14 Veel voorkomende valkuilen van Business Process Reengineering

Veel voorkomende valkuilen van Business Process Reengineering zijn als volgt:

Business Process Reengineering brengt ingrijpende veranderingen aan in de organisatiestructuur, werkmethoden, procedures, processen, prestaties, beoordelingssystemen, gedrag en hoogte van werknemers en daarom is een succesvolle implementatie van BPRE behoorlijk moeilijk. Omdat organisaties sterk verschillen in hun cultuur en kenmerken, verschillen hun werknemers in hun gedrag, het is niet eenvoudig om de valkuilen te identificeren die management zou moeten vermijden bij de implementatie van BPRE.

Afbeelding met dank aan: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

BPRE kan eenvoudig worden geïntroduceerd in organisaties die mensen hebben die open staan voor nieuwe ideeën en die graag verandering willen zien in hun manier van doen in het belang van de organisatie. De werknemers in deze organisaties begrijpen de tekortkomingen van sommige van de bestaande processen en hebben een open geest en zijn bereid aanzienlijk bij te dragen voor het implementeren van radicale verbeteringen voor het voortbestaan en de groei van hun organisaties in een concurrerende markt.

De medewerkers van TQM-organisaties zijn bereid om te leren en nieuwe vaardigheden te verwerven en hun kennis en vaardigheden te gebruiken om de processen opnieuw in te richten om de prestaties van de organisatie en de kwaliteit van het beroepsleven te verbeteren.

Als het personeel van een organisatie in het land pessimistisch, sceptisch, defensief en zelfgenoegzaam ingesteld is, is het moeilijk om BPRE in dergelijke organisaties te implementeren. Hoewel het topmanagement initiatief kan nemen en de werknemers probeert te overtuigen van de noodzaak van re-engineering, zijn ze terughoudend om hun mening ten goede te veranderen. Ze voelen zich redelijk op hun gemak in hun huidige manier van werken en ze zijn bang voor het onbekende wanneer hen wordt gevraagd hun manier van doen te veranderen. Ze proberen zelfs hun manier van doen als goed te rechtvaardigen en voelen dat ze niet hoeven te worden veranderd.

Resistentie tegen BPRE treedt meestal op op het niveau van junior en middle management. Ze hebben last van het gevoel van onzekerheid als hen gevraagd wordt om hun taken te onderzoeken met het oog op verbetering. Ze hebben een ongegronde angst dat procesgericht denken zou resulteren in het verlies van macht, controle en autoriteit voor hen. In sommige organisaties vertonen zelfs topmanagers weerstand tegen verandering en zijn ze geen voorstander van BPRE.

Veel problemen die zich in BPRE voordoen, zijn te wijten aan de beperkingen van BPRE en de valkuilen in BPRE. De beperkingen zijn:

(i) BPRE is geen wondermiddel om direct concurrentievoordeel te behalen.

(ii) BPRE is niet eenvoudig of gemakkelijk te implementeren. Ook is het mogelijk niet geschikt voor alle processen voor alle organisaties.

(iii) Veel organisaties zijn mogelijk niet in staat om de tijd en middelen te investeren die nodig zijn om een radicale, schone aanpak van de staat te implementeren.

(iv) Aanzienlijke procesverbetering vereist het gebruik van informatietechnologie.

(v) Verbetering binnen elke functionele gebieden is noodzakelijk naast verbetering van de crossfunctionele processen van het bedrijf.

(vi) Mensen die het werk elke dag uitvoeren, hebben het beste inzicht in de processen die ze gebruiken en weten ook om ze te verbeteren, in plaats van multifunctionele teams of topmanagement.

(vii) De kernbedrijfsprocessen zijn ontworpen om aan een specifieke klantbehoefte tegemoet te komen op de 'één beste manier' die een specifieke klant nodig heeft. De meeste BPRE-inspanningen lijken niet te overwegen wat er zal gebeuren als die klant veranderingen nodig heeft.

