4 Grote dimensies die betrokken zijn bij HR-praktijken in internationale context

Enkele van de belangrijkste dimensies die betrokken zijn bij praktijken in internationale HRM zijn: 1. Planning 2. Rekrutering en selectie 3. Training 4. Compensatie.

Een onderzoeker Dowling die de beschikbare literatuur over internationale HRM beoordeelde, concludeerde dat het meer "functies en activiteiten, bredere perspectieven, meer betrokkenheid bij het persoonlijke leven van werknemers, veranderingen in de nadruk omvatte als de beroepsbloemmengeling Parent Company Nationals (PCN's) varieert.

Host Country National (HCNs) varieert, risicoblootstelling, meer externe invloeden. Afhankelijk van de verschillende internationale context kan er geen enkele aanpak zijn die perfect en onfeilbaar is voor het beheren van menselijke hulpbronnen op internationaal niveau.

Er moet echter rekening worden gehouden met de verschillende dimensies in de context voordat een specifieke aanpak of een combinatie van benaderingen voor het beheren van HR op lokaal niveau of hoofdkantoor wordt geïmplementeerd. Met dit in het achterhoofd bespreken we nu de belangrijkste overwegingen of dimensies die betrokken zijn bij het formuleren van HR-praktijken in een internationale context.

1. Planning:

Er zijn meestal drie benaderingen van HR-planning bij multinationals. Deze zijn: etnocentrisch, polycentrisch en geocentrisch. In etnocentrisch beleid worden alle belangrijke managementposities ingevuld door moedermaatschappijen en worden buitenlandse dochterondernemingen lokaal bemand of wat wordt aangeduid als HCN's (Home Country Nationals).

De redenen voor het volgen van een etnocentrisch planningsbeleid zijn onder meer het gebrek aan managementtalent in het gastland, de wens om een ​​uniforme bedrijfscultuur te handhaven en strengere controle en de wens om de kerncompetenties van het moederbedrijf over buitenlandse dochterondernemingen te verspreiden. Dit beleid wordt meestal in een vroeg stadium van "internationalisering" gevolgd.

Onderzoekers "hebben echter enkele grote problemen met deze aanpak vastgesteld. Ze denken dat het de promotiekansen van HCN's beperkt, wat kan leiden tot een verminderde productiviteit. De onbekendheid van PCN met de lokale omstandigheden kan de negatieve factor zijn.

Bij polycentrische benadering worden de buitenlandse dochterondernemingen door onderdanen van het gastland en het thuiskantoor beheerd door onderdanen van het moederland. Deze aanpak kan de lokale culturele misverstanden verminderen die geëxpatrieerde managers kunnen vertonen. Het voordeel van deze aanpak is dat aanpassings- en taalleerproblemen worden geëlimineerd. American Express en Nestle volgen deze aanpak voor het in dienst nemen van hun buitenlandse dochterondernemingen.

In tegenstelling tot de eerdere benaderingen, heeft de geocentrische benadering meer de nadruk op bekwaamheid dan op nationaliteit. Deze aanpak zoekt naar de beste mensen voor belangrijke functies in de hele organisatie, ongeacht hun nationaliteit. Deze benadering lijkt zich te identificeren met de tijdgeest en stelt een onderneming in staat een internationaal uitvoerend kader te ontwikkelen en de neiging van nationale identificatie van managers met eenheden te verminderen.

De nadelen van deze aanpak, als die er zijn, zijn dat deze in conflict komen met het beleid van lokale overheden die buitenlandse dochterondernemingen willen om hun burgers in dienst te nemen, omslachtig papierwerk en hogere verplaatsings- en opleidingskosten.

Morgan "heeft dit drie planningsbeleid gepresenteerd, zoals weergegeven in figuur 33.1.

2. Werving en selectie:

Rekruterings- en selectiefuncties van HRM worden uitgevoerd om juiste man op juiste baan op de juiste tijd en juiste plaats te verzekeren. Dit is echter niet zo eenvoudig, meer bepaald in het geval van MNC's. Volgens Solomon faalt 20% tot 25% van alle overzeese opdrachten voornamelijk vanwege de reden van aanwerving. Daarom zijn werving en selectie van belang in human resource management.

