Porters model van concurrerende industriestructuur - uitgelegd!

Porter's model van concurrerende industriële structuur verklaart deze krachten adequaat!

Een bedrijfstak is een groep bedrijven die producten op de markt brengt die in de buurt van elkaar zijn. Sommige industrieën zijn winstgevender dan andere.

Afbeelding met dank aan: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/66/Porters_five_forces.PNG

Maar dit verschil kan niet volledig worden verklaard door het feit dat de ene branche betere klanttevredenheid biedt dan andere. Er zijn andere bepalende factoren voor aantrekkelijkheid in de industrie en winstgevendheid op lange termijn die de concurrentieregels bepalen. Porter's model van concurrerende industriële structuur verklaart deze krachten adequaat.

Dreiging van nieuwe toetreders:

Nieuwkomers verhogen de concurrentie in een bedrijfstak en verminderen de aantrekkelijkheid ervan. Dreiging van nieuwkomers hangt af van toetredingsdrempels. Meer toetredingsdrempels verminderen de dreiging van nieuwkomers. Enkele van de belangrijkste toetredingsdrempels zijn:

1. Schaalvoordelen:

Industrieën waar de vaste investering hoog is (zoals auto's), leveren hogere winst op met grotere schaal van activiteiten. In dergelijke industrieën kunnen gevestigde spelers economieën hebben met een schaal van productie die nieuwkomers niet zullen hebben, en dus als een barrière fungeren.

2. Kapitaalvereisten:

Sectoren die veel startkapitaal nodig hebben voor de vestiging van het bedrijf (zoals staal) ontmoedigen nieuwkomers die dit bedrag niet kunnen investeren.

3. overstapkosten:

Klanten kunnen geconfronteerd worden met een aantal overstapkosten, zoals nieuwe reserveonderdelen kopen of werknemers trainen om de nieuwe machine te laten draaien, waarbij ze van het ene bedrijf naar het andere gaan, waardoor klanten geen verkeer van bestaande spelers naar nieuwkomers krijgen.

4. Toegang tot distributie:

Gevestigde spelers hebben mogelijk toegang tot de meest efficiënte distributiekanalen. Distributiekanaalleden mogen niet aansluiten bij nieuwkomers die concurrentie vormen voor hun bestaande partners.

5. Verwachte vergelding:

Als bestaande spelers grote belangen hebben in het voortzetten van hun bedrijf (grote investeringen, substantiële inkomsten, strategisch belang), of als ze dominante spelers zijn, dan zouden ze sterk represailles nemen bij elke nieuwkomer.

6. Merkwaarde:

Bestaande spelers hebben hun productreputatie gevestigd en hebben in de loop van de jaren een sterk merkimago opgebouwd. Nieuwe spelers zouden het moeilijk vinden om klanten te overtuigen om over te schakelen naar hun aanbod. Aan gevestigde concurrenten kan de aantrekkelijkheid van de industrie worden vergroot door toetredingsdrempels te verhogen. Een van de hoofddoelstellingen van bestaande spelers in de sector is om sterke toetredingsdrempels op te zetten om te voorkomen dat nieuwe concurrenten de industrie betreden.

Onderhandelingsmacht van leveranciers:

Hogere onderhandelingsmacht van leveranciers betekent hogere kosten voor de bedrijven in de industrie. De onderhandelingspositie van leveranciers zal hoog zijn wanneer:

1. Veel kopers en weinig verkopers:

Er zijn veel kopers en weinig dominante leveranciers. Leveranciers zouden in staat zijn hogere prijzen in rekening te brengen of instabiliteit in de levering van essentiële producten te veroorzaken. De kopers moeten meer leveranciers ontwikkelen door ermee in te stemmen en in technologieën te investeren.

2. Gedifferentieerde leveringen:

Wanneer leveranciers gedifferentieerde en zeer gewaardeerde componenten aanbieden, is hun onderhandelingspositie hoger, omdat de koper niet gemakkelijk van leverancier kan veranderen. Wanneer veel leveranciers een gestandaardiseerd product aanbieden, neemt hun onderhandelingspositie af. De koper moet de processen invoeren die de leverancier in staat stellen om gedifferentieerde producten in eigen huis te maken en alleen standaardcomponenten van de leverancier te kopen.

