3 fasen van het selecteren van een bedrijfsproces Reengineering Team (met 8 stappen)

De factoren waarmee rekening moet worden gehouden bij het ontwerpen van een team en het selecteren van de leden zijn als volgt:

Een procesherstructurering begint met de vorming van een team van mensen die de re-engineeringinspanningen doen.

(i) Moet er een interim-team zijn met de verantwoordelijkheid om te kijken naar de noodzaak van re-engineering?

Afbeelding met dank aan: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) Moet het team het proces van re-engineering van het begin tot het einde beheren?

(iii) Moeten teamleden fulltime of parttime aan het team worden toegewezen?

(iv) Moeten teamleden worden geselecteerd om uit eerste hand kennis te nemen van het opnieuw vormgegeven proces, hun bevoegdheidsniveau of om andere redenen?

(v) Moet het team worden samengesteld uit een kleine kerngroep of een grote groep mensen die een bijdrage kunnen leveren aan de groep?

(vi) Hoeveel autonomie moet het team hebben?

De antwoorden op deze vragen zijn afhankelijk van de reikwijdte van het proces dat wordt herzien, de inspanning die wordt geleverd en wie input nodig heeft. De beslissing over de grootte en structuur van het team wordt in dit stadium genomen.

Twee brede opties met betrekking tot teamgrootte zijn (a) "kernteam", (b) "Volledig team".

Het "kernteam" is een klein team bestaande uit drie of vier leden die zich sterk inzetten op re-engineering, die zich volledig of bijna full-time inzetten voor re-engineering. Deze leden worden geselecteerd op basis van hun vermogen om zichzelf te beheren. Anderen kunnen indien nodig aan het kernteam worden toegevoegd. Het "volledige team" is een groter team met acht tot twaalf of zelfs meer leden. Het omvat degenen die bij het proces zijn betrokken, evenals procesleveranciers en klanten. De deelname van leden is meestal in deeltijd (ongeveer 10 tot 25% van hun tijd zet zich in voor re-engineeringwerk).

De leden worden geselecteerd op hun vermogen om een ​​specifieke bijdrage te leveren aan het team en ze blijven in het team terwijl de re-engineering doorlopend doorgaat.

De fasen en stappen die betrokken zijn bij het procesreengineering-model worden kort besproken in de volgende sectie.

Fase één - Stap 1: Bepaal de "nieuwe" procesvereisten:

De volgende activiteiten zijn betrokken bij deze stap.

(a) Planning van de re-engineeringwerkzaamheid:

Omdat re-engineering een proces moet zijn dat voordelen voor de organisatie oplevert en veranderingen de prestaties van de organisatie zullen verbeteren, is het noodzakelijk om dit opnieuw ontwikkelde proces grondig te plannen, ontwerpen en implementeren. Deze fase is van cruciaal belang omdat hierdoor kan worden onthuld dat het opnieuw ontwerpen van een bepaald proces geen waarde toevoegt, of niet voldoet aan de behoeften van de klant of dat de vereiste bronnen mogelijk niet beschikbaar zijn.

Het bepalen van "nieuwe" procesvereisten omvat het blootleggen van wat klanten en de markt vereisen van dit proces en zich richten op de eigen vereisten van de organisatie.

(b) Weten wat de klanten willen:

Succesvolle re-engineeringprojecten richten processen opnieuw in om aan de eisen van de klant te voldoen. Organisaties die procesherstructurering ondergaan, geloven in het standaard credo van 'de klant staat voorop'.

(c) Identificatie van de klanten:

Voordat we bepalen wat de klanten willen, is het noodzakelijk om te weten wie de klanten van het proces zijn. De klanten zijn zowel externe klanten als interne klanten van het bedrijf. Twee belangrijke vragen die moeten worden beantwoord bij het identificeren van de klanten zijn;

(i) Wie is er door dit proces getroffen?