Selectors spelen meestal veilig door een zware nadruk te leggen op technische kwalificaties en weinig op het individuele vermogen om zich aan te passen aan een buitenlandse omgeving die, drastisch en cultureel verschillend is, buitenlandse plaatsingen vragen om expatriate werknemers die anders zijn dan wat de werknemer zou zien als gepost in zijn of haar thuisland. De expatriate medewerker zal bijvoorbeeld te maken krijgen met nieuwe arbeidskrachten, met collega's met drastisch verschillende culturele neigingen, gekoppeld aan, als de partner en kinderen ook mee gaan, de problemen van aanpassingen met nieuwe plaats en mensen, nieuwe vrienden maken, winkelen in vreemde omgeving, taal leren en nieuwe scholen bezoeken.

Het onderzoek heeft onomstotelijk aangetoond dat hoewel technische competentie belangrijk is voor succes, relationele vaardigheden de kans op succesvolle prestaties vergroten. In zijn onderzoek ontdekte Tung dat gebrek aan of relationele vaardigheden de belangrijkste oorzaak was voor het falen van individuen in een multinationale omgeving. Hij meldde dat toen een Amerikaanse voedingsfabrikant zijn marketingmanager 18 maanden naar Japan stuurde, het proces van zijn aanpassing het bedrijf 98% van zijn marktaandeel verloor aan een grote Europese concurrent.

Het selecteren van werknemers voor buitenlandse opdrachten betekent dus dat ze worden gescreend op die eigenschappen die voorspellen hoe succesvol het is om zich aan te passen aan mogelijk dramatisch nieuwe omgevingen. Een recent onderzoek heeft vijf factoren geïdentificeerd die internationale werknemers ervaren als bijdragen aan het succes van een buitenlandse opdracht.

Ze waren: werkervaring en motivatie, relationele vaardigheden, flexibiliteit / aanpassingsvermogen, extra culturele openheid en gezinssituatie. Monappa is van mening dat mensen in een multiculturele beroepsbevolking eerder reactief dan proactief moeten zijn.

3. Training:

Training wordt voornamelijk gegeven om de vaardigheden van werknemers te verbeteren. Het moet ook samenvallen met personeelsbehoeften. Dienovereenkomstig hebben medewerkers in een MNC inductie, oriëntatie en training nodig om te worden bijgebracht in de sociale, culturele, zakelijke en technische aspecten om ze te maken, geschikt voor zakelijke vereisten van vandaag en morgen. Een expert suggereert dat buitenlandse werknemers een training op vier niveaus nodig hebben om te worden bijgebracht.

Dit zijn:

Niveau I. training richt zich op de impact van culturele verschillen en op het vergroten van het bewustzijn van cursisten over dergelijke verschillen en hun impact op bedrijfsresultaten.

Niveau II. Richt zich op attitudes en heeft tot doel deelnemers inzicht te geven in hoe attitudes (zowel positief als negatief) worden gevormd en hoe ze gedrag beïnvloeden.

Niveau III. Training biedt feitelijke kennis over het doelland.

Ten slotte biedt niveau IV vaardigheden voor vaardigheden op het gebied van taal, aanpassing en aanpassingsvaardigheden.

Naast deze speciale trainingsmethoden, wordt ook de behoefte aan traditionele training gevoeld voor de ontwikkeling van buitenlandse werknemers. Net als in IBM wordt dergelijke training verleend door de taken van medewerkers te roteren. Dit helpt werknemers professioneel te groeien. Daarnaast hebben IBM en andere grote multinationals hun Management Development Centres (MDC's) over de hele wereld gevestigd waar leidinggevenden hun vaardigheden kunnen aanscherpen.

Het succes van de Japanse multinationals wordt voor een groot deel toegeschreven aan hun sterke trainingsmethoden. Japanse bedrijven geven verschillende soorten opleidingen aan hun werknemers. Sommigen sturen ze voor afstudeerprogramma's, anderen sturen ze naar het buitenland om te trainen in het ondernemingsrecht en engineering en vertrouwd te raken met buitenlandse managementprincipes. Er is ook het Institute of International Studies and Training in Japan, opgericht als een joint venture tussen bedrijfsleven, overheid en academische kringen, om opleidingsactiviteiten in het land te bevorderen.

4. Compensatie:

De kwestie van compensatie / beloning in het geval van internationale werknemers is om twee redenen een lastige kwestie. Ten eerste voldoet het betalen van alle werknemers van dezelfde rang dezelfde vergoeding aan de norm van een billijke vergoeding. Het roept echter meer problemen op dan het oplost. Het feit blijft dat als een tweede reden, de kosten van levensonderhoud aanzienlijk kunnen variëren tussen de landen.

