaalde doelstellingen te bereiken) - Introductie van metrorail in Delhi om het openbaar vervoer probleem op te lossen), project (een deel van het programma met een kleine omvang en complexiteit - Verdeling van de introductie van metro rails in Delhi en NCR in fasen, Eerste fase vanaf Shahdara naar Rithala, en Universiteit naar centraal secretariaat was de eerste project) en budget (de numerieke actieplannen over een bepaalde tijdsperiode - verkoopbudget dat de maandelijkse verdeling per land van verkoopdoelen van individuele verkoopmedewerkers voor het volledige jaar weergeeft)

(ii) Standing Plans:

Staande plannen zijn bedoeld voor herhaald gebruik in vergelijkbare situaties (terugkerende situaties, herhaald gebruik) voor een langere periode, dat wil zeggen doorlopend, tot vele jaren. Het ethische beleid van Tatas om niet om te kopen is een permanent plan en is al lang in valuta. Standen maken besluitvorming routinematig. Bestaande plannen omvatten - Beleidsmaatregelen (voor gids voor actie - alle autofabrikanten geven geen agentschappen aan degenen die ook een agentschap hebben voor een andere fabrikant als beleid, in Delhi University is het quotum voor reservering vastgelegd en beleid schrijft ook voor hoe uitzonderingen zijn om worden afgehandeld - als de gereserveerde zitplaatsen leeg blijven, hoe deze moeten worden ingevuld); Procedures (meer specifiek dan beleidsregels te volgen stappen in een reeks - toelatingsprocedure van de universiteit van Delhi is dat de hogescholen het afkappercentage zullen aangeven en de lijst drie dagen open houden, studenten binnen dit percentage zullen de formulieren invullen, toelatingsmedewerker controleert de ontvangen beoordelingen, stuurt deze naar de toelatingscommissie, die ziet dat de cijfers in het afkappercentage zijn, stuurt het naar de kassier die een bankstrookje voor de stortingskosten in de bank zal geven, na ontvangst van informatie van de bank zal de kassier verwittig zijn toelating aan betrokken bediende voor het maken van identiteitskaart en de bibliotheek om boekenleenkaarten uit te geven - data kunnen veranderen maar procedure blijft hetzelfde); Methoden (details van de actie voor het uitvoeren van een specifieke bewerking.

Bij het controleren van punten door een toelatingsexpert, zal hij de methode volgen, waarbij hij alleen een van de talen onderschrijft, de cijfers controleert met de respectieve borden Gazettes) en de regels en voorschriften (richtlijnen die moeten worden opgevolgd). moeten worden afgetrokken met 5% is een regel; niet roken in College compound is een regel, het is verboden om te roken en schending van deze regels is strafbaar).

Tabel 7.1: Verschil tussen eenmalig gebruik en statusplannen :

5. Op basis van de reikwijdte van activiteiten:

Op basis van omvang en aard van activiteiten kan het plan worden gescheiden in Strategisch Plan, Tactisch Plan en Operationeel Plan.

(i) Strategisch plan:

Een plan dat de algemene doelstellingen bepaalt om de organisatie op de lange termijn richting te geven met betrekking tot de inzet van middelen, wordt een strategisch plan genoemd. Het toepassingsgebied is de totale organisatie.

Deze plannen worden opgesteld door het topmanagement van het bedrijf en dienen als basis voor tactische plannen en operationele plannen. Peter F. Drucker heeft acht kerngebieden van strategische doelen geïdentificeerd: marktpositie, innovatie, personeel, financiële middelen, productiviteit, sociale verantwoordelijkheid en winstvereisten.

(ii) Tactische plannen

Deze plannen, soms aangeduid als operationele plannen, geven details over hoe de algemene doelstellingen moeten worden bereikt. Het is het middenmanagement om de tactische plannen te formuleren. Hoewel de strategie zich voornamelijk richt op hulpbronnen, milieu en missie, is tactische focus gericht op mensen en actie.

Om effectief te zijn, moeten tactische plannen, die worden gebruikt om specifieke delen van een strategisch plan te implementeren, een organische relatie hebben met het strategisch plan. Ten tweede, terwijl strategieën in algemene termen worden gespecificeerd, moet tactiek bronnen en tijdshorizon specificeren.