Enkele van de gebruikelijke valkuilen van BPRE zijn:

(i) Onjuiste kennis van re-engineering.

(ii) Te veel processen opnieuw initiëren in de beginfasen.

(iii) Gebrek aan training voor proceseigenaren en teamleden.

(iv) Onjuiste monitoring van een opnieuw ontworpen proces.

(v) Verspilling van tijd als gevolg van gedetailleerde procesanalyse.

(vi) Faalangst.

(vii) ongunstige organisatorische omgeving.

(viii) Vertraging bij het behalen van resultaten.

(ix) Onvoldoende beoordelingssysteem.

(x) Onvermogen om de hoeveelheid te verbeteren.

(xi) Zelfgenoegzaamheid van het management.

(xii) Niet-beschikbaarheid van voldoende middelen.

(xiii) Beperkt personeelsbewustzijn en

(xiv) Beëindiging van BPRE na het behalen van de bench mark.

Deze valkuilen worden in de volgende paragrafen besproken.

1. Ongepaste kennis van re-engineering:

Continue verbetering of Kaizen houdt zich bezig met kleine incrementele verbeteringen in bedrijfsprocessen. Als een orderafhandelingsproces dat gewoonlijk twee weken in beslag neemt, bijvoorbeeld met één of twee dagen wordt verkort, is er een verbetering die vrij klein is. Dit soort kleine verbeteringen moet niet worden beschouwd als re-engineering (dwz BPRE). In BPRE kan een proces bijvoorbeeld radicaal worden gewijzigd en kan de tijd die nodig is om dit proces te voltooien drastisch worden verminderd, bijvoorbeeld van twee weken tot twee dagen.

Als een bedrijf niet in staat is om doorbraak- of innovatie-ideeën te genereren om de manier waarop de taken momenteel worden uitgevoerd te veranderen en een dramatische procesverbetering tot stand te brengen, is de poging van het bedrijf om het proces opnieuw te ontwikkelen mislukt. Zelfs als het bedrijf een kleine verbetering bereikt, kan een dergelijk proces worden geïmplementeerd, maar dit mag niet worden beschouwd als re-engineering.

Een ander voorbeeld van verbetering kan de introductie van computers in verschillende afdelingen van een organisatie zijn om administratief werk door mensen te verminderen. Ook computers voeren de taak met grotere snelheid en nauwkeurigheid uit. Maar een dergelijke verbetering kan niet worden behandeld als business process reengineering.

2. Herstructurering van te veel processen in de beginfasen:

Het topmanagement van een organisatie kan zeer enthousiast zijn over BPRE en kan tegelijkertijd de re-engineering van teveel processen initiëren. Een bedrijf kan zich laten meeslepen door de succesverhalen van zijn concurrenten en proberen ze zo snel mogelijk in te halen. Dit kan ertoe leiden dat ze veel re-encycleringprojecten tegelijkertijd uitvoeren. Hoewel dergelijke initiatieven merkbaar kunnen zijn, zijn ze niet praktisch, omdat het bedrijf te veel onvoorziene problemen kan tegenkomen die moeilijk op te lossen zijn wanneer er te veel processen voor re-engineering worden opgepakt.

De leider van het herstructureringsteam is mogelijk niet in staat om voldoende tijd te besteden aan het begeleiden van veel proceseigenaren en om hun activiteiten bij te houden. Ook zijn de computerfaciliteiten mogelijk niet toereikend om met teveel IT-processen om te gaan. Vandaar dat in de beginfase slechts een paar sleutelprocessen opnieuw moeten worden ontwikkeld. De voordelen zijn:

(i) De leider zal genoeg tijd kunnen doorbrengen om in contact te komen met de proceseigenaren en zijn suggesties voor verbetering aan te bieden.

(ii) De leden van het team hebben grondige ervaring met het afhandelen van enkele processen en dit zal nuttig zijn bij de uitvoering van andere processen in de toekomst.