(ii) Wie is afhankelijk van dit proces voor informatie, producten of diensten?

(d) Naleving van de bezorgdheid van de klant:

Zodra de klanten zijn geïdentificeerd, is het noodzakelijk om stil te staan ​​bij wat hen aangaat. Klantvereisten uit het proces dat opnieuw moet worden ontwikkeld, worden bepaald door te brainstormen met de teamleden. Sommige van de 'behoeftegebieden' van de klant kunnen bijvoorbeeld zijn: tijdigheid, kosten, nauwkeurigheid, functionaliteit, reactievermogen, hoeveelheid, dimensie, opbrengst, prijs, beschikbaarheid, enz.

(e) Klantinput vragen:

Interview- of enquêtevragen worden ontwikkeld om input van klanten te werven, zodra de klanten zijn geïdentificeerd en hun aandachtsgebieden zijn op nul gesteld. Vragen die betrekking hebben op de gebieden van de zorg van klanten zijn ontworpen. Belangrijke informatie die de re-engineering van het proces ten goede komt, wordt verzameld door de klanten met behulp van de interviewmethode of een enquête.

Kennis van de wensen van de klant is nuttig om het proces correct te re-engineeren. Immers, re-engineering wordt niet opgepakt alleen omdat de CEO van het bedrijf dat wil of een grote concurrent een proces re-engineering, maar omdat de wensen van de klant moeten worden gehaald.

(f) Wat levert de markt op?

Een onderneming moet haar positie op de markt vergelijken met die van haar concurrent. Het bedrijf moet goed kunnen kijken naar wat zijn concurrenten bieden. Als de klanten enige discrepantie hebben gevonden in wat het bedrijf aanbiedt en zijn klanten de voorkeur geven aan aanbiedingen van concurrenten, kan het bedrijf kiezen voor procesherstructurering, zodat het zijn klanten enkele voordelen kan bieden in de vorm van superieure producten of diensten. Zelfs als de klanten redelijk tevreden zijn over het proces dat het bedrijf overweegt voor re-engineering, zullen ze niet lang tevreden blijven omdat concurrenten het beter doen.

Nieuwe productontwikkeling is een proces dat zich goed leent voor re-engineering. Als de concurrenten van een bedrijf voortdurend nieuwe producten aanbieden die veel sneller zijn dan het bedrijf, moet het bedrijf gaan kijken naar procesherstructurering.

Om bij te blijven met wat de markt biedt, moet een bedrijf:

(i) Weet wat er op de markt is.

(ii) zijn concurrenten goed in de gaten houden.

(Iii) Sta open voor nieuwe ideeën, diensten en / of producten.

(g) Benchmarking gebruiken:

Het is niet genoeg voor een bedrijf om te weten dat een ander bedrijf het beter doet dan het, maar het moet ook weten welke andere firma het beter doet. Het maken van benchs kan een bedrijf voorzien van de voorkennis die het nodig heeft om een ​​proces te re-engineeren. Benchmarking omvat leren en ontdekken hoe andere werkgroepen binnen een bedrijf gemeenschappelijke processen uitvoeren en hoe andere concurrerende of wereldklasse bedrijven werken. Het bedrijf moet succesvolle operaties kiezen en proberen de processen van "best-in-class" -firma's aan te passen aan zijn eigen processen.

Benchmarking is van cruciaal belang voor elke poging tot procesherstructurering, omdat het doelen biedt om te bereiken en helpt bij het helpen van een bedrijfsvisie en het ontwerpen van zijn nieuwe proces.

(h) Wat zijn de operationele vereisten van de onderneming?

Wanneer een bedrijf weet wat zijn klanten willen en het heeft vastgesteld wat de marktplaats biedt, is het klaar om te kijken wat het moet bereiken om tegemoet te komen aan de wensen en eisen van diegenen die zijn re-engineeringinspanningen besturen. De gestelde vragen zijn:

(i) Moet de onderneming kosten verlagen om prijsverlagingen aan haar klanten aan te bieden?