De Strategie van Tata is wereldwijd aanwezig. Tactische plannen vragen om welke sectoren, welke markten, en Greenfield-investeringen (oprichting eigen faciliteit) versus bruinveld (verwerving van een bestaande faciliteit) specificaties.

Ten derde spenderen managers die zich bezighouden met tactisch plan veel tijd aan het werken met andere mensen om het proces te ontvangen en informatie door te geven aan andere mensen.

Strategische plannen verschillen op drie manieren van tactische plannen - tijdshorizon (tactische plannen betreffen kortere periode maar strategische plannen beslaan vijf of meer jaar), reikwijdte (strategisch plan bestrijkt een grensgebied en gaat minder specifiek om, maar tactische plannen hebben een kleiner gebied maar maken groter bijzonderheden), en doelstellingen (strategisch plan moet beginnen met de doelstellingen, maar tactische plannen hebben deze al en houden alleen verband met hoe deze doelstellingen moeten worden bereikt.

(iii) Operationele plannen:

Omdat tactische plannen verband houden met een strategisch plan, hebben de operationele plannen betrekking op tactische plannen en zijn ze gericht op het behalen van operationele doelstellingen. De plannen voor eenmalig gebruik en permanente planning maken deel uit van de operationele plannen.

6. Op basis van formalisme:

Formele planning door managers betekent dat er een gestructureerd planningsproces is en dat er voldoende toestemming is om de planning uit te voeren. Grote bedrijven bereiden hun formele plannen voor via formele planning. Sommige bedrijven hebben een aparte planningsafdeling.

Informele planning houdt verband met een ongestructureerd planningsproces. De meeste kleine bedrijven gebruiken informele planning voor hun plannen. Het is de subjectieve beoordeling van de eigenaar die ertoe doet.

Waarom studieplanning (belangrijkheid) :

Planning is geen mode noch een modegril. Het is een noodzaak. Niet plannen betekent plannen om te falen. Het is belangrijk voor de studenten, managers en ondernemers om de planning te bestuderen en planningsmogelijkheden te ontwikkelen. Planning biedt de volgende voordelen:

1. Planning geeft richting aan de organisatie:

Voorbereiding van visie, missie, doelstellingen en doelen bieden duidelijke richting aan de organisatie over waar het heen moet en hoe. Een dergelijke duidelijke richting helpt bij het coördineren van verschillende plannen en activiteiten en het ontwikkelen van samenwerking en teamwork. Gebrek aan planning betekent dat verschillende mensen tegen elkaar kunnen werken.

2. Planning vergemakkelijkt de coördinatie:

Door op voorhand te beslissen wat te doen en hoe te plannen, worden geplande activiteitenprogramma's in de organisatie geformuleerd. Deze geplande programma's dienen als basis voor ordelijke integratie van inspanningen van verschillende afdelingen, afdelingen en mensen.

3. Vermindert de impact van verandering:

Planning ontwikkelt een mindset van vooruit kijken, anticiperen op verandering, evalueren van verandering en ontwikkelen van de juiste antwoorden. Het vermindert daarom de onzekerheid.

4. Planning minimaliseert verspilling en vermindert redundantie:

Vanwege duidelijke aanwijzingen die leiden tot gecoördineerde inspanningen, vermindert planning verspillende activiteiten. De activiteiten die geen rol spelen in de organisatie zijn versoberd omdat dergelijke activiteiten niet meer verborgen kunnen blijven.

5. Planning biedt normen om controle te ondersteunen:

Planning stelt doelen / doelen / normen vast die helpen bij de controle? Het is tegen hen, de daadwerkelijke prestaties worden vergeleken en hiaten worden gelokaliseerd en er worden corrigerende maatregelen genomen.

6. Planning zorgt ervoor dat werknemers zich zinvol en belangrijk voelen:

Medewerkers voelen zich waardevol voor de organisatie. Omdat ze weten waar de organisatie heen moet en welke rol ze moeten spelen en hoe hun rol is gerelateerd aan de doelen van de organisatie.

7. Planning bevordert creativiteit:

Omdat planning een intellectuele oefening is van proactief kijken, biedt het in de toekomst volop mogelijkheden om gebruik te maken van creativiteit bij het bepalen van doelstellingen en het kiezen van de beste manier van handelen om de gewenste resultaten te bereiken.

