Leiderschap - Kwaliteit, belang & leiderschapskwaliteiten

Kwaliteitsfactoren van een leider

De 4 kwaliteitsfactoren van een leider zijn als volgt: 1. Aanhanger 2. Leider 3. Communicatie 4. Situatie.

1. Volger:

Verschillende mensen hebben verschillende stijlen van leiderschap nodig. Een nieuw aangeworven persoon vereist bijvoorbeeld meer toezicht dan een ervaren persoon. Evenzo vereist een volger met een slechte motivatie een andere benadering dan iemand met een hoge mate van motivatie. Het fundamentele uitgangspunt is dus een goed begrip van de menselijke natuur te hebben: behoeften, emoties en motivatie.

2. Leider:

Men moet een eerlijk begrip hebben van wat men is, wat men weet en wat men kan doen. Het is ook belangrijk om op te merken dat het de volgers zijn die bepalen of een leider succesvol is. Als een volgeling niet vertrouwt of geen vertrouwen heeft in een leider, blijft hij / zij ongeïnspireerd. Daarom moet een leider, om succesvol te zijn, de volgers overtuigen.

3. Communicatie:

Een leider leidt via tweerichtingscommunicatie. Communicatie hoeft niet altijd verbaal te zijn. Het kan ook non-verbaal zijn. Bijvoorbeeld, door persoonlijke verkoop (di door zijn / haar eigen gedragsvaardigheden) geeft een leider 'het voorbeeld'. Hij / zij communiceert ook met de volgers. Een leider mag zijn / haar volgers niet vragen om iets te doen dat hij / zij zelf niet zou willen doen. Wat en hoe een leider communiceert, bouwt of schaadt de relatie tussen de leider en de volgers.

4. Situatie:

Alle situaties zijn niet hetzelfde. Wat werkt in een leiderschapsituatie werkt mogelijk niet in een andere situatie. Een leider moet zijn / haar oordeel gebruiken om te beslissen wat de beste manier van handelen is en welke leiderschapsstijl nodig is voor elke situatie. Een leider moet bijvoorbeeld een werknemer misschien confronteren met ongepast gedrag, maar als de confrontatie te laat of te vroeg, te hard of te zwak is, kan het resultaat desastreus zijn.

Betekenis van leiderschap

Leiderschap is een proces van beïnvloeding van anderen. Het loutere gebruik van autoriteit door managers leidt mogelijk niet tot resultaten. Maar wanneer leidinggevende autoriteit wordt verrijkt met goed leiderschap, beginnen werknemers samen te werken.

We kunnen de voordelen van leiderschap noemen als onder:

1. Het verbetert de motivatie en het moreel van werknemers:

Een succesvolle leider beïnvloedt het gedrag van individuen. Hij / zij verhoogt de mate van betrokkenheid van de individuele werknemers in hun werk. De leider schept zelfvertrouwen in medewerkers, ondersteunt hun enthousiasme en betrokkenheid bij hun werk, verbetert de motivatie en het moreel van werknemers en helpt zo enorm bij het bereiken van organisatiedoelen door de werknemers.

Zelfs in een crisissituatie (namelijk wanneer een organisatie in een slechte fase verkeert in termen van winstgevendheid als gevolg van marktvertraging of andere redenen), kan een leider een hoge mate van betrokkenheid en motivatie van medewerkers behouden, wat uiteindelijk een organisatie kan helpen om omdraaien. Dat is de reden waarom goede leiders worden beschouwd als doorschakelagenten in een organisatie.

2. Het leidt tot hogere prestaties:

Leiderschap motiveert de groep om te streven naar het behalen van de resultaten die de organisatiedoelstellingen bereiken. Door het niveau van betrokkenheid en motivatie te verhogen, leidt een goede leider de medewerkers naar hogere prestatieniveaus. Hogere prestaties leiden tot hogere productiviteit, wat resulteert in een hogere winstgevendheid, zelfs in een concurrerende markt.

3. Het is een hulpmiddel voor autoriteit:

Leiderschap is een proces van beïnvloeding van anderen. Het loutere gebruik van autoriteit door managers leidt mogelijk niet tot resultaten. Maar wanneer leidinggevende autoriteit wordt verrijkt met goed leiderschap, beginnen werknemers samen te werken. Daarom mag formele uitoefening van autoriteit niet leiden tot succes. Autoriteit, gecombineerd met leiderschap, brengt succes in een organisatie.

4. Het bepaalt het succes van een organisatie:

In het proces van eenmaking van groepsinspanningen om organisatiedoelstellingen te bereiken, verbetert leiderschap de efficiëntie van de organisatie. Goede managers alleen kunnen dit niet bereiken.

5. Het helpt om te reageren op verandering:

Organisaties moeten vandaag snel reageren op veranderingen. Een verandering in de technologie, het proces, de methoden en de plannen (inclusief strategische plannen), ontmoet altijd weerstand van mensen die in organisaties werken. Leiderschap kan een grote rol spelen bij het implementeren van verandering in organisaties door een gunstige omgeving te creëren. Mensen volgen leiders. Ze vinden het leuk om de voorbeelden van leiders te evenaren. Dit maakt het veranderingsproces soepel en succesvol.

6. Het prikkelt waarden in de organisatie:

Een op waarden gebaseerde organisatie krijgt meer betrokkenheid en loyaliteit van zijn werknemers. Goed leiderschap is inspirerend, het sijpelt ook met succes menselijke waarden, die de houding van werknemers ten opzichte van werk vormen.

Leiderschapskwaliteiten:

De basiskenmerken van leiderschap kunnen worden gegroepeerd als onder:

1. Een leider moet zichzelf kennen en voortdurend op zoek zijn naar zelfverbetering:

Om zichzelf te kennen, moet je attributen begrijpen zoals zijn, weten en doen. Op zoek naar zelfverbetering betekent het voortdurend versterken van dergelijke attributen, wat kan worden bereikt door het lezen van zelfstudie, het bijwonen van lessen enz.

2. Technisch bekwaam zijn:

Een leider moet zijn / haar eigen baan kennen en ook die van de werknemers.

3. Een leider moet verantwoordelijkheid zoeken en verantwoordelijkheid nemen voor zijn acties:

Een leider moet zijn organisatie naar nieuwe hoogten leiden. Tijdens het begeleiden kunnen dingen soms misgaan. Op zulke momenten moet de leider anderen niet de schuld geven, maar de verantwoordelijkheid zelf dragen. Hij / zij moet de situatie analyseren, corrigerende maatregelen nemen en doorgaan naar de volgende actie.

4. De leider moet gezonde en tijdige beslissingen nemen:

Met behulp van probleemoplossing, besluitvorming, planning en verschillende controletools moet een leider goede en tijdige beslissingen nemen.

5. Leider moet het voorbeeld stellen:

Een leider is een voorbeeld voor zijn / haar volgers. Leiders moeten oefenen wat ze prediken.

6. Mensen kennen en nadenken over hun welzijn:

Een leider moet de aard van zijn / haar volgers kennen en ze verzorgen en verzorgen.

7. Moet de volgers op de hoogte houden:

Transparantie in informatie vergroot betrokkenheid van volgers. Daarom moet een leider weten hoe hij moet communiceren met zijn / haar volgers en ze goed op de hoogte houden.