(iii) De teamleider en leden kunnen de attitudes en het gedrag van mensen ten opzichte van BPRE voelen in de beginfase van de introductie van BPRE en zij kunnen de nodige stappen ondernemen om mensen te motiveren voor BPRE en een omgeving creëren die bevorderlijk is voor BPRE.

3. Gebrek aan training voor proceseigenaren en teamleden:

Het bedrijf dat BPRE wil introduceren, moet trainingsprogramma's voor leden van het re-engineeringteam organiseren om technische vaardigheden te bieden die nodig zijn voor het re-engineering van een proces. Ook moet het trainingsprogramma de nadruk leggen op het transformeren van taakgerichte mind-set van stagiairs naar procesgericht denken. Veel BPRE-projecten mislukken vanwege onvoldoende training. Daarom moet het management de juiste aandacht besteden aan het opleiden van de proceseigenaren en BPRE-teamleden voor het succes van BPRE.

De trainers moeten een vrij duidelijke kennis hebben van de manier waarop het bedrijf werkt en de houding van zijn werknemer tegenover verandering. De training moet gericht zijn op het veranderen van de houding van werknemers ten opzichte van BPRE en verandering.

Het trainingsmateriaal moet de deelnemers helpen om de input van trainingsprogramma's te relateren aan hun organisatorische omgeving en het soort werk dat ze doen. Het trainingsprogramma moet een gedetailleerde bespreking van gedragsproblemen omvatten, zoals teamwerk, creativiteit, leiderschap, motivatie, organisatiecultuur, communicatie en dergelijke.

In het begin van het trainingsprogramma moeten de voorlopige actieplannen voor het re-engineering van een gekozen bedrijfsproces worden voorbereid. In deze actieplanningsoefening moeten alle deelnemers actief worden betrokken. Hiervoor kunnen de deelnemers in kleine groepen worden verdeeld en kan elke groep worden gevraagd zijn actieplan voor te bereiden. Het actieplan moet het volgende bevatten:

(a) Actielijn (wat):

Welke actie moet worden ondernomen? dwz wat zijn de taken die moeten worden uitgevoerd voor het re-engineering van een proces?

(b) Tijd (wanneer):

Wanneer moet ik elke taak voltooien die bij de actielijn hoort? Dit geeft een tijdshorizon voor het actieplan.

(c) Betrokken instantie (Who):

Wie zou welke taken moeten uitvoeren? Dit geeft aan dat de persoon, groep of afdeling de verantwoordelijkheid moet krijgen om de gespecificeerde taken binnen de gestelde tijd uit te voeren.

(d) Werkingswijze (Hoe):

Hoe de taken uitvoeren die betrokken zijn bij het re-engineering van het proces?

Dit bepaalt de manier waarop de taken moeten worden uitgevoerd.

Elke groep bereidt het plan voor volgens het bovenstaande format en elke groep presenteert zijn actieplan. Nadat alle betrokken groepen hun presentaties hebben voltooid, wordt een gecombineerd algemeen actieplan opgesteld. Bij deze voorbereiding van het algemene plan moeten de trainers en alle stagiairs worden betrokken. Het algemene actieplan wordt vervolgens ter goedkeuring voorgelegd aan de leider van het BPRE-team.

De leider kan enkele waardevolle suggesties doen om het plan te veranderen en te verbeteren. De leider overlegt met degenen die betrokken zijn bij de voorbereiding van het algemene actieplan voordat de wijzigingen of aanpassingen worden doorgevoerd. Deze participatieve aanpak waarborgt de betrokkenheid van alle betrokkenen (dwz de teamleider en teamleden, proceseigenaren en andere werknemers die betrokken zijn bij het re-engineering van het proces) tot de succesvolle implementatie van het opnieuw ontwikkelde proces. Figuur 8.1 illustreert het proces van actieplanning in het bedrijfsproces reengineeringproject.