Belemmeringen voor de planning :

Planning heeft de aard van een persoon. Maar planning heeft zijn eigen beperkingen, nadelen, kritiek. Deze zijn als onder:

1. Planning kan stijfheid brengen in denken en opereren:

Een plan omvat verschillende activiteiten en programma's en er is een tendens om ze uit te voeren zonder enige wijzigingen of afwijkingen. Managers raken meer bezig met de regels en procedures dan met het behalen van doelen. Deze houding brengt onbuigzaamheid in hun denken en handelen.

2. Planning is tijdrovend en duur:

Planning houdt in dat een groot aantal mensen inspanningen levert om feiten en gegevens te verzamelen, te analyseren en te interpreteren. Dit vereist enorme uitgaven, afgezien van de tijd. Dit is de reden waarom tijdens een crisis of noodsituatie het gebruik van planning moeilijk wordt.

3. Planning is probabilistisch:

Plannen zijn gebaseerd op voorspellingen. Als deze voorspellingen mislukken, is de planning onvermijdelijk mislukt. Deze barrière voor planning ontstaat als gevolg van problemen die samenhangen met het plannen van gebouwen. Als de voorspelling van regenval ten onrechte verkeerd wordt berekend, zal het terrein van landbouwproducten ook verkeerd gaan en dus zal elk verkoopplan ook een draad op de draad worden.

4. Planning is niet haalbaar in een dynamische omgeving:

Vandaag ondergaat de zakelijke omgeving turbulentie. Als de planners uitgaan van het uitgangspunt dat de omgeving niet zal veranderen, is deze defect. De huidige omgeving kan terecht willekeurig en onvoorspelbaar worden genoemd.

5. Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervangen:

Een succesvolle organisatie kan het resultaat zijn van iemands visie. Maar met het tempo van de tijd wordt de visie geformaliseerd. Dit kan doom voor de organisatie veroorzaken.

6. Planning creëert focus bij managers in de competitie van vandaag, niet bij het overleven van morgen:

Planners hebben de neiging om te profiteren van de bestaande mogelijkheden in plaats van nieuwe kansen te creëren. Het bedrijf moet veel uitgeven wanneer een ander bedrijf het voortouw neemt. Zelfs anders, vanwege de kwartaalresultaten, denken bedrijven er niet aan om in onontgonnen wateren terecht te komen.

7. Succes fokken Mislukken:

Succes is de grootste reden van mislukken. Succesvolle plannen zijn moeilijk te veranderen. Succes kan een vals gevoel van veiligheid genereren, meer vertrouwen genereren dan verdiend. Managers slagen er niet in tijdig beslissingen te nemen in geval de situatie plotseling verandert.

8. Weerstand tegen verandering:

Planning houdt veranderingen in de organisatie in, maar mensen verzetten zich tegen verandering. Mensen willen dat de buurman verandert, maar niet zichzelf. Zo verzetten mensen zich tegen plannen.

Hoe te om Planning effectief te maken :

Planning is geen luxe, maar een noodzaak. Om planning effectief en nuttig te maken, moeten de volgende principes worden gevolgd:

1. Maak doelen glashelder

2. Maak voorspellingen zo nauwkeurig mogelijk

3. Verkrijg toestemming van uitvoerders

4. Het plan moet gezond zijn

5. De taak van plannen wordt toegewezen aan de juiste mensen

6. Wees niet te optimistisch

7. Houd het plan flexibel

8. Langetermijnplannen worden beoordeeld op korte termijn

Besluitvorming :

Concept besluitvormings- en besluitvormingsproces :

Besluitvorming wordt normaal gezien geacht een keuze te maken uit verschillende alternatieven. De keuze is de beslissing. Maar het besluitvormingsproces begint veel eerder. "Besluitvorming is het proces waarbij managers organisatorische problemen identificeren en proberen deze op te lossen."

Voor onze doeleinden is het besluitvormingsproces een intellectuele activiteit waarbij het probleem wordt gedefinieerd en beoordelingen en evaluatie worden gebruikt bij het vinden van verschillende alternatieven en de selectie van de beste onder hen.