8. Een leider moet een verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkelen bij zijn / haar volgers:

Ontwikkelingsgerichtheid vereist het inbrengen van goede karaktereigenschappen bij volgers, wat hen zal helpen om hun professionele verantwoordelijkheden uit te voeren.

9. Hij moet ervoor zorgen dat taken worden begrepen, gecontroleerd en uitgevoerd:

Om ervoor te zorgen dat taken worden begrepen, gecontroleerd en uitgevoerd, moet de leider op effectieve en transparante wijze communiceren met zijn / haar volgers, de werkplannen en de belangrijke punten die in gedachten moeten worden gehouden, terwijl de plannen worden geoperationaliseerd.

10. Moet volgers als een team trainen:

Door een teamgeest en een teamcultuur in te zetten te midden van zijn / haar volgers, slaagt een leider erin de doelen te bereiken. Vandaar dat dit ook wordt beschouwd als een van de belangrijke principes van leiderschap.

11. Volledige organisatiemogelijkheden ontwikkelen:

Door een teamgeest onder zijn / haar werknemers te ontwikkelen, kan een leider zijn / haar organisatie ontwikkelen tot het niveau waarop deze optimaal functioneert.

Leiderschap van organisatie en milieu:

Elke organisatie heeft een bepaalde werkomgeving die in hoge mate dicteert hoe haar leiders zouden moeten reageren op problemen en kansen. Deze omgeving wordt gecreëerd door de praktijken die worden gevolgd door de vroegere en huidige leiders van de organisatie.

Leiders oefenen op de volgende manier invloed uit op de organisatieomgeving:

1. Ze stellen de doelen en prestatienormen vast.

2. Ze stellen de waarden voor de organisatie vast.

3. Ze stellen de bedrijfs- en mensenconcepten vast.

Succesvolle organisaties hebben goede leiders die hoge normen en doelen stellen, zoals strategieën, marktleiderschap, plannen, presentaties, productiviteit, kwaliteit en betrouwbaarheid. Waarden weerspiegelen de bezorgdheid die een organisatie heeft voor haar werknemers, klanten, investeerders, verkopers en de lokale gemeenschap. Deze waarden bepalen de manier waarop zaken moeten worden uitgevoerd en het type bedrijf waarin de organisatie zich zal bezighouden.

Concepten definiëren de producten of diensten die de organisatie zal aanbieden en de methoden en processen die zullen worden gekozen voor zakendoen. Deze doelen, waarden en concepten vormen de 'persoonlijkheid' van de organisatie. De wereld als geheel, en ook de medewerkers van de organisatie, rangschikt haar opvattingen over de organisatie op basis van deze doelen, waarden en concepten. Deze persoonlijkheid definieert de rollen, relaties, beloningen en riten die plaatsvinden.

Rollen zijn de posities die worden bepaald door een reeks verwachtingen over het gedrag van elke nieuw aangeworven persoon. Elke rol heeft een reeks taken en verantwoordelijkheden die al dan niet worden gespecificeerd. Rollen hebben een krachtig effect op gedrag. Omdat geld wordt betaald voor de uitvoering van een rol, is er prestige aan verbonden. Er is ook een gevoel van uitdaging en prestatie.

Relaties worden bepaald door taken. Sommige taken worden alleen uitgevoerd, maar de meeste worden samen met anderen uitgevoerd. De taken bepalen met wie de rolhouder moet omgaan, hoe vaak hij / zij moet communiceren en tegen welk doel. Hoe groter de interactie, hoe groter de voorkeur zou hebben.

Dit leidt op zijn beurt tot meer frequente interacties. In menselijk gedrag houden we gewoonlijk niet van iemand met wie we geen contact hebben. Ook hebben we de neiging om uit te zoeken wie we leuk vinden. Mensen doen vaak waarvoor ze worden beloond en vriendschap is een krachtige beloning.

Veel taken en gedragingen die verband houden met een rol worden teweeggebracht door deze relaties. Dat wil zeggen, er worden nieuwe taken en gedragingen verwacht van de huidige rolhouder, omdat er in het verleden een sterke relatie is ontwikkeld, hetzij door de huidige rolhouder, hetzij door een voormalige rolhouder. Er zijn twee verschillende krachten die bepalen hoe te handelen binnen een organisatie.

Cultuur en klimaat van leiderschap:

Elke organisatie heeft zijn eigen onderscheidende cultuur. Het is een combinatie van de oprichters, leiderschap in het verleden, huidig ​​leiderschap, crises, gebeurtenissen, geschiedenis en omvang. Dit resulteert in riten: de routines, rituelen en de 'manier waarop we dingen doen'. Deze riten beïnvloeden individueel gedrag wat nodig is om een ​​goede reputatie te hebben (de norm) en leiden het juiste gedrag voor elke gebeurtenis.

Het klimaat is het gevoel van de organisatie, de individuele en gedeelde percepties en attitudes van de leden van de organisatie. Hoewel de cultuur de diepgewortelde aard van de organisatie is die het resultaat is van lang bestaande formele en informele systemen, regels, tradities en gewoonten, is het klimaat een kortetermijnverschijnsel gecreëerd door het huidige leiderschap. Klimaat vertegenwoordigt de overtuigingen over het 'gevoel van de organisatie' door haar leden. Deze individuele perceptie van het 'gevoel van de organisatie' komt voort uit wat mensen geloven over de activiteiten die plaatsvinden in de organisatie.

Het organisatieklimaat is direct gerelateerd aan het leiderschap en de managementstijl van de leider, gebaseerd op de waarden, attributen, vaardigheden en acties, evenals de prioriteiten van de leider. Het ethische klimaat is dus het 'gevoel van de organisatie' over de activiteiten die ethische inhoud hebben of die aspecten van de werkomgeving die ethisch gedrag vormen.

Het ethische klimaat is het 'gevoel' over de vraag of we de dingen goed doen, of het 'gevoel' of we ons gedragen zoals we ons zouden moeten gedragen. Het gedrag (karakter) van de leider is de belangrijkste factor die invloed heeft op het organisatieklimaat.

Aan de andere kant is cultuur een langdurig, complex fenomeen. Cultuur vertegenwoordigt de gedeelde verwachtingen en het zelfbeeld van de organisatie. De volwassen waarden die 'traditie' creëren of de 'manier waarop we hier dingen doen'. Dingen worden in elke organisatie anders gedaan. De collectieve visie die de instelling definieert, is een weerspiegeling van de cultuur.

Individuele leiders kunnen culturen niet gemakkelijk creëren of veranderen, omdat cultuur een deel van de organisatie is. Cultuur beïnvloedt de kenmerken van het klimaat door zijn effect op de acties en denkprocessen van de leider. Maar alles wat een leider doet, beïnvloedt het klimaat van de organisatie.

Functie van leiderschap:

Leiderschap is een manier om leiding te geven aan en deel uit te maken van een deel van de uitvoerende activiteiten waarbij men het gedrag van de ondergeschikten en de groep naar bepaalde doelen leidt en beïnvloedt door er persoonlijk mee te werken en hun gevoel en problemen te begrijpen.

