4 componenten van een organisatie voor bedrijfsprocesherstructurering
Business Process Reengineering: componenten van een organisatie voor bedrijfsproces Reengineering zijn als volgt: 1. Leider van BPRE Team 2. Proceseigenaars 3. Reengineering Teams 4. Niet-leden (andere werknemers) die betrokken zijn bij het opnieuw ontwikkelde proces!
Procesreengineering vereist organisatorische structurering met beperkte organisatielagen (een verandering van verticale structuur naar een horizontale structuur), het opnieuw afstemmen van functies / werkgroepen rond bedrijfsprocessen of klanten, en het decentraliseren van besluitvorming door werknemers te machtigen.
Afbeelding Courtesy: fernieassociates.org/wp-content/uploads/2012/08/BPR-Domain.jpg
De verschillende componenten van een organisatie voor Business Process Reengineering worden besproken in de volgende sectie:
1. Leider van BPRE Team:
De teamleider moet een leidinggevende op topniveau zijn, omdat de uitkomst van procesherstructurering veel afhangt van de kwaliteit van leiderschap. Idealiter zou de chief executive officer (CEO) de meest geschikte persoon zijn om het BPRE-team te leiden. Maar het is misschien niet mogelijk voor de CEO om het BPRE-team te leiden vanwege zijn / haar onvermogen om veel van zijn / haar tijd te besteden aan de procesherstructurering. De leider van het BPRE-team kan worden aangewezen als chief operating officer (COO). Hij / zij kan de leiding hebben over de algemene interne activiteiten van het bedrijf en heeft daarom de bevoegdheid en het gezag om ervoor te zorgen dat de betrokken afdelingen zich strikt houden aan zijn / haar instructies om activiteiten uit te voeren die nodig zijn voor een opnieuw ontworpen proces.
In grote organisaties bestaande uit verschillende afdelingen die betrokken zijn bij verschillende soorten bedrijven, mag het hoofd van een strategische bedrijfseenheid (SBU) het BPRE-team leiden, maar hij of zij kan alleen die processen herstructureren die beperkt zijn tot zijn of haar SBU.
Naast het houden van een positie op topniveau, moet de teamleider van BPRE een aantal persoonlijke kenmerken bezitten, zoals overtuiging, toewijding, overtuigingskracht, strengheid en optimisme. De ervaring en het buikgevoel kunnen een cruciale rol spelen bij het nemen van beslissingen om de re-engineeringoefening uit te voeren.
Kortom, de teamleider moet ervan overtuigd zijn dat oude manieren om dingen te doen niet langer houdbaar zijn in de moderne zakenwereld en dat sommige belangrijke bedrijfsprocessen drastische verbeteringen vergen. Deze processen moeten mogelijk gedeeltelijk of volledig worden gewijzigd, sommige taken moeten mogelijk worden gewijzigd of vervangen door radicaal verbeterde taken.
Naast veroordeling moet de leider zijn / haar betrokkenheid bij BPRE kunnen aantonen en de werknemers kunnen overtuigen van de noodzaak om het bedrijfsproces opnieuw te ontwikkelen. De leider moet de proceseigenaren identificeren voor de processen die opnieuw moeten worden ontworpen en voor hen toegankelijk moeten zijn.
Hij of zij moet persoonlijke interesse tonen in het bewaken van de activiteiten van de proceseigenaren door hen van tijd tot tijd te ontmoeten. Ook moet de leider de nodige middelen ter beschikking stellen van de teamleden voor de succesvolle implementatie van een opnieuw ontworpen proces. De leider moet high-performers van verschillende afdelingen identificeren en oppikken om het BPRE-team te vormen. De leider moet de visie hebben om te voorzien in de noodzaak van een verandering in de bedrijfsprocessen en moet het topmanagement kunnen overtuigen om de nodige proactieve stappen te nemen, zelfs als sommige topmanagers zich tegen dergelijke stappen kunnen verzetten.