Beslissen en problemen oplossen :

Wanneer een beslissing wordt genomen om het probleem op te lossen, staat het bekend als probleemoplossing. In feite is dit het doel van besluitvorming.

Kenmerken van de besluitvorming :

1. Besluitvorming bestaat uit het selecteren van een gedragslijn:

Als er geen keuzes zijn, is er geen besluitvorming nodig. Maar wanneer er zoveel keuzes zijn, is het het beste om te selecteren. Stel dat het probleem is hoe de verkoop kan worden verhoogd.

Er zijn verschillende alternatieven zoals het introduceren van nieuwe producten, het verhogen van de gebruiksfrequentie, het vinden van nieuwe markten of het aanpassen van bestaande producten. Het management zal de juiste handelwijze moeten kiezen.

2. Besluitvorming is een intellectuele activiteit:

Selectie van de juiste keuze vereist conceptualisatie, analyse en verificatie. Selectie van de juiste keuze vereist een diepe kosten-batenanalyse - een intellectuele activiteit.

3. Besluitvorming is een probleemoplossende activiteit:

Beslissingen worden genomen om conflicten tussen doelen, middelen en behoeften op te lossen. Een beslissing is nutteloos als ze het probleem niet kan oplossen, het zal slechts een verspilling van tijd, geld en inspanningen zijn.

4. Besluitvorming houdt middelen en commitment in:

Beslissingen zoals de introductie van nieuwe producten of de vervanging van oude technologie door de nieuwste technologie zijn grote bedragen en het engagement van het topmanagement. Omdat de beslissingen worden genomen, kan de organisatie niet teruggaan.

5. Besluitvorming is een sociaal proces:

Beslissingen worden door mensen genomen voor de menselijke wezens en worden door mensen uitgevoerd. Het heeft dus een sociale dimensie. De beslissingen moeten een humaan gezicht hebben om te voorkomen dat ze anti-humaan lijken.

6. Besluitvorming is alles doordringend.

"Wat een manager doet hij door besluitvorming", zei Peter Drucker. Besluitvorming is een onmisbaar onderdeel van de managementactiviteit. Het omvat alle functies van management. In feite is een persoon een manager omdat hij beslissingen neemt.

Kenmerken van managementbeslissingen :

De kenmerken van managementbeslissingen laten zien dat genomen beslissingen niet conform zijn met een rationeel model van besluitvorming.

1. De meeste beslissingen zijn ongestructureerd:

Omdat de problemen zo nieuw, nieuw en complex zijn, lijken de beslissingen daarover ook zo, omdat er geen structuur is in de relaties met die problemen.

2. De meeste beslissingen lijden aan Bevredigend:

De meeste managementbeslissingen zijn het resultaat van het uitvoeren van een zoekopdracht totdat een mogelijk alternatief is gevonden. Uitgebreid zoeken wordt niet uitgevoerd vanwege subjectieve en persoonlijke overwegingen.

3. De meeste beslissingen worden beperkt door Bounded Rationality:

De meeste managers zijn 'beperkt door hun waarden, onbewuste reflexen, vaardigheden en gewoonten' dat een optimale beslissing niet wordt genomen. Het kan ook te wijten zijn aan onvolledige informatie en kennis.

4. Dubbelzinnigheid:

De meeste managementbeslissingen lijden onder het gebrek aan duidelijkheid over de doelen en daarom wordt het vinden van een rechtmatige optie moeilijk.

5. Conflicten in de natuur:

Bij het selecteren van de beste manier van handelen, is de uiteindelijke keuze niet vrij van beperkingen. Vaak hebben alle cursussen hun eigen merites en nadelen. De druk op het spectrum is er altijd. Dus om een ​​beslissing te nemen die iedereen leuk vindt, is moeilijk te kiezen.

Bij de aankoop van de inventaris heeft de productie-ingenieur het functionele nut in gedachten, de financieel manager heeft een economisch perspectief en de marketingmanager heeft klanttevredenheidsperspectief, uiteindelijk wordt er een beslissing genomen na veel politiek en de op een na beste beslissing wordt genomen.

Proces van besluitvorming :

Het beheerproces is een uitgebreid proces. Figuur 7.2 geeft het proces van besluitvorming weer.