In de afgelopen jaren hebben managementexperts, psychologen, sociologen en gedragswetenschappers geprobeerd de functies van leiderschap op verschillende manieren en vanuit verschillende gezichtspunten te identificeren. Daarom is het essentieel dat we ons niet alleen bekend maken met deze standpunten, maar ook enkele van de belangrijke standpunten analyseren.

Sociologisch overzicht:

Onder de sociologen moeten degenen die de functies van leiders grondig willen bestuderen, de mening van P. Selzink (2000) bestuderen. Hij keek naar het stellen van doelen, vormgeven en hervormen van organisaties, en verzoening van interne en externe krachten als onderdeel van de leiderschapsfuncties. In feite is het de creatieve functie van de leider om de organisatieomgeving en de werkprestaties te bekijken en te beoordelen en om de nabije en verre doelen in het bovenstaande perspectief te bepalen.

Herziening van het werk van andere sociologen benadrukt dat de leider verondersteld wordt doelen te stellen en beleid te bepalen in de sociale structuur van de onderneming. Het is zijn / haar fundamentele plicht om te zien dat die onderneming niet alleen maar overleeft, maar ook groeit in status.

Leiders moeten in staat zijn de gewenste veranderingen, bewegingen en functies van de onderneming te lezen om deze correct in het industriële complex te krijgen. Een andere belangrijke functie is echter om interne conflicten te beheersen en te verminderen. Het is een feit dat conflict onvermijdelijk is in grote organisaties als gevolg van uiteenlopende meningen, opvattingen, overtuigingen en waarden van de mensen. De effectiviteit van leiders ligt in hun streven om de instemming van verschillende groepen te winnen en ze aan het werk te zetten bij het bereiken van het doel en de missie van de organisatie.

Psychologische weergave:

Naar de mening van psychologen zullen mensen het beste reageren op het gebied van output als de organisatie hen mogelijkheden biedt om hun elementaire, sociale en ego behoeften te beoordelen en aan te passen. In feite is een van de basisfuncties van de managers en leidinggevenden het ontwikkelen van het noodzakelijke motiverende systeem om aan de behoeften van de mensen te voldoen. Er moet echter rekening mee worden gehouden dat hoewel bovenstaande regeling vanuit het oogpunt van motivatie deugdelijk is, het niet voldoende is om nauwkeurig de mogelijkheden voor de uitoefening van leiderschap door het management te schetsen en te specificeren.

Andere visies:

Managementexperts hebben de laatste tijd veel aandacht besteed aan het identificeren van de exacte functies van leiderschap.

Volgens managementexperts kunnen leiderschapsfuncties worden gezien als:

(i) Regie,

(ii) Reageren, en

(iii) Vertegenwoordigen.

De eminente geleerde Leonard Sayles zag regie als de primaire functie van leiderschap. In grote organisaties, waar uiteenlopende opvattingen en verschillende groepen bestaan, is het in essentie door middel van regisseren dat ze allemaal verenigd en gecoördineerd zijn voor een centraal doel. In deze zaak moeten managers en leidinggevenden natuurlijk het vereiste initiatief nemen, met een intelligente aanpak en een rationele houding.

Managementexperts beschouwen het reageren als de tweede functie van leiderschap. Het duidt op ontvankelijkheid voor de initiatieven van ondergeschikten. Men mag niet vergeten dat ondergeschikten voortdurend om begeleiding, assistentie, advies en hulp van hun superieuren vragen. Bovendien willen ondergeschikten er altijd zeker van zijn dat de door hen geleverde diensten nuttig zijn. Leiderschapskwaliteiten helpen superieuren om de behoeften van hun ondergeschikten te beoordelen en ze op een intelligente manier te ontmoeten.

De andere essentiële functie van leiderschap is representeren. Het betekent dat superieuren de belangen van de totale groep op de juiste manier en effectief behartigen onder hun leeftijdsgenoten en naar de hogere niveaus in de managementhiërarchie. Dit aspect van ondergeschikt denken kan heel vaak worden waargenomen wanneer ondergeschikten acties initiëren die moeten worden volbracht door hun superieuren of hoger personeel.

In feite stelt leiderschapskwaliteit de leidinggevenden in staat om dergelijke groepsinspanningen te presenteren aan de hogeropkomende en veilige positieve reacties. Effectief leiderschap creëert ongetwijfeld een welvarende omgeving onder de medewerkers, niet alleen door ze te beïnvloeden, maar ook door te reageren op hun problemen, gevoelens, ambities en ambities. Aan de andere kant verbetert het het imago van de organisatie naar de buitenwereld.

Uit de bovenstaande discussie kunnen we de functies van een leider opsommen als onder:

1. Teamwerk in de organisatie ontwikkelen

2. Om op te treden als een belangrijke verander-agent in organisaties

3. Om het gebruik van vermogen in evenwicht te brengen

4. Om op te treden als een vertegenwoordiger van ondergeschikten

5. Om op te treden als een vertrouwenspersoon voor werknemers

6. Om de werknemers te helpen hun tijd optimaal te benutten

7. Om te helpen bij het bereiken van de effectiviteit van de organisatie

8. Om de niveaus van motivatie en moraal van de werknemers te verbeteren

9. Om menselijke waarden in de organisatie in te prenten

10. Het verhogen van de niveaus van betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers tegenover de organisatie.

Leiderschapsstijlen:

Leiderschapsstijlen geven inzicht in de mate waarin een manager dictatoriaal of participatief / consultatief moet zijn.

Verschillende leiderschapsstijlen kunnen als volgt worden gecategoriseerd:

(i) Autoritaire of autoritaire of autocratische stijl

(ii) Democratische of participatieve of consultatieve of groepsgerichte stijl

(iii) Laissez-faire of free-reed-stijl

(iv) Paternalistisch leiderschap

(i) Autocratische stijl van leiderschap:

De autocratische stijl wordt gekenmerkt door centralisatie van autoriteit en besluitvorming in de leider en zeer beperkte deelname door ondergeschikten van de groep. De autocratische leider volbrengt de resultaten door gebruik van autoriteit, angst voor ontberingen, straf en andere dwangmaatregelen.

Aangezien de autoritaire benadering negatief van aard is, zal het slechts op korte termijn slagen en zal het niet leiden tot ondergeschikten voor betere prestaties op de lange termijn. Wrok, verzuim en een hoger personeelsverloop zijn enkele van de meest natuurlijke gevolgen van deze aanpak.

Toch verdient de autocratische stijl overweging vanwege de volgende redenen:

1. Er is heel weinig tijd voor deelname, vooral in crisissituaties.

2. Vertrouwelijke zaken staan ​​mogelijk geen normaal overleg toe.

3. De leider kan een zeer hoog kennisniveau hebben en dat kan het gebrek aan deelname van andere leden van de groep aan het besluitvormingsproces compenseren.

(ii) Democratische stijl van leiderschap:

Dit wordt gekenmerkt door een substantiële deelname van leden van de groep aan het management en het besluitvormingsproces van de leiders. Ondergeschikten worden vaak door de manager geraadpleegd over uiteenlopende problemen en krijgen voldoende vrijheid om te communiceren met hun leider en ook met hun mede-ondergeschikten. De democratische stijl van leiderschap is gebaseerd op positieve veronderstellingen over mensen. Het moedigt een coöperatieve geest en de ontwikkeling van ondergeschikten aan voor een hogere verantwoordelijkheid. Deze leiderschapsstijl draagt ​​substantieel bij aan de tevredenheid van de ondergeschikten.

