9 Methoden voor het verkrijgen van gegevens voor een taakanalyse
Er zijn veel verschillende methoden die kunnen worden gebruikt om gegevens voor een functieanalyse te verkrijgen. Morsh (1964) heeft bijvoorbeeld negen technieken opgesomd, elk met zijn eigen speciale voordelen.
1. Vragenlijstmethode:
Deze methode wordt meestal gebruikt om informatie over beroepen te verkrijgen via een e-mailonderzoek. De werkaanbieder wordt gevraagd om gegevens over zichzelf en zijn werk in zijn eigen woorden te verstrekken. De methode is goed voor mensen die gemakkelijk schrijven maar niet zo goed zijn voor het verzamelen van gegevens van laaggeschoolde werknemers die weinig mogelijkheden hebben voor zelfexpressie. Het is ook vaak een zeer tijdrovend en arbeidsintensief proces om de op deze manier verkregen gegevens te analyseren.
2. Controlelijstmethode:
Deze techniek vereist dat de werknemer de taken die hij uitvoert controleert op een lange lijst met mogelijke taakverklaringen. Om de checklist voor te bereiden, zijn echter uitgebreide voorbereidende werkzaamheden vereist voor het verzamelen van de juiste taakoverzichten. Hoewel controlelijsten gemakkelijk zijn voor de zittende persoon om te reageren, bieden ze geen geïntegreerd beeld van de betreffende baan. Ze zijn eenvoudig toe te dienen aan grote groepen en gemakkelijk in te tafelen.
3. Individuele interviewmethode:
Hier worden "representatieve" job-incumbents geselecteerd voor uitgebreid interview - meestal buiten of de feitelijke werksituatie. Het interview is meestal gestructureerd en de resultaten van een aantal interviews worden gecombineerd in een enkele functieanalyse. De techniek is duidelijk omslachtig, kostbaar en tijdrovend, maar met deze methode kan een zeer compleet beeld van het werk worden verkregen.
4. Observatie-interviewmethode:
Het waarnemingsgesprek vindt eigenlijk meteen op het werk plaats. De interviewer verzamelt gegevens van de gevestigde exploitant, met behulp van normale interviewmethoden, terwijl de gevestigde exploitant zijn werk uitvoert. De interviewer observeert en ondervraagt de werknemer in een poging om volledige taakomschrijvingsgegevens te krijgen. Net als het individuele interview, is het een langzame en kostbare methode die ook kan interfereren met normale werkoperaties. Het levert over het algemeen echter een goede en volledige taakomschrijving op.
5. Groepsinterviewmethode:
Het groepsinterview is vergelijkbaar met het individuele interview, behalve dat een aantal werkvoorzitters gelijktijdig worden geïnterviewd. Onder begeleiding van de interviewer herinneren de geïnterviewden zich over hun werkzaamheden. De interviewer combineert vervolgens zijn opmerkingen in een enkele taakomschrijving. Het voordeel ten opzichte van de individuele methode is de tijdswinst die wordt behaald met de methode van de groep.
6. Technische conferentiemethode:
Deze methode maakt gebruik van "experts" in plaats van echte werkaanbieders als een bron van informatie. Deze deskundigen zijn meestal supervisors die uitgebreide kennis hebben van de betreffende functie. Ze ontmoeten de jobanalist en proberen alle kenmerken van de job te specificeren. Het probleem met deze methode is dat de experts mogelijk niet zoveel weten over de baan als de analist zou hopen, omdat ze de taak niet zelf uitvoeren. Hun oordelen zijn dus slechts schattingen op basis van hun achtergrondervaring.
7. Dagboekmethode:
Hier zijn vacatures nodig om dagelijks hun dagelijkse activiteiten vast te leggen met behulp van een soort logboek of dagboek. De methode is goed omdat het systematisch veel informatie verzamelt, maar het kan ook veel tijd kosten van de werknemer als de opnamevormen niet eenvoudig gehouden worden.
8. Werkwijze voor werkparticipatie:
Met deze procedure voert de jobanalist het werk feitelijk zelf uit. Door het werk zelf te doen, is hij dus in staat om uit de eerste hand informatie te verkrijgen over welke kenmerken de te onderzoeken taak vormen. De techniek is redelijk effectief voor eenvoudige banen, maar voor complexe klussen is meestal vereist dat de functieanalist uitgebreid wordt getraind vóór zijn werksessie. De methode is duidelijk tijdrovend en kostbaar.