(ii) Moet het meer op technologie gebaseerd worden zodat het zijn proces kan verbeteren?

(iii) Wat verwacht het bedrijf van het opnieuw ontwikkelde proces?

(iv) Hoeveel kosten worden verlaagd?

(v) Welke nieuwe apparatuur of machines of computerhardware en -software moet worden gekocht?

Het bepalen van nieuwe procesvereisten omvat onderzoek naar wat de klanten van een bedrijf willen en wat de marktplaats biedt en bepalen welke operationele vereisten nodig zijn om in te stellen dat het nieuwe proces aan die eisen voldoet. Het voltooien van deze stap van de planningsfase moet inzicht geven in de krachten achter de inspanning van het bedrijf en bereidt het voor om verder te gaan.

Phase One - Stap 2: ontdek de "doorbreekmogelijkheden":

Deze stap in de planningsfase stelt het bedrijf in staat om de mogelijkheid van een grote prestatieverbetering te achterhalen als procesreengineering door het bedrijf wordt opgepakt. Het bedrijf zal kijken naar zijn huidige proces om te bepalen wat het tot stand brengt, een visie creëren over hoe het "nieuwe proces" eruit zou moeten zien en het verschil tussen beide uitzoeken.

Om doorbrekingsmogelijkheden te ontdekken, moet het bedrijf het volgende doen.

(i) Analyseer de "As Is" -mogelijkheden

(ii) Stel de gewenste toestand in en

(iii) Identificatie van procesprestaties "Hiaten"

Deze worden besproken in de volgende paragrafen.

(a) Analyseer de "As Is" -mogelijkheden:

Tenzij het re-engineeringsteam weet hoe het proces op dit moment presteert, kan het niet zeker zijn of het proces van re-engineering al dan niet ten goede komt aan het bedrijf. Bij het re-engineeringproces moeten alle belangrijke aspecten een proces worden gedefinieerd en vervolgens gemeten om de grootste doorbraken te bereiken.

Om te beginnen is het "as is" -proces gedocumenteerd. Alle taken in het proces geselecteerd voor re-engineering zijn gedefinieerd en in kaart gebracht om een ​​duidelijk en realistisch beeld van het proces te hebben. Dit levert de informatie op die het re-engineeringsteam in het begin van de ontwerpfase zal helpen.

Twee basisstappen voor het documenteren van een proces zijn:

(i) Maak een lijst van de belangrijkste procestaken en beslissingen die vereist zijn om inputs naar outputs te vertalen.

(ii) Maak een processtroomschema dat laat zien hoe het proces op dit moment werkt. Dit moet worden gebruikt als een lopend werkdocument.

Deze twee stappen worden hieronder besproken.

(i) Maak een lijst van de belangrijkste procestaken:

Eerst bepaalt het re-engineering team wat de input en output is die bij het proces betrokken is. Alles tussen de invoer en de uitvoer zou de taken zijn die bij het proces zijn betrokken. Vervolgens worden de belangrijkste taken en hun beslissingspunten vermeld. Nadat de belangrijkste taken zijn geïdentificeerd, moet het team bepalen welke kleinere subtaken en beslissingen de belangrijkste taken met elkaar verbinden. De volgende vragen moeten worden beantwoord om de "as is" -capaciteit te analyseren.

(a) Wat gebeurt er nu eigenlijk?

(b) Moet iemand vóór deze taak een beslissing nemen?

(c) Welke goedkeuringen zijn vereist alvorens verder te gaan?

(d) Ontbreekt er iets in deze taken?

(ii) Maak een processtroomschema:

Het processtroomschema helpt om visueel te zien wat er gebeurt in elke stap van het proces. De details in het stroomdiagram zijn beperkt. Enkele van de algemene symbolen die in stroomschema's worden gebruikt, worden getoond in Bijlage 6.4.