(iii) Laissez-faire stijl van leiderschap:

Onder deze stijl hangt de leider grotendeels af van de groep en zijn leden om hun eigen doelen te bepalen en hun eigen beslissingen te nemen. De leider is passief en neemt de rol aan van slechts een ander lid van de groep. Taken worden in algemene termen toegewezen.

De laissez-faire-aanpak is bedoeld voor selectieve toepassing. Als de ondergeschikte intelligent, hooggekwalificeerd en ervaren is en zichzelf vervult, kan een manager deze aanpak zonder veel risico volgen. Deze stijl van leiderschap is daarom beperkt tot een kleine creatieve of ontwikkelingsgroep.

Een manager is niet altijd vrij om de leiderschapsstijl te kiezen die het meest geschikt is voor hem / haar in een bepaalde situatie. Lang gekoesterde gevoelens en attitudes zijn moeilijk te veranderen. Hoewel de democratische stijl van leiderschap beter werkt als een stijl voor algemene doeleinden, moet de manager in staat zijn om af en toe over te schakelen naar de autocratische stijl zodat mensen effectief worden geleid.

Over het algemeen hangt de keuze van het patroon of de stijl van leiderschap af van de volgende factoren:

(a) Vaardigheid, persoonlijkheid en waarden van de manager zelf

(b) Krachten die de ondergeschikten domineren, zoals hun verwachtingen, ambities, behoeften en waarden

(c) Situaties zoals het type structuur, duidelijkheid of dubbelzinnigheid bij het definiëren van werk en doelstellingen, aard van de problemen en de tijdsdruk

(d) Typen mensen in de groep - verschillen in opleiding, interesse, motieven, loyaliteit en dergelijke

(iv) Paternalistisch leiderschap:

Dit type leider neemt de rol van vader aan. Hij behandelt zijn volgelingen als leden van zijn familie en begeleidt hen als het hoofd van het gezin. Hij helpt zijn volgers graag om het werk te doen, begeleidt, beschermt en houdt hen blij om als gezinsleden te werken.

Dit type leider probeert altijd zijn volgers goede arbeidsvoorwaarden, secundaire arbeidsvoorwaarden en werknemersdiensten te bieden. Het is duidelijk dat, vanwege verschillen in stijl, mensen die onder deze stijl van leiding werken zich nog meer inspannen om de klus te klaren. De leiderschapsstijl varieert dus met verschillende leiders, ondergeschikten en situaties.

Leiderschapsattitudes:

Om het vermogen van een manager om te leiden te verbeteren, moeten bepaalde attitudes worden gecultiveerd. Deze worden over het algemeen geïdentificeerd als empathie, objectiviteit en zelfkennis.

1. Empathie:

Het wordt over het algemeen beschreven als het vermogen van een persoon om vanuit het standpunt van een ander naar dingen of problemen te kijken. Het gaat om het projecteren van jezelf in de positie van de ondergeschikten die worden geleid en geleid. Een manager moet er niet van uitgaan dat ondergeschikten problemen en problemen zullen begrijpen als hij ze waarneemt.

Mensen verschillen in hun ervaringen, vaardigheid en begrip van dingen. Elk heeft zijn / haar eigen waardesysteem en attitudes. Dus, om hun gevoelens en problemen te begrijpen en succesvol te leiden, moet een manager zichzelf in de positie van zijn / haar ondergeschikten plaatsen.

2. Objectiviteit:

In zijn / haar taak om te leiden, moeten alle vooropgezette ideeën over de houding en het gedrag van zijn / haar ondergeschikten de manager niet leiden. Problemen en hun oorzaken moeten zeer objectief en emotieloos worden waargenomen. Een manager moet dus niet geïrriteerd zijn met zijn / haar ondergeschikten, simpelweg omdat de resultaten slecht zijn of omdat veranderingen worden weerstaan.

Hij / zij moet de dingen observeren zoals ze zijn en ze zeer objectief analyseren. Alleen wanneer een manager objectief en afstandelijk is in zijn / haar gedrag ten opzichte van leden van zijn / haar groep, zou hij / zij in staat zijn om hun gevoelens en problemen te beoordelen en goed te begeleiden. Maar dit gedrag moet worden geleerd.

3. Zelfbewustzijn:

Een manager kan denken dat hij / zij eerlijk en objectief is, maar ondergeschikten kunnen hem / haar anders zien. Hij / zij moet daarom weten hoe hij / zij voor anderen verschijnt en wat het effect is van zijn / haar houding en gedrag op de ondergeschikten. Dit zou hem / haar helpen volgens de stijl die het meest geliefd is bij zijn / haar volgers.

Zelfkennis zal de leider helpen bij het verbeteren en cultiveren van die gewoonten en attitudes die een gunstige reactie van de ondergeschikten oproepen. Als het zelfbewustzijn hem bijvoorbeeld ertoe brengt om te leren dat instructies niet goed worden begrepen, kan de manager proberen zijn / haar vermogen om te communiceren te verbeteren.

Leiderschapsvaardigheden:

Als leider moet je veel rollen spelen in organisaties om de beoogde doelen te bereiken. Welke vaardigheden belangrijk zijn, is moeilijk te definiëren.

Maar vanuit een algemeen perspectief kunnen we de vereiste van dergelijke vaardigheden in de volgende categorieën indelen:

(a) Menselijke vaardigheden

(b) Conceptuele vaardigheden

(c) Technische vaardigheden

(d) Persoonlijke vaardigheden

(a) Menselijke vaardigheid:

Om de medewerking van volgers te winnen, moet een leider met succes meer mensgerichte kwesties oplossen dan werkgerelateerde kwesties. Hij / zij moet menselijk gedrag begrijpen; kennen hun behoeften, gevoelens, emoties, motivaties en hun overwogen acties en reacties op een bepaalde situatie. Daarom kan iemand zonder een goede verstandhouding, die de noodzaak benadrukt om mensen te begrijpen, geen succesvolle leider zijn.

Deze uit elkaar, een goede leider moet ook beschikken over communicatie, lesgeven en sociale vaardigheden, die deel uitmaken van de menselijke vaardigheden. Een leider moet goede communicatievaardigheden hebben om de volgers te kunnen overtuigen, informeren, stimuleren, leiden en overtuigen.

Communicatie betekent overdracht van informatie in de vorm van een begrijpelijk bericht. Het helpt bij het vaststellen en verspreiden van de doelen van een onderneming en stelt de leider in staat een klimaat te creëren waarin mensen willen presteren. Verwachten dat de volgers zouden presteren zou nutteloos zijn, tenzij de leider zelf met succes laat zien hoe hij de taken kan uitvoeren.

Lesvaardigheden vormen daarom ook een belangrijk onderdeel van menselijke vaardigheden. Evenzo moeten leiders, om het vertrouwen en de loyaliteit van volgers te winnen, ook over de vereiste sociale vaardigheden beschikken. Sociale vaardigheden vereisen een leider om de volgers te begrijpen en behulpzaam, empathisch en vriendelijk met hen te zijn.

