Gebruik van afstemmingsstrategieën in een organisatie

Het afstemmen van strategieën op mensen, processen, technologie, systemen en relaties en deze naar elk lid van de organisatie te sturen, is wat een organisatie doet om mensen te transformeren. Met de verandering in technologie verandert het werkproces, evenals de vereiste reeks competente mensen die met de organisatie werken. Ontwikkeling en vernieuwing van competenties vereist niet alleen de kennis en vaardigheden van de mensen, maar ook hun attitudes.

Strategische afstemming vereist dus volledige betrokkenheid en begrip van de visie, missie, doelen en doelstellingen van een organisatie. Strategieën geven ons de richting om onze beoogde doelstellingen te bereiken via goed in kaart gebrachte actieplannen. Alle werknemers moeten een duidelijk begrip hebben van de strategieën van de organisatie.

Een mogelijke manier om dit te doen, is door een strategiekaart te ontwikkelen en alle leden van de organisatie dit te laten begrijpen. Dit zorgt ervoor dat ze allemaal betrekking hebben op kritieke zakelijke drijfveren en identificeert de hiaten tussen plannen en de uitvoering ervan. Een organisatie vertaalt de bedrijfsstrategie in bedrijfseenheden door bepaalde meetcriteria of matrices te gebruiken.

In werkelijkheid is het formuleren van een strategie echter niet altijd gebaseerd op waarde, dat wil zeggen dat het niet alleen in de visie wortelt. Het concurrentievermogen van de markt vereist vaak dat bedrijven een meer dynamische portfoliobenadering hanteren, waarbij de BCG-matrix of SWOT-analyse of zelfs analyse van concurrentiekrachten in overeenstemming met Michel Porter (1985) wordt overwogen om de huidige bedrijfspositie in kaart te brengen.

Dit alles helpt niet alleen bij het formuleren van strategieën, maar ook bij de implementatie en evaluatie van de strategie. Vandaar dat deze ook kunnen worden gebruikt om de effectiviteit van de organisatiestrategie te meten. In dit stadium zullen we echter onze aandacht beperken voor het formuleren van waardegerichte strategieën om de basisprincipes uit te leggen.

Framingstrategie:

Strategische planning is het proces van het doordenken van de huidige missie van de organisatie, rekening houdend met de huidige milieuomstandigheden - zowel extern als intern. Dergelijke plannen bepalen daarom de richtlijnen voor toekomstige beslissingen en resultaten. In de volgende paragrafen zijn verschillende stadia van strategische planning besproken. Een goed begrip hiervan zal de basis vormen voor het uitwerken van een strategie.

Visie:

Visie duidt de intenties aan die breed, allesomvattend en toekomstgericht zijn.

De visie van een organisatie:

1. Beschrijft de ambities voor de toekomst

2. Specificeert niet de middelen die moeten worden gebruikt om de gewenste doelen te bereiken

3. Moet inspirerend zijn

4. Zijn vaak ongeschreven

5. Moet worden gecommuniceerd

Visie kan worden gecommuniceerd:

(i) in de vorm van een mission statement of

(ii) Door persoonlijke verkoop (bijvoorbeeld gedrag van de visionair).

De houding ten opzichte van kwaliteit, behandeling van klachten van klanten, etc. zijn voorbeelden van de visie van een organisatie.

Missie:

Visie in tastbare vorm is een mission statement. Dus, mission statement articuleert de visie. Een missieverklaring van een organisatie kan van tijd tot tijd veranderen, afhankelijk van de verandering in zakelijke focus.

Via een missie probeert een organisatie vragen te beantwoorden die verband houden met het volgende:

1. Basisbestaansdoel

2. Unieke of onderscheidende kenmerken van een organisatie

3. Waarschijnlijk verschil in bedrijf drie tot vijf jaar in de toekomst

4. Belangrijkste klanten, klanten of belangrijke marktsegmenten

5. Voornaamste goederen en diensten, voor het heden en voor de toekomst

6. Belangrijkste economische belangen

7. Fundamentele overtuigingen, waarden, ambities en filosofische prioriteiten van het bedrijf

Sleutelelementen van de Mission Statement:

1. Zicht op de toekomst:

De verwachte regulerende, concurrerende en economische omgeving. Dergelijke perspectiefvisies beïnvloeden de zakelijke focus van een organisatie.

2. Concurrerende arena's:

De zakelijke en geografische bedrijfsgebieden waar de organisatie zal concurreren.

3. Bronnen van concurrentievoordeel:

De vaardigheden die het bedrijf zal ontwikkelen om concurrentievoordeel te behalen en ook een beschrijving van hoe het bedrijf van plan is om te slagen.

Voordelen van een Mission Statement:

Door het ontwikkelen van een mission statement beslist een organisatie in de eerste plaats de richting van de mensen die ermee werken. Ook geeft een missie uitdrukking aan de bezorgdheid van het bedrijf om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de verschillende belanghebbenden.

Enkele van de voordelen van een mission statement kunnen als volgt worden gecategoriseerd:

1. Het vestigt grenzen om de formulering van de strategie te sturen.

2. Het erkent de verantwoordelijkheden van de organisatie voor de verschillende belanghebbenden en stelt normen vast voor de prestaties van de organisatie.

3. Het suggereert normen voor individueel gedrag.

doelen:

Een mission statement probeert een visie specifieker te maken, terwijl doelen pogingen zijn om een ​​mission statement concreter te maken.

Doelen hebben verschillende functies zoals onder:

1. Ze behandelen zowel financiële als niet-financiële kwesties.

2. Ze vergemakkelijken gemotiveerde afwegingen (reeks doelen moeten perfect in overeenstemming zijn met elkaar).

3. Ze kunnen worden bereikt met een stuk.

4. Ze snijden functionele gebieden door.

Doelen:

Doelstellingen zijn de operationele definities van doelen. Ze beschrijven wat de organisaties hopen te bereiken in specifieke meetbare termen binnen een bepaald tijdsbestek. Het topmanagement van een organisatie bepaalt de algemene doelstellingen, die vervolgens worden omgezet in divisies, departementale en individuele doelstellingen op het niveau van de medewerkers.

Individuele doelstellingen op het niveau van de medewerkers staan ​​bekend als key result areas (KRA's) of key performance areas (KPA's), of key performance indicators (KPI's), of key sales objectives (KSO's), enz. Dergelijke doelstellingen op individueel niveau worden dan de basis voor prestatie-evaluatie. Dus, karakteristiek, doelstellingen kunnen worden gemeten, ze hebben een tijdsdimensie, en ze verminderen conflicten (misverstanden) door een gemeenschappelijke richting in te stellen voor al diegenen die voor de organisatie werken.