Nadat het proces is gedocumenteerd, moet het worden gemeten. Het verzamelen van prestatiegegevens laat zien waar verbetering nodig is of dat het proces niet tekortschiet, zoals oorspronkelijk werd gedacht.

Meting ruimt eventuele discrepanties op en biedt een mogelijkheid tot vergelijking nadat het engineered proces is geïmplementeerd. Gegevens worden verzameld voor elke noodzakelijke taak of sectie van het proces. De verzamelde gegevens zijn afhankelijk van wat moet worden gemeten - of de kosten van het hele proces moeten worden gemeten of hoeveel tijd elke taak in beslag neemt, moet worden gemeten of hoe nauwkeurig sommige taken worden uitgevoerd.

Het is noodzakelijk om de "as is" -capaciteit van het huidige proces te meten om de daadwerkelijke procesprestaties te vergelijken met de "nieuwe" procesvereisten. Figuur 6.5 illustreert een processtroomschema voor het orderafhandelingsproces.

(b) Envision Gewenste staat :

Dit betekent dat we vergeten hoe het huidige proces eruit ziet en ons richten op wat het nieuwe proces zou kunnen zijn en wat het zou kunnen bereiken. Het team moet verder kijken dan het nieuwe proces en overwegen hoe de omgeving rondom het proces eruit moet zien.

De volgende vragen moeten door het team worden beantwoord.

(i) Hoe zal het nieuwe proces de klant helpen?

(ii) Hoe zal het het bedrijf helpen?

(iii) Hoe zal de omgeving van het bedrijf veranderen?

Het kan nuttig zijn voor het team om een ​​"huidige beperkingslijst" te bedenken die alle factoren beschrijft die het huidige proces beperken. Enkele van de factoren zijn: organisatiestructuur, technologie, voorschriften en dergelijke. De factoren die het potentieel van het proces kunnen beperken, worden onderzocht door de teamleden die zich dan gaan voorstellen dat hun nieuwe proces geen beperkingen kent.

Het voorzien van teamleden kan bepaalde voordelen of waarden bieden die verder gaan dan de verwachtingen van klanten. In dit stadium zijn alle maatregelen of factoren die tijdens het benchmarken als positieve kenmerken zijn geïdentificeerd, opgenomen in het nieuwe proces. De teamleden en de medewerkers van afdelingen die worden beïnvloed door de procesherstructurering, worden opgenomen in de brainstorm zodat hun inzichten het beeld van de gewenste staat vergroten. De brainstorming kan betrekking hebben op functies van het nieuwe proces die niet door het team zijn overwogen.

(c) Identificeer "Gaps" van procesprestaties:

Deze stap helpt om te beslissen of het proces opnieuw moet worden herzien of niet. De verzamelde gegevens worden gebruikt om het huidige proces te meten en te vergelijken met het ideale proces. Het verschil tussen beide wordt een "gap" van de procesprestaties genoemd. Als de kloof klein is, is re-engineering niet nodig, in plaats daarvan kan continue verbetering worden overwogen. Maar als de kloof groot is, is een grote inspanning vereist in de vorm van re-engineering.

Sommige van de taken van het huidige proces kunnen heel goed werken en mogelijk voldoen aan de gestelde eisen van de nieuwe klanten. Deze taken hoeven niet te worden gewijzigd en kunnen worden opgenomen 'zoals ze zijn' in het opnieuw ontwikkelde proces. Andere taken die schadelijk zijn voor het bedrijf worden weggegooid en worden niet opgenomen in het nieuwe proces.

Het ontdekken van doorbraakmogelijkheden is een uitdagende taak. Als het team in deze fase succesvol is en meer dan ooit zeker is dat procesherstructurering voor het bedrijf zal werken, dan moet het team naar de ontwerpfase gaan.