(b) Conceptuele vaardigheid:

Deze vaardigheid vereist het waarnemen van de organisatie vanuit een totaal perspectief. Een leider moet de mogelijkheid hebben om naar de organisatie als geheel te kijken. Hij / zij moet in staat zijn zich te verhouden tot de verschillende functies van de organisatie en hoe veranderingen van invloed zijn op functies. Inzicht in de organisatie, de concurrenten, de financiële status van de organisatie, de functionele nitty-gritty en de onderlinge relaties tussen al deze vaardigheidselementen zijn de essentiële vereisten van conceptuele vaardigheden.

(c) Technische vaardigheid:

Technische vaardigheden zijn specialistische kennis, analytische vaardigheden en competentie (competentie is het samenvoegen van vaardigheden, kennis en vaardigheden) voor het doen van een baan. Deze uit elkaar, principes, procedures en operaties van een baan dragen ook bij aan de technische vaardigheden. Daarom zou het niet zinvol zijn om van volgelingen te verwachten dat ze de klus klaren zonder dat de leiders zelf over de vereiste technische vaardigheden beschikken.

(d) Persoonlijke vaardigheid:

Om het beste uit de volgers te halen, moet een leider ook beschikken over de persoonlijke vaardigheden zoals intelligentie, emotionele volwassenheid, persoonlijke motivatie, integriteit en mentale flexibiliteit.

Leiderschap theorieën:

Tijdens de bespreking van de leiderschapstheorieën hebben we eerst een vluchtig beeld van de theorieën gegeven en vervolgens gegroepeerd in vier hoofdcategorieën. Hawthorne Studies en Kurt Lewin (1947) en Likert (1961, 1967) bespraken de participatieve leiderschapsstijlen, wat leidde tot meer voldoening in het werk en hogere prestaties.

1. Contingentietheorieën:

Er bestaat algemene overeenstemming dat de 'juiste' of effectieve leiderschapsstijl varieert naargelang de context. Het managementraster van Blake en Mouton (1964), dat dit goed verklaart, is van grote invloed geweest op de praktijken van organisatieontwikkeling.

2. Instrumentele theorieën:

Hier legt de leider de nadruk op taken en persoongericht gedrag (bijv. Participatie, delegatie) om effectieve prestaties van anderen te verkrijgen.

3. Inspirationele / transformationele leiderschapstheorieën:

Deze theorieën, aan de andere kant, omvatten charismatische leiders en transformationeel leiderschap. De leider van deze categorie spreekt waarden en visie aan en prikkelt anderen door hun vertrouwensniveau te verhogen en hen te motiveren tot verandering. Dergelijk leiderschap komt voort uit hun overtuigende visie die tot uitdrukking komt in toewijding en acceptatie van verandering en biedt een potentieel voor iedereen om met die visie te groeien en zich te ontwikkelen.

De vereiste kwaliteiten zijn vertrouwen, loyaliteit, toewijding, toewijding, inspiratie, bewondering, uitstekend en uitzonderlijk. Een recent overzicht komt van House en Shamir, die het zien als het vermogen van een leider om een ​​intense morele verplichting en een sterke identificatie van ondergeschikten te krijgen. Ze noemen een aantal kwaliteiten die van een leider worden verwacht, zoals het verwoorden van de visie, passie, zelfopoffering, het nemen van risico's en symbolisch gedrag.

4. Informeel leiderschap:

Dit type leiderschap kijkt naar gedragingen die verband houden met mensen die niet tot autoriteit zijn benoemd, maar die op andere manieren leiderschap op zich nemen.

Path-Goal Theory of Robert House (1991):

De paddoeltheorie kijkt naar wat leiders moeten doen om mensen te motiveren om goed te presteren en om voldoening uit hun werk te halen. Het is gebaseerd op de verwachtingstheorie van motivatie en het heeft vier leiderschapsstijlen: ondersteunend, sturend, participatief en prestatiegericht.

Fielder (1972):

Een van de pioniers van de noodschool bood een continuüm van taakgericht tot mensgericht leiderschap. Hij voerde aan dat de meest effectieve stijl afhankelijk was van de kwaliteit van de relaties, de relatieve machtspositie tussen de leider en de leiding, en de aard van de taak. Hij voerde ook aan dat de gekozen stijl relatief stabiel is en een kenmerk van de persoonlijkheid van een leider is en daarom kan worden voorspeld. Hij maakt onderscheid tussen taakgerichte en relatie-georiënteerde leiders.

Het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard:

De situationele leiderschapsdimensies van Hersey en Blanchard zijn gekoppeld aan taak- en relationeel gedrag. Taakgedrag richt zich op het definiëren van rollen en verantwoordelijkheden, terwijl relationeel gedrag meer gaat over het bieden van ondersteuning aan teams. De mate waarin beide worden gebruikt, hangt af van de volwassenheid van de persoon en de psychologische veiligheid.

Goede leiders worden niet geboren maar gemaakt. Met iemands verlangen en wilskracht kan iemand een effectieve leider worden. Goede leiders ontwikkelen zich door een continu proces van zelfstudie, opleiding, training en ervaring.

Leiderschap beïnvloedt anderen om een ​​missie, taak of doelstelling te bereiken en stuurt de organisatie op een manier die het effectiever maakt. Een leider voert dit uit door leiderschapsattributen toe te passen (geloof, waarden, ethiek, karakter, kennis en vaardigheden).

De autoriteit om bepaalde taken en doelstellingen in de organisatie te bereiken, is niet mijn enige leider. Krachtens macht maakt het eenvoudig de baas. Leiders zorgen ervoor dat mensen doelen en doelstellingen bereiken, terwijl bazen mensen vertellen om een ​​taak of doelstelling te volbrengen.

Volgens Bass (1989) zijn er drie basismethoden om uit te leggen hoe mensen leiders worden. Deze theorieën zijn:

1. Sommige persoonlijkheidskenmerken kunnen mensen van nature naar een leiderschapsrol leiden. Dit wordt de Trait-theorie genoemd.

2. Een crisis of een belangrijke gebeurtenis kan buitengewone leiderschapskwaliteiten naar voren brengen bij een gewoon persoon. Dit wordt de Great Events-theorie genoemd.

3. Mensen kunnen ervoor kiezen leiders te worden. Mensen kunnen leiderschapsvaardigheden leren. Dit wordt de theorie van transformationeel leiderschap genoemd. Het is tegenwoordig de meest geaccepteerde theorie.

De basis van goed leiderschap is een eervol karakter en onbaatzuchtige dienstverlening aan de organisatie. In de ogen van de werknemers betekent leiderschap alles wat de leider doet dat de organisatiedoelstellingen en hun welzijn beïnvloedt. Een gerespecteerde leider concentreert zich op wat hij / zij is (overtuigingen en karakter), wat hij / zij weet (werk, taken, menselijke aard) en wat hij / zij doet (implementeren, motiveren, richting geven).

Waarom wil iemand een leider volgen? Mensen willen zich laten leiden door degenen die ze respecteren en degenen die een duidelijk gevoel voor richting hebben. Om respect te krijgen, moeten ze ethisch zijn. Een gevoel van richting wordt bereikt door een sterke toekomstvisie over te brengen.