3. Cruciale benodigdheden:

Als het door de leverancier verkochte product een belangrijk onderdeel voor de koper is, of van cruciaal belang voor de goede werking ervan, is de onderhandelingspositie van leveranciers hoger. De koper moet de productie van de belangrijkste componenten altijd zelf houden.

4. Forward-integratie:

Wanneer er een dreiging is van voorwaartse integratie in de industrie door de leveranciers, is hun onderhandelingspositie hoger. Er is een sterke dreiging van voorwaartse integratie wanneer de leverancier een zeer cruciaal onderdeel van het eindproduct levert. De leverancier van motoren aan een autofabrikant bevindt zich in een zeer sterke positie om auto's te maken, omdat hij al expertise heeft over een belangrijk onderdeel van het eindproduct.

5. Achterwaartse integratie:

Wanneer er sprake is van achterwaartse integratie door kopers, wordt de onderhandelingspositie van leveranciers zwakker, omdat de leverancier overbodig kan worden als de koper hetzelfde product gaat maken. De koper moet altijd een idee hebben van de technologieën die worden gebruikt bij het maken van cruciale en gedifferentieerde producten en moet in staat zijn om de middelen samen te stellen om deze componenten te maken. Leveranciers moeten altijd begrijpen dat als de koper in het nauw gedreven wordt, hij de componenten zelf gaat maken.

6. Niveau van afhankelijkheid:

Wanneer de industrie geen belangrijke klantengroep voor leveranciers is, neemt hun onderhandelingspositie toe. Kopers zijn afhankelijk van leveranciers, hoewel leveranciers zich niet richten op de klantengroep. De leveranciers kunnen overleven, zelfs wanneer ze stoppen met het leveren aan de kopers, omdat het grootste deel van hun bedrijf afkomstig is uit een andere sector. De kopers moeten voorzichtig zijn bij het selecteren van hun leveranciers. Zij moeten leveranciers selecteren die een groot aandeel hebben in de kopersindustrie en niet degenen die slechts perifere belangen hebben in de kopersindustrie.

Een bedrijf kan de onderhandelingskracht van leveranciers verminderen door de volgende drie strategieën te volgen (i) het kan nieuwe leveranciers vinden (ii) het kan de mogelijkheid onderzoeken om het onderdeel zelf te maken (iii) het kan standaardcomponenten ontwerpen die door veel leveranciers kunnen worden vervaardigd .

Een nieuwe filosofie die betrekking heeft op de relatie tussen koper en leverancier wint aan belang. Kopers en verkopers worden steeds meer gezien als een sterk aandeelhouder in de welvaart van de ander. Een leverancier zal alleen kunnen overleven wanneer het eindproduct waarvan zijn componenten deel uitmaken, succesvol is.

Daarom moet zijn voornaamste zakelijke zorg zijn om het product van zijn koper succesvol te maken, dat wil zeggen, hij moet de kwaliteit en de kosten van het onderdeel dat hij maakt en de tijdigheid van de benodigdheden verbeteren. Het is in zijn eigen belang. Evenzo beseffen kopers dat hun product slechts zo goed is als de componenten waaruit het is gemaakt. De koper heeft belang bij het verbeteren van de activiteiten en mogelijkheden van zijn leveranciers, zodat ze betere componenten kunnen leveren.

Deze relatie van wederzijdse afhankelijkheid was er altijd in de relatie koper-verkoper, maar er is een nieuw besef van deze afhankelijkheid. Van verkopers wordt verwacht dat ze de koper helpen bij het ontwerpen van componenten die ze uiteindelijk zullen maken.

Omdat de verkoper al investeert voordat het onderdeel in gebruik wordt genomen voor de productie, krijgt hij een langetermijncontract om het onderdeel te maken. Vaak is hij de enige leverancier voor de levensduur van het onderdeel. De koper is niet op zijn hoede om al zijn eieren in één mand te doen, omdat hij weet dat de verkoper zich realiseert dat hij, als hij ten onrechte profiteert van de status als enige leverancier door prijzen te verhogen of kwaliteit te verminderen, zal knoeien met de concurrentiepositie van het eindproduct., waarvan het succes erg belangrijk is voor het voortdurende succes van de verkoper.