Fase 2 - Stap 3: Breng het "Ideale" proces in kaart:

Deze stap van de ontwerpfase omvat het in kaart brengen van het "ideale" proces. Om het ideale proces in kaart te brengen, moeten de volgende substappen worden gevolgd:

(i) Voorbereidende werkzaamheden voltooien

(ii) nieuwe doelen stellen en nieuwe maatregelen vaststellen en

(iii) Maak een nieuw stroomschema voor het proces. Deze stappen worden hieronder kort besproken:

(i) Voorbereidende werkzaamheden voltooien:

De hiaten in de procesprestaties die het team in de vorige stap heeft geïdentificeerd, moeten worden gesloten en het team moet beslissen hoe deze hiaten moeten worden dichtgemaakt voordat een actuele kaart van het nieuwe proces wordt getekend. Het volgende moet worden overwogen.

(a) Kunnen we het proces eenvoudiger maken?

(b) Vragen we om overbodige rapporten of gegevens?

(c) Kan technologie helpen?

(d) Is nieuwe computerhardware of -software nodig voor de re-engineering?

(e) Kunnen we tijd en / of kosten reduceren?

Deze overwegingen zijn van toepassing op de meeste organisaties die processen willen verbeteren. Het team mag niet proberen een proces opnieuw te ontwikkelen tenzij het het bestaan ​​en de omvang van de tekortkomingen van het huidige proces beseft. Ook moeten de teamleden hun ideeën en / of conclusies delen met werknemers die door de re-engineering worden beïnvloed.

(ii) Nieuwe doelen stellen en nieuwe maatregelen vaststellen:

De inspanningen om de hiaten te overbruggen zullen nuttig zijn voor het stellen van nieuwe doelen en het vaststellen van nieuwe procesmaatregelen. Het team moet doelen stellen en maatregelen vaststellen die het waard zijn om opnieuw te worden ontworpen, maar het moet ook realistisch zijn. De gestelde doelen en de vastgestelde maatregelen moeten minimaal voldoen aan de eisen van de klant. Vanaf daar moet het team proberen te ontmoeten of te verslaan wat de concurrenten bieden.

(iii) Maak een nieuw processtroomschema:

Te beginnen met een schone lei, zou het team moeten werken aan het ontwerpen van een stroomschema voor het nieuwe proces. Het opnieuw inrichten van het proces zou iets nieuws moeten inhouden, niet alleen het verminderen van het oude. Na het voorbereiden van het stroomdiagram, moet elke sectie van het proces worden gecontroleerd met de medewerkers die direct met het proces werken.

Het in kaart brengen van het "ideale" proces resulteert in een praktische toepassing van de planningsinspanning van het team

Fase 2 - Stap 4: Procesondersteuningsvereisten opnieuw definiëren:

Na het "nieuwe" proces in kaart te hebben gebracht door een stroomschema te maken dat de stappen in het proces identificeert en nieuwe maatregelen voor het proces vast te stellen, moet het team beslissen wat het nieuwe proces nodig heeft om het te ondersteunen. Het team moet beslissen wat er nodig is om het opnieuw ontwikkelde proces te laten werken zoals het is ontworpen.

Drie verschillende ondersteuningsgebieden binnen een organisatie die opnieuw moeten worden gedefinieerd wanneer een proces opnieuw wordt ontwikkeld, zijn:

(i) Mensen,

(ii) Technologie / supporttools en

(iii) Financiën.

Mens of menselijk element is een belangrijk element van procesherstructurering, omdat als het proces door mensen wordt voltooid, zij zullen worden beïnvloed door de re-engineering. De re-engineering kan een herontwerp inhouden van de manier waarop mensen een deel van hun werk doen, een deel van hun werk elimineren en zelfs een totale verandering in wat ze moeten doen. Vandaar dat voor elke functie een "Role-Transition Work Sheet" wordt opgesteld en de huidige en toekomstige functieverantwoordelijkheden van elke positie in het bedrijf erin worden vermeld.