De uitvoering van het trainingsprogramma hoeft niet te worden toevertrouwd aan externe opleidingsorganisaties, maar een paar kerngroepen van personen die al zijn opgeleid in de trainingsprogramma's die door het management zijn georganiseerd met behulp van externe trainingsbureaus of trainingsexperts, kunnen de verantwoordelijkheid krijgen om fungeren als facilitators voor de trainingsprogramma's die in het hele bedrijf worden uitgevoerd. Deze kerngroeppersonen (hulpverleners of groepen) hoeven geen formele trainingsprogramma's te volgen. In plaats daarvan kunnen ze optreden als consultants en samenwerken met andere werknemers om:

(a) Benadruk de beperkingen van de bestaande processen en hun nadelig effect op de prestaties van het bedrijf.

(b) Verklaar de doelstellingen van BPRE en de voordelen die kunnen worden behaald door de problematische processen te herstructureren.

4. Onjuiste monitoring van opnieuw ontwikkelde processen:

Voor het opnieuw ontwerpen van een proces zijn innovatieve of doorbrekende ideeën nodig om het re-engineeringproject te baseren. Hoewel een proces of systeem aanvankelijk dramatisch kan worden verbeterd, heeft het de neiging om te verslechteren als er geen adequate inspanningen worden geleverd om het proces verder te behouden en te verbeteren (dwz voortdurende stapsgewijze verbetering moet leiden tot doorbraakverbetering). Dit vereist een goede monitoring van de implementatie van een opnieuw ontworpen proces. Anders zal er een nadelig effect zijn op het opnieuw ontworpen proces en zijn de voordelen mogelijk niet significant.

In Japanse bedrijven zal de doorbraakverbetering van BPRE worden gevolgd door kaizen (dat wil zeggen continue incrementele verbeteringen), niet alleen voor het handhaven van het hoge prestatieniveau, maar ook voor het bereiken van verdere verbetering.

Figuur 8.2 illustreert het ideale uitvoeringspatroon van een opnieuw ontworpen proces.

In de praktijk wordt opgemerkt dat processen of systemen, indien niet gevolgd na herontwikkeling, de neiging hebben om de overuren te verslechteren. Vandaar dat continue bewaking nodig is om het gewenste niveau van procesprestaties te handhaven. Dit zal ervoor zorgen dat het gewenste prestatieniveau wordt gehandhaafd en er wordt ook voldoende moeite gedaan om het proces verder te verbeteren door middel van creatieve ideeën en suggesties.

Omdat mensen de neiging hebben om te worden gebruikt voor oude manieren om dingen te doen, is het essentieel dat regelmatige controle van het opnieuw ontwikkelde proces een must is. Mensen moeten veel van hun oude praktijken afleren en zichzelf aanpassen aan de nieuwe manieren om taken uit te voeren. Reengineering vereist nieuwe manieren van denken en werken.

5. Verspilling van tijd als gevolg van gedetailleerde procesanalyse:

Voor proceseigenaren en teamleden om het proces te begrijpen voordat ze worden hertired, is gedetailleerde analyse van het proces niet nodig. Een gedetailleerde analyse van het proces kost veel tijd. Maar het betekent niet dat de teamleden van het re-engineering team een proces proberen te re-engineeren met oppervlakkige kennis van het proces.

Wat ze moeten begrijpen is de algemene kennis van de taken en hun relevantie voor het proces als geheel. Gedetailleerde kennis van de taken kan het denken van de teamleden conditioneren en ze kunnen het gevoel hebben dat alle taken nodig zijn voor het uitvoeren van het proces en daarom kan geen van de taken worden gewijzigd of geëlimineerd. Dit soort denken is schadelijk voor het genereren van creatieve en innovatieve ideeën.

Sommige managers die zich tegen BPRE verzetten, dringen erop aan dat het BPRE-team een gedetailleerde analyse uitvoert van een proces dat is geselecteerd voor re-engineering voordat ze het proberen te wijzigen. Maar als het BPRE-team een gedetailleerde analyse uitvoert, zijn ze daarin verstrikt en kunnen ze het proces niet opnieuw ontwikkelen.