Van de verkoper wordt ook verwacht dat hij zijn kostenstructuur onthult, zodat de koper en de leverancier kunnen samenwerken om de exploitatiekosten van de verkoper te verlagen. Het idee is om goedkope leveringen te hebben en geen goedkope leveringen. De koper geeft het grootste deel van de bespaarde kosten door aan de verkoper, waardoor de winst van de verkoper stijgt. Beiden beginnen de faciliteiten van de ander te beschouwen als louter een eigen extensie en doen er daarom alles aan om hun 'hele systeem' te verbeteren in plaats van zich uitsluitend te concentreren op hun eigen systemen.

Onderhandelingsmacht van klanten:

De hogere onderhandelingspositie van klanten houdt in dat zij kunnen streven naar meer naleving door de bedrijven in de sector.

1. Weinig dominante klanten:

Wanneer er weinig dominante klanten en veel verkopers zijn, kunnen klanten meer keuze maken. Ze dicteren ook de algemene voorwaarden aan de leverancier. Dit is waar in industriële markten waar veel leveranciers standaardcomponenten maken voor enkele Original Equipment Manufacturers. De OEM's zijn in staat grote concessies op prijs te halen en dwingen de leveranciers om dure diensten zoals just-in-time leveringen te bieden. De leveranciers moeten akkoord gaan met slopende voorwaarden van de kopers als ze moeten blijven leveren aan hen.

2. Niet-gedifferentieerde producten:

Als producten die door de spelers in de industrie worden verkocht, gestandaardiseerd zijn, of er zijn weinig verschillen tussen hen, kunnen kopers gemakkelijk overschakelen op concurrenten, waardoor hun onderhandelingspositie toeneemt. Dit gebeurt in toenemende mate op consumentenmarkten. Klanten kunnen het ene product van de fabrikant niet onderscheiden van dat van een ander. Het resultaat is dat de klanten meestal op basis van prijs kopen en dat de fabrikanten hun prijzen verlagen om klanten te lokken.

Het probleem met een dergelijke aanpak is dat met verminderde winsten het vermogen van een bedrijf om zijn product te differentiëren, afneemt. De fabrikant zit gevangen in de spiraal van lage differentiatie - lage prijs - lage winsten - verdere lage differentiatie - verdere lage prijzen - verdere lage winst. De fabrikant moet deze keten doorbreken en middelen verzamelen om zijn product te differentiëren, zodat het een hogere prijs en winst kan halen.

3. Klein deel van de totale aankoop van de klant:

Als het product aangeboden door het bedrijf niet belangrijk of kritiek is voor de klant, is de onderhandelingspositie van klanten hoger. Het product kan van een relatief kleinere waarde zijn in het totale besteedbare inkomen van de klant. Dit kan in het voordeel van de verkoper werken.

De klant zal niet overdreven bezorgd zijn als de leverancier zijn prijs met een klein bedrag verhoogt, omdat de iets hogere uitgaven geen grote deuk in het inkomen van de klant zullen zijn. Naarmate het niveau van economische welvaart stijgt, kunnen producenten van verpakt voedsel en andere snel bewegende consumptiegoederen de kwaliteit en prijs van hun producten verhogen. Klanten zouden het niet erg vinden om iets hogere prijzen te betalen voor betere producten.

4. Achterwaartse integratie:

Klanten kunnen dreigen om achterwaarts in de industrie te integreren en te concurreren met leveranciers. Dit kan een realiteit zijn in industriële markten, maar het is zeer zeldzaam in consumentenmarkten. De meeste klanten hebben niet de middelen om te maken wat ze kopen.

5. Voorwaartse integratie:

Leveranciers kunnen dreigen om vooruit te integreren in de industrie van klanten. De klanten moeten de onmiddellijke dreiging van concurrentie van hun leveranciers begrijpen en beheersen. Deze dreiging is zinloos op de consumentenmarkten, maar de dreiging is reëel in industriële markten, vooral wanneer de leverancier een sleutelcomponent levert.

6. Toebehoren:

De industrie is geen belangrijke toeleveringsgroep voor kopers. Op consumentenmarkten levert één fabrikant slechts een klein deel van zijn totale aankopen.

Een bedrijf kan de onderhandelingskracht van klanten verminderen door de volgende drie strategieën te volgen (i) het kan het aantal klanten verhogen (ii) het kan de mogelijkheid onderzoeken om het product te produceren dat zijn klant produceert (iii) het kan sterk gedifferentieerd produceren producten.

