10 factoren die van invloed zijn op Business Process Reengineering

Factoren die van invloed zijn op Business Process Reengineering zijn: (i) Downsizing (ii) Human resources (iii) Leiderschap (vi) Kwantitatieve doelstellingen (v) Weerstand tegen verandering (vi) Implementatietijd (vii) "Out-of-the-box" denken (vii) viii) Organisatiecultuur (ix) Concept van menselijk kapitaal (x) Gedragsverandering!

(i) Downsizing:

Ook wel bekend als right sizing of man power rationalization, downsizing in beschouwd als de kortste route om kosten te besparen. Medewerkers in veel organisaties dreigen hun baan te verliezen als gevolg van het beleid van downsizing. Vanwege dit gevoel van onzekerheid, is hun productiviteit aangetast.

De impact van de inkrimping van de financiële prestaties van een bedrijf is tijdelijk, omdat het zijn mankracht niet voor altijd kan verminderen. Bovendien kan het imago van het bedrijf op de markt lijden en wanneer het nodig is om de macht van de mens te vergroten, kunnen bekwame mensen aarzelen om zich aan te sluiten bij dergelijke bedrijven.

Wanneer een organisatie een slechte patch doormaakt, in plaats van inkrimping, moet het topmanagement re-engineering overwegen. Enkele belangrijke processen kunnen worden geïdentificeerd en opnieuw worden ontwikkeld om de kosten te verlagen. De implementatie van het opnieuw ontwikkelde proces kan vrij goedkoop zijn, waardoor de noodzaak van inkrimping wordt geëlimineerd. Gewoonlijk moet re-engineering voorafgaan aan inkrimping.

(ii) Human resources:

Human resources zijn de meest waardevolle van alle resources in een organisatie. In een procesgestuurde organisatie spelen de werknemers op alle niveaus een grote rol. Ze fungeren als intrapreneurs die waardevolle suggesties voor procesverbetering kunnen bieden. Ze moeten de mogelijkheid krijgen om hun rollen effectief te spelen.

De werknemers moeten worden opgeleid om vaardigheden te ontwikkelen om hun vaardigheden als leden van re-engineeringteams toe te passen, meer ervaring op te doen en naar de volgende opdracht te gaan met betere vaardigheden en ervaring. In procesgeoriënteerde organisaties moet het management werknemersopleidingen beschouwen als een investering die de kosten voor hun training ver overtreft.

(iii) Leiderschap:

De leider van het reengineering-team moet afkomstig zijn van het topmanagement, bij voorkeur met technische achtergrond. De leider moet persoonlijkheidskenmerken hebben die nodig zijn voor de toegewezen taak. Ook moet de leider in staat zijn om openlijke of verborgen verzet van werknemers op elk niveau in de organisatie aan te kunnen.

(vi) kwantitatieve doelstellingen:

Voor succesvolle re-engineeringprocessen moeten één of meerdere hoofddoelen kwantitatief worden uitgedrukt, zodat de werknemers gemotiveerd kunnen worden.

(v) Weerstand tegen verandering:

Mensen zijn resistent tegen verandering door de natuur zelf. Wanneer de verandering groot of ingrijpend is, kunnen werknemers op het midden- en junior managementniveau niet tegen verandering. Hoewel Kaizen kleine veranderingen in werkmethoden met zich meebrengt, houdt re-engineering van bedrijfsprocessen zich bezig met radicale veranderingen in de huidige bedrijfspraktijken en daarom is de weerstand tegen re-engineering van bedrijfsprocessen meer. Omdat managers onzeker zijn over hun prestaties wanneer de processen opnieuw worden ontworpen, zijn ze bang om hun macht, autoriteit en zelfs werk te verliezen als gevolg van de implementatie van opnieuw ontworpen processen.

De medewerkers verzetten zich indirect tegen verandering door zonder enthousiasme en toewijding deel te nemen aan de implementatie van het opnieuw ontwikkelde proces. Om re-engineering van bedrijfsprocessen te implementeren, moet het topmanagement er dan ook volledig aan toegewijd zijn en moeten ze weerstand kunnen bieden aan werknemers van verschillende afdelingen op verschillende hiërarchische niveaus.

(vi) Implementatietijd:

Het succes van BPRE is in grote mate afhankelijk van de tijd die het kost om het uit te voeren en de voordelen die eruit voortvloeien binnen die periode. Volgens Hammer en Stanton zou het niet meer dan 12 maanden duren vanaf het moment dat je begint na te denken over een proces dat opnieuw moet worden ontwikkeld, totdat een substantieel voordeel is behaald met de verandering. In deze korte periode van een jaar moet het re-engineeringteam het bestaande proces dat opnieuw moet worden ontworpen, duidelijk kunnen begrijpen, de subprocessen / taken kunnen onderzoeken en manieren en middelen kunnen ontwikkelen om ze op een radicaal verbeterde manier uit te voeren, het prototype van het nieuwe proces en implementeren het proces met succes.

(vii) "Out-of-the-box" denken:

In BPRE ligt de nadruk op "out-of-the-box" denken of lateraal denken of anders denken om creatieve of innovatieve ideeën te genereren. Mensen moeten afwijken van hun traditionele paradigma's en creatieve of innovatieve ideeën aanbieden om een ​​bedrijfsproces te re-engineeren. Aanmoediging en beloning van het topmanagement ondersteunen de motivatie van medewerkers, ook al zijn maar weinig van hun ideeën niet succesvol en vinden ze een plaats in het opnieuw ontwikkelde proces.

(viii) Organisatiecultuur:

BPRE brengt grote veranderingen teweeg in de organisatiecultuur. Er is een paradigmaverschuiving in de manier waarop organisaties worden beheerd: van de traditionele manier om controle uit te oefenen en de nadruk te leggen op bedrijfsprocessen en teamwerk. Visie en missie van het bedrijf zijn niet meer beperkt tot het topmanagement, maar worden gedeeld door midden- en junior level managers.

De strategische beslissing van BPRE moet doorsijpelen om de lagere niveaus van hiërarchie te bereiken en ook om elke medewerker van de organisatie te bereiken. Medewerkersparticipatie is cruciaal voor het succes van BPRE. Het topmanagement moet een cultuur creëren die elke medewerker in staat stelt om duidelijkheid over de rol te hebben in de opnieuw ontworpen processen, zodat deze zijn rol effectief kunnen spelen.

(ix) Concept van menselijk kapitaal:

In een procesgeoriënteerde onderneming is het begrip activa niet beperkt tot kapitaalgoederen zoals machines en uitrusting en contanten, maar omvat het ook personeel. Mensen vertegenwoordigen het meest waardevolle bezit in een bedrijf dat BPRE toepast, samen met kenniskapitaal (dwz kennis van het belangrijkste bedrijfsproces, gegevensbank van kwaliteit en kwantiteit enz.). Deze activa voegen waarde toe aan het bedrijfsleven in termen van hogere klanttevredenheid, groter marktaandeel, hoge winstgevendheid enz.

(x) Gedragsverandering:

BPRE omvat niet alleen technologische verandering, maar ook gedragsverandering van werknemers. Het managen van gedragsverandering is moeilijker dan het management van technologische verandering. Het is de verantwoordelijkheid van managers die BPRE-leiders zijn om werknemers te overtuigen van de noodzaak van verandering voor het overleven van bedrijven in een concurrerende bedrijfswereld.