Veelgeprezen studies over leiderschap:

Iowa Leadership Studies (1939):

Ronald Lippitt en Ralph K. White voerden deze studie in 1939 uit onder supervisie van Kurt Lewin aan de Universiteit van Iowa en vormden hobbyclubs voor tienjarige jongens. Elke club werd onder drie verschillende stijlen van leiderschap geplaatst, dat wil zeggen, autoritaire, democratische en laissez-faire. De autoritaire leider was zeer directief en stond geen deelname toe.

De democratische leider moedigde discussie en participatie aan, en de laissez-faire-leider gaf volledige vrijheid. Onder dergelijke experimentele omstandigheden werden de tevredenheid, frustratie en agressie van de jongens bestudeerd door hen de taak te geven maskers, modelvliegtuigen, muurschilderingen en zeepsnijwerken te maken. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat jongens onder het democratisch leiderschap beter presteerden dan degenen die onder het autoritaire en het laissez-faire-leiderschap stonden.

Het onderzoek werd echter niet verenigbaar geacht met formele organisatorische omgevingen, uiteraard omdat pre-adolescente jongens het monster vormden en de variabelen niet adequaat werden gecontroleerd. Toch wordt de studie beschouwd als een baanbrekende poging en was de eerste poging om experimenteel de effecten van leiderschapsstijlen op groepen te bepalen.

Ohio State Leadership Studies (1945):

De Business Research Group van de Ohio State University met een interdisciplinair team (psychologen, sociologen en economen) van onderzoekers analyseerde leiderschapsinvloeden op verschillende groepen met onderzoekers met behulp van een gestructureerde Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). 'Overweging' en 'initiërende' structuur van leiderschap, die in deze studie werden geformuleerd, bleken breed geaccepteerd te worden door verschillende heterogene groepen zoals de commandanten van de luchtmacht en schooltoezichthouders.

Michigan Studies over leiderschapsstijlen (1961):

In deze studie identificeerde Rensis Likert en zijn groep twee belangrijke stijlen van leiderschap - werknemersparticipatie en productie-oriëntatie. De op medewerkers gerichte stijl resulteerde in een hogere prestatie in vergelijking met de stijl waarin de productie centraal staat. Zie figuur 12.1.

Richtlijn, autoritaire of autocratische stijl van leiderschap is gebaseerd op de aanname dat de macht van de leider is afgeleid van de status en de positie die hij inneemt en de onderordening inherent lui en onbetrouwbaar is. Democratische of niet-directieve stijl van leiderschap houdt zich meer bezig met de menselijke relatie en is van mening dat mensen in principe zelfgestuurd kunnen zijn en creatief kunnen worden gemaakt op het werk als ze op de juiste manier gemotiveerd zijn.

Tussen de twee uitersten in zijn er natuurlijk een breed scala aan leiderschapsstijlen. De derde leiderschapsstijl, dat wil zeggen de laissez-eerlijke stijl, laat de leden van de groep toe om te doen wat ze willen doen. Er worden geen beleidsregels of procedures vastgesteld en iedereen wordt alleen gelaten. Niemand probeert iemand anders te beïnvloeden. In de praktijk ontwikkelt deze stijl helemaal geen leiderschap in de groep.

Managementraster (1978) Robert R. Blake en Jane S. Mouton hebben de autoritaire en democratische concepten geïntegreerd in een nieuw concept dat bekend staat als het managementraster. Ze erkenden dat leiderschapstijl noch autoritair noch democratisch is, maar een vermenging van de twee filosofieën en dat de mate van de twee componenten in het mengsel per situatie zal verschillen. In het managementraster bevinden zich vijf verschillende soorten leiderschap, gebaseerd op aandacht voor productie (taak) en aandacht voor mensen (relaties), in de vier kwadranten zoals weergegeven in figuur 12.2.

Hier wordt de zorg voor productie weergegeven in een horizontale as. Productie wordt belangrijker voor de leider naarmate zijn / haar waardering vordert op deze horizontale schaal. Een leider met een rating van 9 op de horizontale as heeft een maximale zorg voor de productie. Bezorgdheid voor mensen wordt geïllustreerd op de verticale as. Mensen worden belangrijker voor deze leider naarmate zijn / haar waardering vordert op deze verticale schaal. Een leider met een rating van 9 op deze verticale as heeft maximale zorg voor mensen.

De vijf leiderschapsstijlen worden als volgt beschreven:

Verarmd (laag-laag, 1, 1):

Leider oefent minimale inspanningen uit, vermijdt controverse en confrontatie en neemt het standpunt in van een waarnemer om de situatie alleen maar aan te pakken.

Country club (low-high, 1, 9):

Leider besteedt de meeste aandacht aan de behoeften van de mensen voor het ontwikkelen van een bevredigende relatie, wat leidt tot een comfortabele en vriendelijke organisatie- en werksfeer.

Taakgericht (high-low, 9, 1):

Dit is het autoritaire, taakgerichte, lage-mens-relatiemodel. Efficiëntie in bewerkingen is het gevolg van het zodanig organiseren van werkomstandigheden dat er een minimale hoeveelheid menselijke interferentie is.

Midden van de weg (midden, 5, 5):

Dit type leider zorgt voor een optimale balans tussen hoge productie en medewerkertevredenheid om effectieve prestaties van zijn / haar groep te bereiken.

Team (high-high, 9, 9):

Dit is de stijl van een teamleider. Deze leider is buitengewoon bezorgd over zowel de taak als de mensen. Hij / zij maakt zich zorgen over het werk van toegewijde mensen en onderlinge afhankelijkheid door middel van een 'gemeenschappelijke inzet' in de organisatie en streeft ook naar een vertrouwensrelatie en respect.

Theoretisch zijn er eenentachtig mogelijke posities op het raster en elke positie weerspiegelt een leiderschapsstijl. Maar de analyse van het raster richt zich op de vijf basisstijlen die hierboven zijn opgesomd. De rasterbenadering is breed geaccepteerd in organisaties omdat het managers helpt hun individuele leiderschapsstijlen te identificeren, op basis waarvan ze een kader voor de ideale leider ontwikkelen en geschikte trainingsprogramma's ontwikkelen. Het ontbreekt echter aan empirisch bewijs. Slechts een paar organisaties kunnen ze in gebruik nemen vanwege de grote verschillen in de heersende culturen en gebruiken.

Een belangrijke uitbreiding van de management grid-benadering is het driedimensionale raster van Reddin (1971), ook wel bekend als 3-D-management. De driedimensionale assen vertegenwoordigen taakoriëntatie, relatieoriëntatie en effectiviteit. Door een effectiviteitsdimensie toe te voegen aan de taakoriëntatie en relatieoriëntatie, had Reddin geprobeerd om leiderschapsstijlen te integreren met de situationele variabelen.

Taakgerichtheid (TO) is gedefinieerd als de richting van de leider gegeven aan volgers in verband met het bereiken van doelen. Het gaat om plannen, organiseren en controleren. Relatie-oriëntatie (RO) wordt gedefinieerd als de mate van persoonlijke relaties van leiders met volgers. Het wordt bereikt door een wederzijds vertrouwen en respect voor de ideeën van de volgers.