Wat belangrijk is voor de teamleden, is begrijpen waarom sommige taken worden uitgevoerd in een bestaand proces en of deze taken noodzakelijk of relevant worden gevonden, wat moet worden gedaan om hun uitvoering drastisch te verbeteren. Een gedetailleerde kennis van hoe deze taken worden uitgevoerd, is niet noodzakelijk voor het re-engineering van het proces.

6. Faalangst:

In BPRE is falen niet veroordeeld, maar gevierd omdat falen de opstap is naar succes. Faalangst belemmert creativiteit en innovatie. Elke drastische verandering houdt altijd verband met een bepaalde mate van faalkans. Er is geen garantie dat alles goed zal werken wanneer een opnieuw ontwikkeld proces wordt geïmplementeerd.

Er zijn veel onzekerheden in BPRE. Er is gebrek aan ervaring uit het verleden terwijl een proces opnieuw is ontwikkeld. Er is ook geen garantie dat elke persoon die betrokken is bij het proces zijn / haar steun aan het team zal uitbreiden en ermee zal samenwerken. Verder zijn de benodigde middelen mogelijk niet op tijd beschikbaar. Het BPRE-project kan niet lang van tevoren worden gepland, net als bij andere conventionele projecten.

Vanwege faalangst kan het BPRE-team proberen om veilig te spelen en in plaats van voor de beste oplossing te gaan, kiezen velen voor een suboptimale oplossing, wat bevredigend kan zijn. Dit zal van invloed zijn op de kwaliteit van de uitkomst van de inspanningen van re-engineering.

De BPRE-teamleider heeft de verantwoordelijkheid om de faalangst in de teamleden weg te nemen. Ook moet de leider de teamleden aanmoedigen, zelfs als ze falen in hun re-engineeringproject. Hij of zij zou de leden moeten vragen om de oorzaak van het falen te onderzoeken in plaats van hen te ondervragen wegens falen. De leider kan de teamleden echter adviseren om van falen te leren en de nodige actie ondernemen om falen in de toekomst te voorkomen.

7. Ongunstige organisatorische omgeving:

Hoewel de BPRE-teamleider, proceseigenaren en leden van het herstructureringsteam zich inzetten voor het succes van BPRE-projecten die door hen worden uitgevoerd, als de meerderheid van de medewerkers in het bedrijf sceptisch en ongerust zijn over het succes van BPRE-projecten, is het erg moeilijk voor BPRE om succesvol te zijn in dergelijke bedrijven.

Alvorens BPRE te introduceren, moet het topmanagement alle werknemers op alle niveaus in de organisatie informeren dat het management vastbesloten is om veel van zijn bestaande bedrijfsprocessen drastisch te verbeteren. Het topmanagement moet aan tekortkomingen en tekortkomingen van het bestaande proces communiceren met medewerkers om hun ondersteuning voor re-engineering te garanderen. Ook moet het management het voordeel van BPRE in kwantitatieve termen aan de werknemers meedelen.

Het is erg belangrijk dat het topmanagement het midden- en junior niveau managers overtuigt van de noodzaak om bepaalde bedrijfsprocessen opnieuw te ontwikkelen, omdat deze mensen degenen zijn die direct worden beïnvloed door BPRE. Ze zijn bang dat BPRE drastische veranderingen doorvoert, zoals procesgerichtheid en een op teams gebaseerde organisatiecultuur, wat zou resulteren in verlies van macht en controle.

Veel midden- en juniormanagers hebben hun huidige positie in het management bereikt door hun taken op de traditionele manier uit te voeren en niet door procesoriëntatie. Vandaar dat zij zich heimelijk kunnen verzetten tegen reengineering. Ze mogen hun goed presterende personeel niet deputeren om lid te worden van BPRE-teams. Aangezien de hartgrondige ondersteuning van managers op alle niveaus essentieel is voor het succes van BPRE, moeten ze worden verteld hun houding te veranderen en de nieuwe initiatieven te accepteren en te ondersteunen. Ze moeten worden gevraagd om te veranderen en zich aan te passen aan de nieuwe cultuur of om te stoppen.