Dreiging van vervangers:

Aanwezigheid van vervangende producten vergroot de concurrentiepositie en biedt meer alternatieven voor klanten. Aanwezigheid van vervangende producten verlaagt de winstgevendheid van een industrie, omdat klanten het vervangende product kunnen kopen als ze vinden dat de prijs van het product te hoog is.

Daarom is de aanwezigheid van vervangende producten een beperking van de prijs die de spelers van de industrie kunnen aanrekenen. Als de prijs van koffie bijvoorbeeld hoger wordt dan een punt, zouden meer mensen thee gaan drinken. Daarom vermindert de aanwezigheid van vervangende producten de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. De dreiging van vervangende producten is afhankelijk van:

1. De bereidheid van de koper om te vervangen:

Kopers zullen worden vervangen wanneer het product van de branche niet sterk is gedifferentieerd, zodat de kopers geen sterke voorkeur voor het product hebben ontwikkeld. In industriële markten moet het product ofwel de waarde verhogen van het eindproduct waar het deel van uitmaakt, ofwel de werking van de koper verbeteren.

2. Relatieve prijzen en prestaties van vervangende stoffen:

Als de vervanging de werking van de klant verbetert zonder dat dit extra kosten met zich meebrengt, heeft een vervangend product de voorkeur.

3. Kosten van overschakeling op substituten:

In industriële markten moet het bedrijf nieuwe producten kopen als een bedrijf een ander product van een fabrikant moet kopen en zijn operationele en onderhoudspersoneel op de nieuwe machine moeten trainen.

De vervangende producten voldoen aan dezelfde algemene behoefte van de klant. De klant evalueert verschillende aspecten van de vervangende producten zoals prijzen, kwaliteit, beschikbaarheid, gebruiksgemak, enz. De relatieve substitueerbaarheid van producten varieert per klant. De dreiging van vervangende producten is afhankelijk van hoe verfijnd de behoeften van de kopers zijn en hoe sterk hun gewoonten zijn. Sommige mensen blijven koffie drinken en zullen nooit overschakelen naar het drinken van thee, hoe duur koffie ook wordt.

Een bedrijf kan de dreiging van vervangende producten verlagen door overstapkosten op te bouwen, die monetair of psychologisch kunnen zijn, door sterke onderscheidende merkpersoonlijkheden te creëren en een prijsverschil te handhaven dat in overeenstemming is met de waargenomen consumentenwaarde.

De dreiging van vervangende goederen kan niet volledig worden geëlimineerd door een bedrijf (zoals substituten in andere industrieën naar voren komen). Daarom moet het bedrijf een constant spoor van dergelijke producten bijhouden dat door de consument als substituut kan worden beschouwd. De veiligste weddenschap tegen substituten is het voortdurend verbeteren en upgraden van iemands product.

Concurrenten uit de sector:

De intensiteit van rivaliteit tussen concurrenten hangt af van:

1. Structuur van de competitie:

Een sector is getuige van intense rivaliteit tussen zijn spelers, wanneer het een groot aantal kleine bedrijven of een paar even diepgewortelde bedrijven heeft. Een sector is minder rivaliteit als hij een duidelijke marktleider heeft. De marktleider is aanzienlijk groter dan de op één na grootste speler in de branche en heeft ook een lage kostenstructuur.

2. Structuur van de kosten:

In een industrie met hoge vaste kosten, zal een speler de prijs verlagen om concurrenten klanten aan te trekken om de capaciteit te vullen. Een speler kan bereid zijn om net boven zijn marginale kostprijs te prijzen, en aangezien de marginale kosten van de industrie laag zijn, is het niet ongebruikelijk om prijsverlagingen van 50-70 procent te zien. Dergelijke prijsverlagingen worden bijna altijd geëvenaard door concurrenten, omdat ze allemaal proberen de capaciteit te vullen. Het onvermijdelijke resultaat is een prijzenoorlog.