Als de stijl van een leider geschikt is voor een bepaalde situatie, noemen we dit effectief, en omgekeerd. Effectiviteit en ineffectiviteit worden gemeten in termen van geschiktheid van gedrag in een bepaalde situatie. Op basis van dit model kunnen we de vier leiderschapsstijlen uitleggen zoals weergegeven in figuur 12.3.

Deze vier stijlen vertegenwoordigen de vier basistypen gedrag. Een gescheiden leider houdt zich bezig met het corrigeren van afwijkingen. Een verwante leider accepteert anderen, maakt zich geen zorgen over de tijd, ziet de organisatie als een sociaal systeem, vindt het heerlijk om met anderen samen te werken en ontvangt samenwerking van anderen (volgers) door voorbeelden te geven.

Een toegewijde manager domineert en is alleen geïnteresseerd in productie. Hij / zij identificeert zich nooit met ondergeschikten. Hij / zij werkt alleen met kracht. De geïntegreerde leider krijgt zelf en volgelingen die betrokken zijn bij de organisatie. Hij / zij legt de nadruk op teamwork. Elk van deze stijlen kan effectief zijn in de ene situatie, maar niet in de andere.

We kunnen deze stijlen illustreren door ze te categoriseren in twee typen, dat wil zeggen 'minder effectieve stijl' en 'effectievere stijl', zoals weergegeven in Tabel 12.2. Continuüm van leiderschapsgedrag (1973) Tannenbaum en Schmidt hebben de waaier van mogelijke leiderschapsstijlen op een continuüm uitgelegd, van autoritair tot vrij spel.

Figuur 12.4 illustreert een aantal leiderschapsgedragingen. Aan de linkerkant van het continuüm hebben leiders een hoge mate van controle en geloven ze in minder delegatie van autoriteit. Aan de extreemrechtse kant geven leiders hun volgelingen de vrijheid en laten ze hun initiatief zien in werkgerelateerde zaken. Een leider beweegt zich langs het continuüm op basis van drie krachten, dat wil zeggen krachten in de leider zelf, krachten in de volgelingen en krachten in de situatie.

Krachten in de leider:

Deze krachten worden beïnvloed door het waardesysteem van de leider, zijn / haar vertrouwen in de volgelingen, zijn / haar neigingen, en ten slotte, zijn / haar niveau van toleranties.

Krachten in de volgers:

Deze krachten worden beïnvloed door de behoefte van de volgers aan tolerantie voor ambiguïteit, hun bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor de besluitvorming, interesse in het begrijpen van problemen, niveau van begrip van organisatiedoelen en ten slotte hun ervaring met en verwachtingen van leiders.

Krachten in de situatie:

Deze krachten omvatten het type organisatie, de problemen, de effectiviteit van de groep en de tijdsdruk. De continuümtheorie biedt een breed scala aan leiderschapsgedrag en het succes ervan hangt af van de gedragsaanpassing van de leider volgens de behoeften van situaties. De fundamentele moeilijkheid in de theorie ligt echter in het feit dat het unidimensionaal denken ondersteunt. Verhoging of vermindering van een bepaald type gedrag kan het andere type gedrag verminderen of vergroten.

Een ander belangrijk aspect van deze theorie, waarop de onderzoekers hebben gefocust, is dat werknemersoriëntatie en taakoriëntatie niet het tegenovergestelde zijn van een continuüm. Het betekent dat als een leider meer werknemergericht wordt, hij / zij niet noodzakelijk minder taakgericht hoeft te worden. De Ohio Studies bevestigden dit ook.

Four Framework Model (1991):

Het Four Framework Model of leadership werd gesuggereerd door Bolman en Deal, waarbij leiderschap wordt toegeschreven aan structurele, menselijke relaties, politieke en symbolische types. Afhankelijk van de situatie, neemt een leider de ene stijl of de andere over en varieert dienovereenkomstig het gedragspatroon. De effectiviteit of anderszins van het gedragspatroon van een leider is sterk afhankelijk van zijn / haar keuze voor leiderschapsstijl en analyse van de situatie.

In het kort worden deze kaders hieronder geïllustreerd:

Structureel kader Leiders die het structurele raamwerk aannemen, spelen de rol van een sociale architect en worden in elke situatie analytisch en gedragen zich dienovereenkomstig. Ze gedragen zich als een systeem- en structuurgebonden bureaucraat, maar worden tegelijkertijd aanpasbaar aan de milieueisen terwijl ze hun strategie opstellen.

Soms zijn ze echter ongevoelig voor de behoeften van de volgers:

Human resource framework In dit geval fungeren de leiders als katalysator, ondersteunen en versterken ze hun volgers, vertrouwen ze in en geloven in transparantie in de besluitvorming. Dit type leider geniet een grotere participatie van volgers die dergelijke leiders respecteren en voldoen aan hun richtlijnen voor het bereiken van de organisatiedoelen en -doelstellingen. Aan de negatieve kant kunnen deze leiders ook manipulators zijn.

Politiek kader:

Een politiek leider met een positieve kijk wordt een voorstander en helpt bij teambuilding. Een politiek leider met een negatieve kijk is een manipulator. Deze leiders balanceren de verdeling van macht en interesse door verbindingen tot stand te brengen met verschillende belanghebbenden. Soms kunnen ze echter dwingend zijn om volgers te overtuigen zich aan hun bevelen te houden.

Symbolisch kader:

Leiders van dit type inspireren hun volgers en boeien hun aandacht door effectief de visie te communiceren. Ze helpen de volgelingen te dromen en pogingen te doen om de dromen in realiteit om te zetten. Aan de negatieve kant kunnen zulke leiders fanatiek zijn en hun volgers in een pauze houden. Welk leiderschapsmodel geschikt is, hangt af van de selectie van de stijl door de leiders na analyse van de situatie. Nogmaals, een bepaald model is mogelijk niet voldoende om elke situatie aan te pakken. Hier kunnen we een aantal voorbeelden van de organisatie illustreren om dit punt te verduidelijken.

Na de overname van Philips heeft Videocon bijvoorbeeld het structurele leiderschapsmodel overgenomen om het transformatieproces te bewerkstelligen. Daarna verschoof Videocon snel naar het symbolische kader van leiderschap om een ​​snellere groei te bereiken in de sterk concurrerende sector consumentenelektronica. Welke aanpak beter zal werken, hangt dus af van de leider, die de situatie analyseert en vervolgens de juiste fit van leiderschapsstijl bepaalt.

Diverse theorieën over leiderschap:

FW Taylor's Scientific Manager's Style (1911), Contingent Theory of Leadership door FE Fielder (1967), Group and Exchange Theories of Leadership van Hollandder and Julian (1969), Path-Goal Theory van RK House (1971), Trait Theory of J. Kelly (1974), Social Learning Theories van A. Bandura (1977) en Situational Leadership Approach van Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi en Dera Zigarmi (1990) lichten ook leiderschapstheorieën toe. Maar bij al deze heeft de situationele benadering meer de voorkeur vanwege de relevantie ervan voor de praktijksituaties in het echte leven en meer in het bijzonder voor de toepasbaarheid ervan in de dienstensector.

