5 Requirement of Reengineering Process - Discussed!

Reengineering vereist aandacht voor kritieke processen, vaak met behulp van multifunctionele teams, informatietechnologie, leiderschap en procesanalyse. Deze worden in de volgende paragrafen uitgelegd.

Een proces dat is geselecteerd voor re-engineering moet een kernproces zijn, dat veel ruimte biedt voor 'doorbraak'-verbeteringen in plaats van stapsgewijze verbetering. Reengineering gaat gepaard met massale veranderingen met ontslagen en grote kasuitstromen voor investeringen in informatietechnologie en automatisering.

Herstelprocessen kunnen echter tot grote uitbetalingen leiden. Bell Atlantic bijvoorbeeld, heeft zijn telefonische business opnieuw ontwikkeld. Na vijf jaar van voortdurende inspanningen, sneed het de tijd om nieuwe klanten te verbinden van 16 dagen tot slechts enkele uren. De veranderingen zorgden ervoor dat Bell Atlantic 20.000 werknemers ontsloeg, maar het bedrijf is duidelijk competitiever geworden.

(i) Kritieke processen:

De nadruk van re-engineering moet liggen op kernbedrijfsprocessen, in plaats van op functionele afdelingen zoals inkoop of marketing. Door zich te concentreren op de kernprocessen, ontdekken managers mogelijk kansen om onnodig werk en toezichtactiviteiten te elimineren. Reengineering moet worden gerustgesteld voor essentiële processen, zoals de ontwikkeling van nieuwe producten of klantenservice, vanwege de tijd en energie die hiermee gemoeid is.

(ii) Sterk leiderschap:

Senior executives moeten een sterk leiderschap bieden voor re-engineering om succesvol te zijn. Anders cynisme, weerstand ("we hebben dat eerder geprobeerd") en grenzen tussen functionele gebieden kunnen radicale veranderingen blokkeren. Managers kunnen helpen weerstand te overwinnen door de slagkracht te bieden die nodig is om ervoor te zorgen dat het project binnen een strategische context verloopt. Leidinggevenden moeten de belangrijkste prestatiedoelstellingen voor het proces bepalen en opvolgen. Het topmanagement moet ook een gevoel van urgentie creëren, en pleiten voor verandering die dwingend en voortdurend vernieuwd is.

(iii) Cross-functionele teams:

Een team bestaande uit leden van elk functioneel gebied dat door het proces wordt beïnvloed, is belast met het uitvoeren van een re-engineeringproject. Reengineering werkt het beste op werkplekken met een hoge betrokkenheid, waar zelfsturende teams en empowerment van medewerkers eerder regel dan uitzondering zijn. Top-down en bottom-up initiatieven kunnen worden gecombineerd - de top-down voor prestatiedoelstellingen en de bottom-up-initiatieven om te beslissen hoe de doelen te bereiken.

(iv) Informatietechnologie:

Informatietechnologie is een primaire enabler van procesherstructurering. De meeste re-engineeringprojecten ontwerpen ontwerpprocessen rond informatiestromen zoals klantorderafhandeling. De "proceseigenaren" die daadwerkelijk reageren op gebeurtenissen op de markt, hebben behoefte aan informatietechnologie en computertechnologie om effectiever te zijn in hun werk. Het re-engineeringteam moet nadenken en antwoorden vinden op vragen: wie heeft de informatie nodig, wanneer en waar nodig.

(v) "Schone lei-filosofie":

Reengineering vereist een "schone lei-filosofie" die begint met de manier waarop de klant met het bedrijf wil omgaan. Om een ​​klantgerichtheid te waarborgen, beginnen teams met interne en externe klantdoelstellingen voor het proces. Teams stellen vaak eerst een prijsdoel voor het product of de dienst vast, brengen de gewenste winst in mindering en zoeken vervolgens een proces dat voorziet in wat de klant wil tegen de prijs die de klant zal betalen. Reengineers starten vanuit de toekomst en werken achteruit, niet beperkt door de huidige aanpak.

(vi) Procesanalyse:

Ondanks de schone lei-filosofie, moet een re-engineeringteam dingen over het huidige proces begrijpen: wat het doet, hoe goed het presteert en welke factoren het beïnvloeden. Een dergelijk begrip kan gebieden onthullen waarin nieuw denken de grootste beloning zal opleveren. Het team moet bij elke procedure die in het proces aan de gang is door de hele organisatie werken, elke stap registreren, vragen waarom het gedaan is en het dan elimineren als het niet echt nodig is. Informatie over status ten opzichte van concurrentieproces per proces is ook waardevol.