3. Mate van differentiatie:

Spelers van een industrie waarvan de producten zijn gecommoditeerd, concurreren hoofdzakelijk op prijs, en dus zullen prijsdalingen van een speler snel worden gematcht door concurrenten, wat resulteert in intense rivaliteit. Maar wanneer spelers van een bedrijfstak hun producten kunnen onderscheiden, begrijpen ze dat klanten de producten van de branche niet aan één prijs koppelen en dat de prijs van een product afhankelijk is van de functies, voordelen en merksterkte. Spelers van een dergelijke branche concurreren op kenmerken, voordelen en merksterkte en rivaliteit is daarom minder intens. Wanneer een speler de prijs verlaagt, kan de concurrent reageren door meer functies toe te voegen, meer voordelen te bieden of een beroemdheid in zijn advertenties in te huren in plaats van de prijs te verlagen.

4. overstapkosten:

De overstapkosten zijn hoog wanneer het product zeer gespecialiseerd is en wanneer de klant veel middelen en inspanningen heeft besteed om te leren hoe het te gebruiken. De overstapkosten zijn ook hoog wanneer de klant investeringen heeft gedaan die waardeloos worden als hij een ander product gebruikt. Aangezien een klant van een bedrijf waarschijnlijk niet wordt gelokt door prijsdalingen en andere manoeuvres van concurrenten, is concurrentiële rivaliteit in een dergelijke sector minder.

5. Strategische doelstellingen:

Wanneer concurrenten buildstrategieën nastreven, passen ze de prijsverlagingen van een speler aan omdat ze geen marktaandeel willen verliezen aan de speler die de prijs heeft verlaagd. Daarom zal rivaliteit intens zijn. Maar wanneer concurrenten houd- of oogststrategieën nastreven, zullen ze niet zo happig zijn om de prijsverlagingen van een speler te evenaren, omdat ze meer geïnteresseerd zijn in winst dan in marktaandeel. Daarom zal rivaliteit minder intens zijn.

6. Uitgangsbarrières:

Wanneer spelers een bedrijfstak niet kunnen verlaten vanwege factoren zoals gebrek aan kansen elders, hoge verticale integratie, emotionele barrières of hoge kosten van het sluiten van een fabriek, zal rivaliteit intenser zijn. In een dergelijke branche zullen spelers bitter concurreren omdat ze niet de mogelijkheid hebben om te stoppen. Maar wanneer de uittredingsbelemmeringen laag zijn, kunnen spelers die niet goed genoeg zijn of die aantrekkelijkere industrieën hebben gevonden om naar binnen te gaan, afsluiten. Nu er minder spelers in de branche zijn, zal rivaliteit minder intens zijn.

Alle factoren, dat wil zeggen, de dreiging van nieuwkomers, de dreiging van vervangende producten, de onderhandelingsmacht van leveranciers en kopers en de concurrentie van de industrie zullen het concurrentievermogen van de industrie niet gelijkelijk beïnvloeden. De sterkste concurrentiekrachten bepalen de winstgevendheid van een bedrijfstak en zijn dus het meest bepalend voor de strategiebepaling van een bedrijf.

Bedrijven mogen de concurrentiestabiliteit van hun industrie niet verstoren. Ze kunnen hun eigen belangen behartigen in termen van het vergroten van hun marktaandeel en winstgevendheid, maar hun acties mogen de concurrentiestabiliteit van de sector niet verstoren. Een speler kan bijvoorbeeld zijn marktaandeel vergroten door de prijs te verlagen, maar een dergelijke actie kan ertoe leiden dat alle andere spelers hun prijs verlagen waardoor de winstgevendheid van alle spelers in de sector negatief wordt beïnvloed.

Bedrijven moeten begrijpen dat het vaak beter is om de concurrentiestabiliteit van een bedrijfstak te behouden dan acties te ondernemen die resulteren in een paar procentuele marktaandeelwinsten. Een kleine speler kan de concurrentiepositie van zijn sector verstoren door producten tegen zeer lage prijzen te verkopen.

Wanneer spelers van een sector wanhopig worden om marktaandeel van elkaar te halen, verlagen ze de prijzen en promoten ze veel. Klanten profiteren, maar de winstgevendheid van alle spelers lijdt hieronder. Een fase kan komen dat de spelers misschien niet genoeg verdienen om het terug te smelten in haar innovatieprocessen - de industrie begint te stagneren en klanten krijgen niet langer producten met de nieuwste technologieën die erin zijn ingebed. Daarom, wanneer er te veel concurrerende rivaliteit is, vernietigen spelers zichzelf en worden zelfs de belangen van klanten uiteindelijk beschadigd.