Zodra het idee van de herstructurering is aanvaard door het midden- en junior management, moet hen worden gevraagd de leidinggevenden en werknemers op lagere niveaus te overtuigen. Dit zal een gunstig organisatieklimaat creëren dat gunstig is voor de introductie en implementatie van BPRE.

8. Vertraging bij het bereiken van resultaten:

Als er sprake is van onnodige vertraging bij het realiseren van significante verbeteringen in concrete termen (dwz meetbare verbeteringen), zullen de re-engineeringprojecten negatief worden beïnvloed. In dergelijke gevallen zullen mensen beginnen te twijfelen over de mogelijkheden en voordelen van re-engineering en zullen het als een modegril beschouwen. Als re-engineering een zeer lange tijd in beslag neemt om de verwachte of gewenste resultaten op te leveren, kan zelfs het topmanagement teleurgesteld raken en de belangstelling voor re-engineering verliezen.

Om dit probleem op te lossen, is het raadzaam om zich te concentreren op belangrijke processen die met weinig investeringen en binnen korte tijd opnieuw kunnen worden ontwikkeld. Volgens Hammer en Stanton, vanaf het moment dat je begint na te denken over een proces dat opnieuw moet worden ontwikkeld tot een aantal concrete voordelen worden gerealiseerd, zou dit niet meer dan twaalf maanden in beslag mogen nemen.

Dit betekent echter niet dat het hele nieuwe proces binnen twaalf maanden zal worden geïnstalleerd en volledig operationeel zal zijn. Aan de andere kant betekent dit niet dat re-engineering kan rekken voor altijd. Wat belangrijk is, is dat de meerderheid van de taken van het opnieuw ontwikkelde proces binnen een jaar op hoog prestatieniveau werkt, zodat er voldoende bewijs is dat het nieuw ontworpen proces in de praktijk ook goed werkt.

9. Onvoldoende beoordelingssysteem:

De proceseigenaren en BPRE-teamleden werken er hard aan om een proces opnieuw te ontwikkelen en het tot een succes te maken om aan de verwachtingen van de teamleider te voldoen. Ze zouden ervoor moeten zorgen dat het opnieuw ontwikkelde proces dramatische verbeteringen zou ondergaan ten opzichte van het bestaande proces. Om dit te bereiken, moeten ze heel hard werken en zelfs extra uren op kantoor werken. Wanneer het opnieuw ontwikkelde proces met succes wordt geïmplementeerd en de resultaten en voordelen dramatisch zijn, is het heel normaal dat ze verwachten dat beloningen in verhouding staan tot de inspanningen die ze hebben geleverd en de winsten van de organisatie als gevolg van re-engineering.

Om de mensen die echt hard hebben gewerkt te motiveren en tot dramatische veranderingen en verbeteringen te komen, moeten hun inspanningen correct worden beoordeeld door het topmanagement. Hun prestaties moeten niet op de gebruikelijke manier worden beloond door ze nominale beloningen te geven die mogelijk niet aan hun verwachtingen voldoen. Dit zal ze demotiveren en ze zullen misschien niet al hun moeite doen 'in de volgende re-engineeringstaken die aan hen zijn toegewezen.

Wanneer high-performers voldoende worden beloond, zijn ze zeer gemotiveerd en tonen anderen ook veel belangstelling om mee te doen aan re-engineeringprojecten. Vandaar dat een goed functioneringsgesprek en gepaste beloningen ter waarde van de inspanningen van de werknemers een gunstige hoogte in de werknemers zullen creëren die bevorderlijk is voor het succes van BPRE.

De leden van het re-engineeringteam, proceseigenaren en anderen die een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van re-engineering, moeten niet alleen substantieel worden beloond, maar ook hun bijdragen moeten worden erkend en gewaardeerd door hun prestaties te publiceren in eigen tijdschriften, speciale functies, enz. De leden van het BPRE-team moet worden beoordeeld door de BPRE-teamleider en niet door de hoofden van de afdelingen waar ze vandaan komen.