Het kan bijvoorbeeld enorm duurder zijn om in Amerika te wonen dan in India. Als deze verschillen in kosten en opbrengsten niet goed worden overwogen bij het bepalen van compensatie voor buitenlandse werknemers, kan het bijna onmogelijk zijn om werknemers deze kostbare opdrachten te laten doen. Daarom is het niet eenvoudig om een ​​vergoeding te betalen die niet alleen aan de werknemers voldoet, maar ook eerlijk en rechtvaardig lijkt

De meest gebruikelijke manier om de compensatie van multinationale werknemers te formuleren, is het gelijk maken van de koopkracht tussen landen, een techniek die bekend staat als de balansbenadering. Het basisidee achter deze aanpak is dat elke buitenlandse werknemer zou moeten genieten van dezelfde levensstandaard die hij / zij thuis zou hebben genoten. Multinationale werknemers betalen hiervoor hetzelfde basissalaris aan werknemers plus een aantal toelagen in de vorm van mobiliteitstoelage, huurtoeslag, kindertoelage, enz. Om verloren koopkracht als gevolg van verhuizing terug te winnen.

In India, met het proces van liberalisering en globalisering, heeft de overheid bedrijven toegestaan ​​hun salarispakketten te betalen die meer in overeenstemming zijn met die van hun tegenhangers in het buitenland. Tenzij salaris en voordelen min of meer rechtvaardig verdeeld zijn door de verschillende eenheden van een multinational, kan het problemen van demotivatie en matte prestaties veroorzaken. Dit zou meer schade aan het eindresultaat veroorzaken dan de toename van de uitkeringen aan individuele werknemers.

Beoordeling van prestaties:

Net als compensatie, compliceren verschillende dingen de taak van het beoordelen van de prestaties van een buitenlandse werknemer. Twee zijn de meest cruciale. Een, wie zal beoordelen? Ten tweede, wat is het criterium van taxatie? Lokale managers met wat ingangen kunnen de expatriate medewerker beoordelen. Maar zo'n inschatting zal waarschijnlijk worden verstoord door culturele verschillen.

Een Amerikaanse expat werknemer in India kan bijvoorbeeld enigszins negatief worden beoordeeld door zijn bazen in het gastland, die vinden dat zijn gebruik van participatieve besluitvorming niet past in hun cultuur. Als de expat wordt beoordeeld op objectieve criteria zoals winst en marktaandeel, kan het ook niet heel toepasselijk zijn, omdat lokale gebeurtenissen zoals politieke instabiliteit bijvoorbeeld van invloed zullen zijn op de prestaties van expatriate.

Om de bovenstaande beoordelingsproblemen op te lossen, hebben experts een vijfpuntsprocedure voorgesteld om de beoordeling door de expatriate medewerker te verbeteren.

Zij zijn:

1. Bepaal de moeilijkheidsgraad van opdrachten op de werkplek van expatriate. Bijvoorbeeld, werken als expat in China wordt over het algemeen moeilijker gevonden dan werken in India.

2. Geef meer gewicht bij de evaluatie naar de beoordeling van de manager ter plaatse dan naar de beoordeling van de manager van de thuislocatie, die voornamelijk gebaseerd zal zijn op verre percepties van de prestaties van de werknemers.

3. In het geval dat de manager van de thuislocatie de geëxpatrieerde werknemer beoordeelt, moet de manager op zijn minst achtergrondadvies van een voormalige expatriate van dezelfde overzeese locatie nemen.

4. Wijzig indien nodig de prestatiecriteria die voor een bepaalde taak worden gebruikt, zodat deze passen in de overzeese positie en kenmerken van die specifieke locatie. Het onderhouden en verbeteren van arbeidsrelaties kan bijvoorbeeld belangrijker zijn in India, dat wordt gekenmerkt door arbeidsinstabiliteit dan in een ander land zoals de Verenigde Staten.

5. Gebruik zowel kwantitatieve als kwalitatieve criteria om de prestaties van buitenlandse werknemers te evalueren. Dus, om het zo te zeggen, evalueer de expatriate niet, in termen van kwantificeerbare criteria zoals alleen winst of marktaandeel, maar geef ook krediet voor zijn of haar zeer relevante inzichten in het functioneren van overzeese operaties.