1. Herkennen en definiëren van het probleem:

Allereerst moet er enige stimulans zijn om een ​​besluit te nemen. Voor dit doel moet het probleem worden herkend. Inherent aan de probleemherkenning is om het probleem te definiëren. En een goed gedefinieerd probleem betekent dat de helft van het probleem is opgelost. Het zou een vergissing zijn om de functies als probleemgebieden te beschouwen.

Functies zijn slechts indicatoren van een of andere malaise. De pilotsstaking van Air India is geen probleem om de beloning te verhogen, maar wijst erop dat het wantrouwen tussen het management en de piloten toeneemt.

2. Alternatieven identificeren:

Nadat de noodzaak is erkend en het probleem is gedefinieerd, is de volgende stap het ontwikkelen van alternatieve handelwijzen. Bij het identificeren van alternatieven moeten zowel de standaard- als de creatieve alternatieven worden ontwikkeld. En daarbij moet voldoende aandacht worden besteed aan wettelijke beperkingen, morele en ethische normen, economische en sociale overwegingen.

3. Alternatieven evalueren:

Alle alternatieven moeten worden geëvalueerd in termen van haalbaarheid, bevrediging en de gevolgen ervan. Voor de juiste analyse van alternatieven heeft Peter Drucker vier criteria voorgesteld: het risico, de economie van inspanningen, timing en beperkingen van middelen.

4. Een alternatief selecteren.

Na de stresstest van verschillende alternatieven, is het nu tijd om het beste van alles te selecteren, wat het doel zal optimaliseren waarvoor de besluitvorming wordt gedaan.

5. Communiceren en ondersteuning krijgen voor beslissingen

Na het nemen van een beslissing en voordat het tot uitvoering wordt gebracht, zou het in het belang van de organisatie zijn om andere leden van de organisatie op de hoogte te stellen en hun steun te geven aan het uit te voeren besluit.

Om de beslissing te communiceren en acceptatie te verkrijgen, worden veel technieken gebruikt - goedkeuring van het topmanagement, gebruik van een commissie van key managers van alle afdelingen, participatief management tijdens de besluitvorming, et al.

6. Implementatie van het geselecteerde alternatief:

Zodra een keuze voor een alternatief is afgerond, is de volgende stap om het te implementeren, zodat het kan leiden tot een probleemoplossing. In het geval dat Yong werd overgenomen, was het een moeilijke klus om cultureel te integreren met Mahindra en Mahindra. Het kostte tijd, maar het is gelukt. Terwijl het implementeren van weerstand tegen verandering als gevolg van onveiligheid, ongemak en angst voor het onbekende zoals geïdentificeerd in de zaak, moet voldoende aandacht worden geschonken.

7. Follow-up en evaluatie van de resultaten:

Eindelijk is het tijd om ervoor te zorgen dat het geselecteerde alternatief het probleem heeft gecorrigeerd of het doel heeft gediend. Als dat niet het geval is, kan de organisatie besluiten om meer tijd te besteden aan het gekozen alternatief voor het werk, het tweede of derde alternatief te kiezen of het probleemidentificatieproces opnieuw te starten. Het nalaten om de doeltreffendheid (verwijdering van hiaat tussen daadwerkelijke en gewenste voorwaarde) van de beslissing te controleren kan zeer duur blijken te zijn.

Soorten beslissingen:

Managers nemen verschillende soorten beslissingen, en voor elk type beslissing veranderen beslissingsvariabelen en beslissingen over managementbeslissingen. Een classificatie van die beslissingen wordt gegeven onder.

1. Op basis van bezorgdheid voor wie:

Chester I Bernard heeft de beslissingen op deze basis omschreven als persoonlijke en organisatorische beslissingen. Persoonlijke beslissingen worden genomen door een persoon in zijn individuele hoedanigheid, los van de organisatie.

Een manager die een organisatie verlaat, is zijn persoonlijke beslissing. Organisatorische beslissingen worden genomen door een manager in zijn officiële hoedanigheid en kunnen de beslissingsbevoegdheid delegeren aan zijn ondergeschikte.