Het is belangrijk dat de teamleden die drastische verbeteringen en aanzienlijk financieel gewin voor de organisatie hebben bereikt, een percentage van die winst krijgen, in plaats van dat ze worden beloond met enkele extra verhogingen van hun salaris of een promotie als erkenning voor hun prestaties. De traditionele methode om te belonen voor goede prestaties is mogelijk niet erg effectief.

10. Onvermogen om verbetering te kwantificeren:

Verbetering van re-engineering moet worden gemeten en in kwantitatieve termen worden weergegeven om het belang ervan aan te geven (bijvoorbeeld de hoeveelheid bespaard geld als gevolg van kostenreductie door een proces te wijzigen). Zelfs dan zou de verbetering kwantitatief dramatisch moeten zijn. Als alternatief, als re-engineering resulteert in verbeterde communicatiesystemen, of verbeterde boekhoudpraktijken of een verbeterde organisatiecultuur, kunnen al deze verbeteringen niet worden gekwantificeerd maar alleen kwantitatief worden uitgedrukt. Deze resultaten worden subjectief geïnterpreteerd.

Wanneer het opnieuw ontwikkelde proces echter aanzienlijke kwantitatieve voordelen oplevert, kunnen er tegelijkertijd enkele kwalitatieve verbeteringen zijn, zoals een verbeterde kwaliteit van de dienstverlening die leidt tot een hogere klanttevredenheid of een betere kwaliteit van het beroepsleven. Dergelijke kwalitatieve verbeteringen zijn ook welkom naast de kwantitatieve verbeteringen die de belangrijkste doelstellingen zijn van re-engineeringprojecten.

11. Zelfgenoegzaamheid van het management:

Het topmanagement van sommige organisaties is zelfgenoegzaam wanneer het bedrijf goed bezig is en ze zich geen zorgen maken over het re-engineering van hun belangrijkste bedrijfsprocessen. Maar vroeg of laat kunnen ze de druk van de concurrentie voelen en tegen de tijd dat ze beseffen dat ze moeten verbeteren, kan het te laat zijn. Vandaar dat een of andere visionair op het hoogste managementniveau mogelijk initiatief moet nemen om re-engineeringprojecten op te nemen of dat een junior manager op een niveau als een katalysator kan optreden en initiatieven kan nemen om het topmanagement te overtuigen van de noodzaak om re-engineeringprojecten op te nemen.

De midden- en juniormanagers moeten meedogenloze inspanningen leveren om indruk te maken op het topmanagement over de noodzaak om een aantal van de bestaande essentiële bedrijfsprocessen, die inefficiënt en niet productief zijn, opnieuw te ontwikkelen. Deze aanpak is essentieel voor elke organisatie om te overleven en te groeien in het licht van felle concurrentie. Twee manieren om het topmanagement te overtuigen van de dringende noodzaak van BPRE zijn:

(i) Benchmarking van de belangrijkste processen van het bedrijf met andere organisaties die de beste zijn in hun klasse.

(ii) Het op de hoogte brengen van het groeiende management van de klant ontevredenheid als gevolg van een aantal van de bestaande bedrijfsprocessen.

Reengineering mag niet worden beschouwd als een eenmalig verbeteringsproces. Na het bereiken van dramatische verbeteringen in enkele van de belangrijkste bedrijfsprocessen, mag BPRE niet worden gestaakt. Integendeel, het bedrijf moet dieper ingaan op de opnieuw ontwikkelde processen en ook proberen zoveel mogelijk sleutelprocessen opnieuw te ontwikkelen en door te gaan met het verbeteren van de processen die al opnieuw zijn ontwikkeld (dwz incrementele of continue verbetering na doorverbindingsverbetering).

Uiteindelijk moet de organisatie een procesgeoriënteerde organisatiecultuur creëren waarin de focus van elke medewerker op het hele proces moet liggen in plaats van op de specifieke taak die door hem of haar wordt uitgevoerd en die deel uitmaakt van het hele proces.