De leider moet instinctieve gevoelens hebben om veranderingen te initiëren voor dramatische verbeteringen en hij / zij heeft een zware taak om het topmanagement te overtuigen van de noodzaak van drastische veranderingen die er blijkbaar niet meer toe doen en status-quo goed genoeg is om door te gaan.
Ook is het onwaarschijnlijk dat BPRE zal slagen in een organisatorisch klimaat dat gekenmerkt wordt door scepsis, twijfels en frustratie bij de meeste werknemers. De leider moet zeer optimistisch zijn en moet meedogenloze pogingen kunnen doen om de werknemers ervan te overtuigen dat oude manieren om dingen te doen niet langer geldig of productief zijn in de snel veranderende zakelijke wereld. De leider moet veranderingen in de organisatiecultuur tot stand kunnen brengen die de re-engineeringactiviteiten ondersteunen die het team zal uitoefenen. De leider moet een zeer sterke vastberadenheid hebben om te slagen in zijn / haar streven.
De leider moet zich voortdurend bewust zijn van de initiatieven van de concurrenten om belangrijke verbeteringen in sommige van hun belangrijkste gebieden van bedrijfsprocessen tot stand te brengen. De leiders moeten in staat zijn om de bedrijfsprocessen die best-in-class zijn te benchmarken en het proces van zijn / haar bedrijf opnieuw te ontwikkelen om ze op één lijn te brengen met die van de beste in-class bedrijven.
De leider moet vastberaden zijn om te slagen, ook al staat hij / zij mogelijk voor vele uitdagingen en problemen tijdens de implementatie van het opnieuw ontwikkelde proces. Hij / zij moet het doorzettingsvermogen hebben om het te doorstaan en radicale verbeteringen in bedrijfsprocessen te bereiken.
2. Proceseigenaars:
Omdat de leider van het BPRE-team naast zijn procesreengineering nog vele andere verantwoordelijkheden heeft, moet hij of zij "proceseigenaren" benoemen die verantwoordelijk zijn voor het re-engineeren van individuele processen in het re-engineeringproject.
De doelstellingen die door de opnieuw ontwikkelde processen moeten worden bereikt, worden door de leider bepaald in overleg met de proceseigenaren. De proceseigenaars zijn direct betrokken bij de taken die betrekking hebben op de processen die opnieuw moeten worden ontworpen en daarom zijn ze beter in staat om waardevolle suggesties te doen om de processen te verbeteren, waarvoor ze worden aangesteld als 'proceseigenaren'. Door deel te nemen aan een objectieve setting (dwz het instellen van de prestatienormen), voelen de proceseigenaars het eigendom van de processen en worden ze eraan toegewijd. Ook de prestatienormen die zijn vastgesteld op basis van het overleg tussen proceseigenaren en de BPRE-leider, zullen realistischer en haalbaarder zijn omdat de proceseigenaren deelnemen aan het besluitvormingsproces om deze normen vast te stellen. Dit zou de kans op succes van BPRE vergroten.
De proceseigenaren moeten een adequate opleiding hebben gevolgd om de kennis en vaardigheden te verwerven die nodig zijn voor het re-engineering van een proces. Naast technische kennis en vaardigheden, moeten ze bepaalde gedragseigenschappen bezitten zoals leiderschap, communicatievermogen, teamwerk, positieve instelling, minder weerstand tegen verandering etc., die ze kunnen verwerven door middel van passende training. Ook moeten de proceseigenaren zeer optimistisch zijn over het succes van BPRE-projecten. Ze moeten werken als teamleiders in hun werkgebied en de leden van hun teams motiveren en problemen oplossen waarmee de teamleden geconfronteerd worden tijdens de uitvoering van veranderingen in hun taken.
De proceseigenaren moeten vergaderingen houden met hun teamleden, hersenkrakende sessies organiseren om creatieve ideeën van de teamleden te vragen en de voordelen die daarvan zijn afgeleid kwantificeren.
3. Reengineering Teams:
Elke proceseigenaar moet werken met een re-engineeringsteam om het opnieuw ontwikkelde proces te implementeren. Het re-engineeringteam is een multifunctioneel team met leden met expertise in verschillende delen van het proces.