2. Op basis van de frequentie van voorkomen:

Sommige problemen komen steeds weer terug. Dergelijke probleemsituaties zijn routineus, repetitief en voor hen is de structuur om beslissingen te nemen aanwezig. Dergelijke beslissingen staan ​​bekend als geprogrammeerde beslissingen.

Aankoop van grondstoffen is een geprogrammeerde beslissing, omdat de structuur op zijn plaats is, de procedure bekend is en er niet veel risico's zijn. Aan de andere kant worden niet-geprogrammeerde beslissingen genomen in relaties met situaties die uniek zijn, niet goed gedefinieerd, ongestructureerd en grote impact hebben op de organisatie.

Managers nemen op maat gemaakte beslissingen voor unieke problemen op basis van hun ervaring, kennis en creativiteit. Niet-geprogrammeerde beslissingen zijn behoorlijk riskant omdat ze onder onzekerheid worden genomen.

Enkele voorbeelden van dergelijke beslissingen zijn onder meer welk bedrijf te verwerven, welke wereldwijde markt moet worden betreden, of een of andere niet-winstgevende verdeling moet worden afgestoten. Lagere level managers besteden meer tijd aan geprogrammeerde beslissingen en naarmate we omhoog gaan, vinden we dat het topmanagement meer bezig is met niet-geprogrammeerde beslissingen.

Tabel 7. 2: Verschil tussen geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde beslissingen:

3. Op basis van beslissingsituaties of -omstandigheden:

Besluitvorming is een zeer complexe activiteit. Op basis van beslissingsvoorwaarden kunnen beslissingen worden geclassificeerd als Besluiten onder Zekerheid, onder Risico, en onder Onzekerheid.

Ondertussen wordt de besluitvorming gemakkelijk. De beslisser hoeft alleen maar het beste alternatief te kiezen. Beslissingen over zeer korte termijn worden genomen, omdat ze geen onzekerheid vertegenwoordigen.

Wanneer een manager een beslissing neemt op basis van onvolledige maar meest betrouwbare en feitelijke informatie, en wanneer elk alternatief een aantal uitkomsten heeft. Het inhuren van een nieuwe verkoopmanager, de marketingmanager heeft enig idee hoeveel omzet hij kan binnenhalen. Maar hij kan nooit zeker zijn van de exacte toename van de verkoop.

Beslissingen onder onzekerheid zijn beslissingen die genomen worden zonder veel informatie over milieusituaties. Dergelijke situaties ontstaan ​​wanneer er geen gegevens uit het verleden zijn. Beslissingen worden genomen op basis van intuïtie en de uitkomsten zijn een kwestie van toeval.

4. Op basis van wie de beslissingen neemt?

Beslissingen voor de organisatie worden gemaakt door managers. Sommige beslissingen worden genomen door individuele leidinggevenden, maar sommige beslissingen worden genomen door een groep managers. Besluiten kunnen dus individuele beslissingen en groepsbeslissingen zijn.

De mate van belangrijkheid bepaalt of een individuele manager een beslissing moet nemen of dat de groep of een team een ​​beslissing moet nemen. De voor- en nadelen van de besluitvorming door de Groep zijn weergegeven in Tabel 7.3.

Tabel 7.3: Voordelen en nadelen van groepsbeslissing :

Factoren die van invloed zijn op de besluitvorming :

Er zijn veel factoren of druk die de besluitvorming beïnvloeden. Elke druk laat zijn invloed op het besluitvormingsproces na. Enkele van de factoren zijn:

1. Tijddrukken:

De meeste managers zijn overbezorgd en tijd is het zeldzaamste bij hen. Als de gegeven tijd minder is of de beschikbare tijd minder is en de beslissing moet worden genomen op het elfde uur, zal de kwaliteit van de beslissing eronder lijden omdat de manager de informatie voor de besluitvorming niet kan verzamelen, analyseren en interpreteren.

2. Waarden van de manager:

Waarden weerspiegelen iemands houding en normen van het leven. De waarden zelf komen uit zoveel bronnen. Een persoon met sterke waarden houdt er misschien niet van om de behoeften van de maatschappij in overweging te nemen en andere perspectieven van een beslissing te negeren. Veel zakenmensen overwegen wel opname van alle leden van de samenleving, maar zij die hun eigen waardeoordelen hebben, mogen inclusieve groei negeren.