Het tweede ondersteuningsgebied is technologieondersteuningstools die nodig zijn voor het re-engineeringproces. De vereiste technologie kan ingewikkeld en kostbaar zijn of het kan eenvoudig en goedkoop zijn. Het technologische hulpmiddel dat wordt gebruikt om het opnieuw ontwikkelde proces te ondersteunen, moet worden opgenomen in het nieuwe ontwerp van het proces.

Benchmarking kan in dit stadium nuttig zijn. Als andere bedrijven bepaalde technologie gebruiken om aan hun klanteneisen te voldoen, kan het team ervoor kiezen om ervoor te gaan.

Technologie is vaak een essentieel onderdeel van procesherstructurering, maar er is meer ondersteuning nodig voor succes. Als een technologie een must is voor het opnieuw ontwikkelde proces, moet een type technologie worden gekozen dat nodig is voor het bedrijf. Ook kunnen andere ondersteuningshulpmiddelen zoals meubels, faxapparaten, telefoons enz. Vereist zijn. Mogelijk moeten er nog meer mensen worden ingehuurd en is er extra werkruimte nodig voor het opnieuw ontwikkelde proces.

Het derde gebied van ondersteuning is financiën. Een kosten-batenanalyse van het re-engineeringproject helpt bepalen of het raadzaam is om verder te gaan. Kosten / baten-analyse kan worden omschreven als "een volledige, realistische vergelijking van kosten en de daaruit voortvloeiende voordelen die samenhangen met het implementeren van een beslissing".

Het herdefiniëren van de procesvereisten biedt een grotere kennis van wat re-engineering van het proces met zich meebrengt. Als de voordelen op de juiste manier wegen op de kosten, kan het team doorgaan met het verandermanagementplan.

Fase 2 - Stap 5: Plan voor veranderingsbeheer ontwikkelen:

Deze stap omvat het ontwikkelen van een veranderplan waarmee het bedrijf een kwantumsprong kan maken naar radicale verbetering, zo perfect mogelijk. Deze stap vereist de volgende activiteiten.

(i) Ontwerp van het verandermanagementplan:

Dit is het laatste segment van de ontwerpfase, oftewel fase twee, nadat het herstructureringsteam het "ideale" proces in kaart heeft gebracht, de vereisten voor procesondersteuning opnieuw heeft gedefinieerd en de impact van de organisatie heeft geanalyseerd. Het is gedaan door

(a) Identificatie van de vereisten voor het verandermanagementplan.

(b) Het kiezen van een planningsproces en indeling en

(c) Beslissen hoe het actieplan moet worden verplaatst.

Deze worden kort besproken in de volgende sectie.

(ii) Benoeming van eisen voor het verandermanagementplan:

Het gaat erom te beslissen wat er nodig is om van het oude proces naar het nieuwe proces te komen en wat het zal kosten - tijd, geld, waarnemend managers, consultants, nieuwe rollen enz.

Er moeten beslissingen worden genomen met betrekking tot:

(a) Wat heeft het verandermanagementplan nodig?

(b) Zal het nodig zijn mensen in dienst te nemen om werknemers op te leiden?

(c) Zullen consultants de leiding hebben over training?

(d) Hoeveel tijd zal het vergen om elke stap in het plan te voltooien?

(e) Zal het nodig zijn nieuwe teams te vormen om de beste machines of het computersysteem voor de bedrijven te kiezen?

(iii) Een planningsproces en indeling kiezen:

Het re-engineering team zal een actieplan moeten opstellen dat zowel gedetailleerd als specifiek is. Het actieplan dient projecttijdstabellen, rampenplannen, feedback- en communicatiesystemen te omvatten.