Het doel van het team is om de gefragmenteerde taken of subprocessen te integreren in een compleet proces dat tot radicale verbeteringen leidt.
In een productiebedrijf kan het herstructureringsteam naast accountant ook een kostenaccountant opnemen om de kosten-batenanalyse van opnieuw ontworpen processen uit te werken. De samenstelling van het team kan in een serviceorganisatie heel anders zijn in vergelijking met een productieorganisatie. De experts van verschillende afdelingen die gerelateerd zijn aan het proces dat opnieuw moet worden ontworpen, worden geselecteerd als leden van het re-engineeringteam.
De leider van het BPRE-team moet ervoor zorgen dat de afdelingshoofden de beste personen van hun afdelingen vrijgeven om als leden van het re-engineeringteam te werken om het succes van re-engineeringprojecten te verzekeren. Deze teamleden moeten worden beoordeeld op basis van hun prestaties als leden van re-engineeringteams en niet op basis van hun prestaties in hun vorige functies op hun bovenliggende afdelingen.
Deze teamleden moeten mogelijk een hele lange periode in re-engineeringsteams werken (zeg enkele jaren) en zelfs als ze een BPRE-project met succes voltooien, kunnen ze worden toegewezen aan een ander BPRE-project om in een ander nieuw gevormd BPRE-team te werken. Daarom hebben ze een totale verandering in hun loopbaan als BPRE-experts. Ze kunnen een verbeterde kwaliteit van leven ervaren, een hogere arbeidssatisfactie en een hogere mate van motivatie vanwege aanzienlijke beloningen voor hun belangrijke samenstelling.
De leden van BPRE-team moeten high-performers zijn met procesoriëntatie, holistisch perspectief, creativiteit, enthousiasme, hoge behoefte aan prestaties, optimisme, doorzettingsvermogen, tact- en communicatievaardigheden. Ze moeten hun taken niet op zichzelf kunnen zien, maar als een onderdeel van het gehele proces, (dat wil zeggen, holistische weergave). Ze moeten creatief kunnen denken en innovatieve ideeën kunnen genereren die de bestaande processen drastisch kunnen verbeteren.
Onvoorziene back-ups of mislukkingen zijn niet ongewoon in de BPRE-projecten. In dergelijke ongunstige situaties moeten de leden van het BPRE-team en de proceseigenaren enthousiast en optimistisch zijn zonder wanhopig te worden of hun initiatief te verliezen. Ze moeten de overtuiging hebben dat falen de opstap is naar succes en uiteindelijk zullen ze zeker slagen in hun streven. Ze moeten doorzettingsvermogen en tact hebben en ook de communicatieve vaardigheden om andere niet-leden te overtuigen die direct bijdragen aan de verbetering van de processen.
4. Niet-leden (andere werknemers) die betrokken zijn bij het opnieuw ontwikkelde proces:
De proceseigenaren en hun teamleden worden ondersteund door andere werknemers die geen lid zijn van de re-engineeringteams, maar die de leden of proceseigenaren kunnen helpen met het succesvol implementeren van een opnieuw ontworpen proces. Deze werknemers kunnen worden verplicht om nieuwe vaardigheden te verwerven door middel van een adequate opleiding. Een succesvol geïmplementeerd proces vereist hun samenwerking en actieve betrokkenheid bij de taken die aan hen zijn toegewezen. De proceseigenaar en zijn / haar teamleden zijn verantwoordelijk om ervoor te zorgen dat de taken soepel en efficiënt worden uitgevoerd door de andere niet-leden die betrokken zijn bij het opnieuw ontwikkelde proces.
In sommige organisaties spelen sommige managers op het middenniveau of junior niveau misschien de 'rol van katalysatoren' bij het initiëren van de re-engineeringprojecten. Ze kunnen zeer capabele en creatief denkende personen zijn die niet alleen tevreden zijn met hun routinewerk en de toegewezen verantwoordelijkheden op een routinematige manier vervullen. Ze doen "out-of-the-box" -denken en komen met innovatieve ideeën om een belangrijke bijdrage te leveren aan de BPRE-inspanningen.