3. Organisatiebeleid:

Beslissingen moeten worden genomen binnen de parameters van het beleid van de organisatie. Sommige vooruitstrevende managers dwingen de organisatie echter om beslissingen buiten dit kader te accepteren. Birla Group heeft zich niet uitgebreid tot drank-, tabaks- of hotelindustrie als onderdeel van het beleid van de Birla Group.

4. De neiging van de manager om risico's te nemen:

Geen twee managers kunnen hetzelfde zijn in verhouding tot de neiging om risico te nemen. Degenen die hun beslissingen kunnen nemen, zullen beslist anders zijn - meer het risico, meer voordelen en minder het risico, minder de voordelen.

5. De omgeving:

De zakelijke omgeving heeft een grote invloed op de besluitvorming. De diversificatiebeslissing van ITC is meer het gevolg van het beleid van de regering van India om tabaksproducten meer jaar na jaar te belasten. De beslissing om voedsel te bedrijven is vanwege het groeiende persoonlijke inkomen van de Indiërs. De beslissing om het hotelbedrijf te betreden was toe te schrijven aan het toenemende internationale toerisme in India.

6. Andere:

De houding van het topmanagement, de toewijzing van middelen, de reactie van ondergeschikten en de interactie met andere afdelingen zijn de andere belangrijke factoren die de besluitvorming beïnvloeden.

Besluitvorming en begrensde rationaliteit :

Het was Herbert Simon die het concept van Begrensde Rationaliteit introduceerde. Het is correct om te zeggen dat managers rationele wezens zijn omdat ze proberen dingen te begrijpen en verstandige keuzes te maken. De wereld is echter groot en complex en we zijn geen Boeddha of God, we zullen nooit een volledig begrip van een situatie hebben voordat we een beslissing moeten nemen. In het echte leven hebben we niet het vermogen alles te begrijpen en rationeel te beslissen. Herbert Simon gaf aan dat er dus twee belangrijke oorzaken van begrensde rationaliteit waren:

(a) Beperkingen van de menselijke geest

(b) De structuur waarbinnen de geest werkt.

De beslissers (ongeacht hun niveau van intelligentie) moeten werken onder drie onvermijdelijke beperkingen: (1) er is slechts een beperkte, vaak onbetrouwbare informatie beschikbaar over mogelijke alternatieven en de gevolgen ervan, (2) de menselijke geest heeft slechts beperkte capaciteit om te evalueren en de beschikbare informatie verwerken en (3) slechts een beperkte hoeveelheid tijd beschikbaar is om een ​​beslissing te nemen.

Daarom zullen zelfs individuen die van plan zijn om rationele keuzes te maken, in complexe situaties bevredigende (in plaats van optimaliseren of maximaliseren) keuzes maken.

Deze limieten (grenzen) aan de rationaliteit maken het ook bijna onmogelijk om contracten op te stellen die alle onvoorziene omstandigheden dekken, wat een beroep op vuistregels vereist. Moeilijkere problemen vereisen meer denkvermogen, waardoor de cognitieve belasting toeneemt. Men kan alleen maar rationeel zijn binnen de grenzen van tijd en cognitief vermogen. Ik kies een nieuw hifi-systeem op basis van het lezen van een paar tijdschriften en het luisteren naar verschillende vrienden. Zelfs wanneer de verkoper me een betere deal aanbiedt, wijs ik het af.

Hoe besluitvorming effectief te maken?

Om het proces van besluitvorming effectief te maken, zijn de volgende punten nuttig:

1. Geef prioriteit aan de beslissingen - welke eerst en welke kunnen worden uitgesteld.

2. Juiste beslissingen kunnen nooit uit verkeerde of inadequate informatie komen.

3. Creatieve besluitvorming is altijd beter dan de alledaagse beslissingen.

4. Verschillende managementbeslissingen mogen niet tegengesteld zijn aan elkaar.

5. Om een ​​betere acceptatie, samenwerking en betrokkenheid te krijgen, moeten de standpunten van de uitvoerders in overweging worden genomen.

6. In dit tijdperk van informatie-explosie moeten de managers worden getraind in het gebruiken van alleen de vereiste informatie en het negeren van de ongewenste informatie.