12. Niet-beschikbaarheid van voldoende middelen:

Hoewel een BPRE-team een innovatief idee kan voorstellen om een proces opnieuw te ontwerpen, het ontwerpprototype succesvol te ontwerpen en te evalueren, kan de organisatie in het stadium van de implementatie van het opnieuw ontwikkelde proces niet beschikken over voldoende middelen. . Dit zou het enthousiasme van de teamleden verlagen en ze demotiveren in hun volgende re-engineeringprojecten.

Wanneer een omgevormd proces niet kon worden geïmplementeerd vanwege een gebrek aan fondsen, kunnen degenen die zich verzetten tegen BPRE anderen proberen te overtuigen dat het een moeilijk doel voor het bedrijf is om dit te bereiken omdat het het financieel niet kan betalen. In dergelijke situaties moet de BPRE-leider ervoor zorgen dat adequate middelen die nodig zijn voor BPRE-projecten beschikbaar worden gesteld wanneer en wanneer dat nodig is.

De teamleden moeten de juiste vereiste van middelen voor re-engineering beoordelen in termen van technologie, menskracht, enz. De bronvereisten moeten ter goedkeuring worden voorgelegd aan de BPRE-leider. Het re-engineeringproject moet pas worden uitgevoerd nadat alle benodigde bronnen beschikbaar zijn gemaakt voor het BPRE-team. Als een expert bijvoorbeeld moet worden vrijgesteld van een afdeling om te werken als lid van een BPRE-team, moet de teamleider ervoor zorgen dat de deskundige medewerker wordt gespaard door het betrokken afdelingshoofd.

13. Beperkt personeelsbewustzijn:

Procesgericht denken moet worden geïnstitutionaliseerd door de boodschap over de noodzaak van re-engineering van de bedrijfsprocessen over te dragen aan alle medewerkers van de organisatie. De medewerkers moeten zich realiseren dat de organisatie haar activiteiten moet uitvoeren op basis van bedrijfsprocessen en niet op basis van de taken. Ze moeten het verschil tussen een taak en een proces kunnen begrijpen. Ze moeten hun rol in het hele proces begrijpen en ook hun rol in het implementeren van het proces.

BPRE-concepten moeten niet beperkt blijven tot alleen managementniveaus, de supervisors en werknemers moeten hetzelfde begrijpen. Ze moeten weten hoe hun huidige taken gerelateerd zijn aan BPRE-concepten, omdat hun actieve betrokkenheid vereist is tijdens de implementatie van opnieuw ontwikkelde processen.

Omdat de BPRE-leider niet elke medewerker afzonderlijk of in groepen kan ontmoeten om hen bewust te maken van de concepten en implicaties van re-engineering, kan hij of zij de taak uitvoeren om afdelingsmanagers op de hoogte te brengen van re-engineering. Deze managers ontmoeten op hun beurt hun supervisors en werknemers en leggen ze in detail uit wat wordt bedoeld met procesgericht denken en re-engineering. Soms kan de hulp van externe deskundigen worden ingeroepen om re-engineering te introduceren en bewustmakingsprogramma's uit te voeren voor alle werknemers van de organisatie in groepen werknemers.

14. Beëindiging van re-engineering na het behalen van de bench mark:

In BPRE kan een bedrijf om te beginnen zijn belangrijkste processen benchmarken met die van zijn concurrenten of andere bedrijven die de beste in zijn klasse zijn. Hoewel het een juiste benadering is, is het een grote fout als het bedrijf de re-engineering stopzet zodra het de bench-mark heeft bereikt. Het opnieuw ontwikkelde proces kan mogelijk de bench-mark overschrijden en het bedrijf zou deze mogelijkheid moeten onderzoeken. Er moet worden gestreefd naar een niveau boven de bestaande bench mark. Om dit te bereiken, wordt van de BPRE-leider verwacht dat hij een sleutelrol speelt bij het motiveren van zijn teamleden om het niveau van het proces verder te verhogen.