9. Kritieke incidentiemethode:
Dit omvat het verzamelen van een reeks verklaringen van werkgedrag, gebaseerd op directe observatie of herinnering, over goede en slechte werkprestaties. In functieanalyses kunnen dergelijke incidenten informatie verschaffen over kritieke aspecten van de taak, maar de methode biedt geen geïntegreerd beeld van de volledige taak.
Een paar voorbeelden:
De beste resultaten bij het maken van een functieanalyse worden meestal verkregen met een combinatie van verschillende delen van alle zojuist genoemde methoden. Het formulier dat wordt gebruikt door de Amerikaanse dienst voor arbeidsvoorziening, die overigens heel wat waardevol werk op dit gebied heeft verricht, is weergegeven in figuur 17.3.
Een enigszins andere vorm wordt gesuggereerd door de Guide to Job Analysis (1932) van Viteles, die de volgende elf items opsomt:
1. Identificatie van de baan
2. Aantal werknemers
3. Verklaring van taken
4. Gebruikte machines
5. Analyse van operaties
6. Arbeidsvoorwaarden
7. Betaal- en niet-financiële prikkels
8. Relatie met andere geallieerde banen (plaats in de organisatie)
9. Kansen voor overdracht en promotie
10. Tijd en aard van de training
11. Persoonlijke vereisten:
een. Algemeen (bijv. Leeftijd, burgerlijke staat)
b. fysiek
c. Leerzaam
d. Eerdere ervaring
e. Algemene en speciale vaardigheden
f. Noodzakelijke en karaktervereisten
Een andere vorm (Shartle, 1952) omvat de volgende grote afdelingen:
1. Taaknaam of titel
2. Titel van de classificatie
3. Industrie, fabriek, afdeling, afdeling, sectie
4. Aantal werknemers
5. Huurt, verlaat, baan afwezigheid
6. Werk uitgevoerd
7. Toezicht gegeven en ontvangen
8. Moeilijkheidsgraad
een. Verantwoordelijkheid
b. Kennis
c. Initiatief
d. Mentale oplettendheid
e. oordeel
f. Vaardigheid
g. Nauwkeurigheid
h. Ervaring en opleiding vereist
ik. Andere factoren
9. Betaalde rente
10. Uren en diensten
11. Outputstandaarden
12. Jobcombinatie of uitsplitsing
13. Jobrelatie
14. Machines, gereedschappen, uitrusting, gebruikt materiaal
15. Arbeidsomstandigheden
16. Sociale omgeving
17. Fysieke eisen
18. Kenmerken van de werknemer
19. Eerdere ervaring vereist
20. Training vereist
een. Algemeen niveau
b. Beroepsopleiding
c. Technische training
d. On-the-job training
21. Selectiemethoden
De luchtmacht van de Verenigde Staten is de afgelopen tien jaar buitengewoon actief geweest op het gebied van functieanalyses. De methode ontwikkeld door de luchtmacht combineert de kenmerken van de checklist met die van de vragenlijst en het observatiegesprek (Morsh, 1964).
Hun procedure voor het ontwikkelen van een inventarisatie van functieanalyses omvat de volgende stappen:
1. Ontwikkeling van een voorlopige taakinventaris van 200 tot 300 taakverklaringen met behulp van functiebeschrijvingen, trainingsmateriaal, deskundigen en alle andere mogelijke bronnen.
2. Beheer van de voorlopige inventaris voor ervaren werkaanbieders met het oog op herziening en wijziging van taakverklaringen.
3. Beheer van herziene inventaris voor grote steekproeven van aanwezige werk nemers. Deze mannen worden gevraagd om op alle verklaringen te reageren en om ze toe te voegen waarvan ze denken dat ze zijn weggelaten.
Voorraden die op deze manier zijn geconstrueerd, hebben een gemiddelde betrouwbaarheid van ongeveer 0, 70.
Een vergelijking van deze vier contouren voor een functieanalyse vertoont aanzienlijke overlappingen. Het punt hier is dat voor elke organisatie de specifieke items die in het onderzoek moeten worden opgenomen, kunnen variëren. De beslissing over welk type te gebruiken, of de ontwikkeling van een nieuwe vorm die gemakkelijker voldoet aan de behoeften van een bepaald bedrijf, zal in de eerste plaats afhangen van welk van de vele mogelijke toepassingen van een functieanalyse het belangrijkst wordt geacht.