(iv) Beslissen hoe het actieplan wordt vooruitgeschoven:

Aangezien het actieplan een aantal werknemers van het bedrijf zal beïnvloeden, is het noodzakelijk om ze op te nemen in het plan. Het team moet beslissen hoe de reengineering-inspanning moet worden gestart, updates voor de voortgang krijgen en werknemers enthousiast houden over de wijzigingen.

Het ontwikkelen van een verandermanagementplan voor het opnieuw ontwikkelde proces rondt de ontwerpfase af. De volgende fase is de implementatiefase.

Fase 3 - Stap 6: Implementeren op basis van "proefrun":

De "proefrun" zal bepalen of het team moet worden toegestaan ​​om door te gaan met zijn procesherstructurering. Hoewel de "proefrun" tot zes maanden kan duren, is het een essentiële stap in de implementatiefase.

Deze stap omvat twee activiteiten:

(a) Een pilottest uitvoeren om ervoor te zorgen dat de voorgestelde wijzigingen het proces dramatisch verbeteren.

(b) Beoordeling van de resultaten en noodzakelijke aanpassingen in het stroomdiagram.

Fase 3 - Stap 7: Standaardisatie van het re-engineeringproces:

Standaardiseren betekent dat het nieuwe proces een geaccepteerd en vastgesteld proces binnen het bedrijf wordt. Het nieuwe proces kan worden gedocumenteerd en nieuwe richtlijnen worden opgeschreven. Ook worden de functiebeschrijvingen herzien om het nieuwe proces nauwkeurig weer te geven en worden de exemplaren van de nieuwe functiebeschrijvingen verspreid onder de werknemers. Medewerkers worden aangemoedigd om deel te nemen. De klantonderzoeksgegevens worden gedeeld met alle medewerkers en de inspanningen voor procesherstructurering worden gericht op de klant.

Fase 3 - Stap 8: Procesprestaties evalueren op een doorlopende basis:

Naarmate de implementatie vordert, moet het team gegevens verzamelen en evalueren. Meetresultaten moeten duiden op beweging naar de doelen van het team voor het nieuwe proces. De procesprestaties moeten voortdurend worden geëvalueerd om de voortgang van het team te bepalen.

Deze stap van de implementatiefase vereist dat het team regelmatig vergadert en de voortgang viert.

Het procesherstructureringsteam zou niet moeten worden ontbonden zodra de implementatie begint of zelfs nadat het voorbij is. De vergaderingen moeten worden voortgezet omdat het team de voortgang moet evalueren en eventuele problemen moet oplossen.

Om de voortgang te evalueren, moet het team meetgegevens analyseren. Gebruik van tools zoals een "run chart" om de ene periodedata met de andere te vergelijken, helpt het team om te verifiëren of het engineered proces de prestaties heeft verbeterd en, zo ja, met hoeveel.

Het team moet vergaderingen gebruiken om eventuele problemen te bespreken. De teamleden moeten worden aangemoedigd om de problemen met de werknemers te bespreken. Afhankelijk van de procesinjectie-inspanning kan het team elkaar geruime tijd ontmoeten (twee jaar is niet ongebruikelijk). Na enige tijd kan het team van mening zijn dat het proces kan worden geëvalueerd en continu kan worden verbeterd door de proceseigenaren. Wanneer het nieuwe proces stevig is verankerd, heeft de organisatie haar doelen van drastische verbetering bereikt, het re-engineeringsteam en zijn leider kunnen anders worden verplaatst, waar ze effectiever kunnen worden gebruikt. Weten wanneer te ontbinden is ook cruciaal voor het effectieve procesherstructureringsteam.

Een succesvolle proces-reengineering inspanning verdient aanbeveling. Alle personen die hebben deelgenomen aan een kwantumsprong naar radicale verbetering moeten worden beloond. Een formele viering of het informeel herkennen van de winnaars is gewenst.

De implementatiefase is zowel opwindend als uitputtend. Het kost tijd, maar het kan de organisatie nieuw leven inblazen wat de concurrentiepositie van de organisatie zal verbeteren.