Groepering van leiderschapstheorieën:

De 4 theorieën van leiderschapstheorieën zijn als volgt: 1. Trait theorie van leiderschap 2. Gedragstheorie van leiderschap 3. Situationele theorie van leiderschap 4. Grote man theorie van leiderschap.

1. Trait Theory of Leadership:

De eigenschapentheorie tracht persoonlijke kenmerken van effectieve leiders te bepalen. Het wijst erop dat de persoonlijke eigenschappen of persoonlijke kenmerken van een persoon hem tot een effectieve of succesvolle leider maken. Charles Bird onderzocht twintig lijsten met eigenschappen toegeschreven aan leiders in verschillende enquêtes en ontdekte dat geen van de eigenschappen op alle lijsten verscheen. Leiders vertonen een breed scala aan eigenschappen, variërend van netheid tot adel. Leiders worden verondersteld beter te oordelen en zich bezig te houden met sociale activiteiten. De studie van de levens van succesvolle leiders laat zien dat ze veel van deze eigenschappen bezaten.

Volgens de eigenschapentheorie kunnen de personen met de volgende kenmerken of persoonlijke kenmerken succesvolle leiders worden:

Goede persoonlijkheid:

Fysieke kenmerken en mate van volwassenheid bepalen de persoonlijkheid van een persoon. Het succes van een leider hangt voor een groot deel af van zijn / haar goede persoonlijkheid.

Intellectuele vermogen:

Het niveau van intelligentie van een leider moet hoger zijn dan dat van zijn / haar volgers. Intellectueel vermogen stelt een leider in staat om de situatie nauwkeurig te analyseren en dienovereenkomstig beslissingen te nemen.

Initiatief:

Een leider moet het initiatief nemen om op tijd activiteiten te starten.

Verbeelding:

Dit is ook een essentiële eigenschap voor een succesvolle leider. Hij / zij moet trends kunnen visualiseren en de juiste handelwijze kunnen volgen om het resultaat te bereiken.

Maturity:

Een leider moet een emotionele volwassenheid en een uitgebalanceerd temperament hebben. Volwassenheid wordt weerspiegeld door gedragstolerantie.

Wens om verantwoordelijkheid te nemen:

Het accepteren van verantwoordelijkheid voor zijn / haar acties (ongeacht de resultaten) creëert een positieve indruk in de hoofden van de volgers. Een leider zou deze eigenschap moeten hebben.

Zelfvertrouwen:

Een leider moet zelfvertrouwen hebben. Zijn / haar zelfvertrouwen zal zijn / haar volgelingen motiveren en hun moraal vergroten.

Flexibiliteit en aanpassingsvermogen:

Om flexibel en aanpasbaar te worden, moet een leider een open geest hebben om de gezichtspunten van anderen te accepteren. Dit bevordert de innovatie en creativiteit in een organisatie.

Objectiviteit en eerlijkheid:

Bij het omgaan met volgers moet een leider objectief en eerlijk zijn. Deze eigenschap maakt een leider eerlijk, eerlijk, onpartijdig en onbevooroordeeld.

Attent zijn:

Een leider die attent is op de volgers, kan hun samenwerking winnen, wat bijdraagt ​​aan zijn / haar succes.

Beperkingen van de Traittheorie:

De eigenschap theorie, critici betogen, lijdt aan bepaalde beperkingen. Deze worden hieronder uitgelegd:

1. Een van de belangrijkste beperkingen van deze theorie is dat het leiderschap veronderstelt als een aangeboren eigenschap. Dit is niet altijd correct. Leiderschapskwaliteit kan ook worden ontwikkeld door middel van training. Zelfs door het succesvol behandelen van een crisissituatie, kan men zich voordoen als een leider. Dit is gebeurd in het geval van Russi Mody op 1 mei 1947 in de Jamshedpur-fabriek van Tata Iron and Steel Company, waar hij de militante werklieden, die de leidinggevenden en leidinggevenden van het bedrijf verslaan, kon pacificeren.

2. Een bepaald kenmerk of bepaalde kenmerken kunnen een leider helpen een bepaalde situatie met succes te beheren. Maar hij / zij kan in andere situaties falen. Het is ook moeilijk om een ​​leider te vinden met al dergelijke opgesomde eigenschappen.

3. Er is geen kwantitatief hulpmiddel om een ​​eigenschap of kenmerken te meten. Afwezigheid of aanwezigheid van eigenschappen kan alleen alleen worden begrepen wanneer een situatie zich voordoet en een leider de situatie beheert / niet slaagt.

4. Lijst met persoonlijke kenmerken is slechts indicatief en niet uitputtend. Een succesvolle leider kan ook andere eigenschappen hebben, zoals vooruitziendheid, visie, methodisch zijn, grondig zijn, enz.

5. Persoonlijke eigenschappen vormen slechts een heel klein deel van leiderschap. Om een ​​succesvolle leider te zijn, moet je ook andere kwaliteiten hebben. Daarom kan het meten van de kwaliteit van het leiderschap alleen in termen van de persoonlijke eigenschappen verkeerd zijn.

2. Gedragstheorie van leiderschap:

Volgens deze theorie biedt een bepaald gedrag van een leider meer voldoening voor de volgers. Met een dergelijk gedragsattribuut kunnen volgers een leider herkennen. Deze theorie is gebaseerd op het uitgangspunt dat een leider een rolgedrag speelt, gebruikmakend van zijn / haar conceptuele, menselijke en technische vaardigheden, die het gedrag van volgers beïnvloeden. Gedrag is geen eigenschap - het bepaalt een bepaald rolpatroon. Een leider kan bijvoorbeeld een koesterende oudergedrag hebben, die de problemen van volgers waardeert en zelfs cajoles als ze niet slagen. Een leider kan ook een kritisch oudergedrag hebben, dat de kritieke aard beschrijft in het omgaan met dergelijke situaties. Hij / zij waardeert het nooit, maar berispt alleen.

Beperkingen van de gedragstheorie:

De beperkingen die worden ondervonden door de gedragstheorie worden als volgt opgesomd:

1. De gedragstheorie kan niet rechtvaardigen waarom een ​​bepaald leiderschapsgedrag in het ene geval effectief is, maar faalt in een ander geval. Bijvoorbeeld, het koesteren van oudergedrag kan effectief zijn om herhaling van falen van de ondergeschikten in één geval te stoppen, maar het werkt mogelijk niet in een ander geval, waarbij volgers van dit gedrag van hun leider voordeel kunnen halen en de fout kunnen herhalen eerder gepleegd. Kritiek oudergedrag had in de tweede situatie beter gekund.

2. Deze theorie erkent de eigenschappen van leiders niet. Bepaalde eigenschappen kunnen echter een succesvolle leider maken.

3. Situationele of onvoorziene theorie van leiderschap:

Deze theorie stelt dat leiderschap voortkomt uit een situatie - dat is hoe een leider presteert in een bepaalde situatie. Volgers hebben de neiging om een ​​leider te volgen die in staat is om hun ambities in een bepaalde situatie te vervullen. Een leider presteert volgens de behoefte van de situatie. Vandaar dat zijn / haar stijl kan verschillen van situatie tot situatie. Nogmaals, we kunnen het voorbeeld noemen van Russi Mody, die als een leider naar voren was gekomen vanwege zijn proactieve manier om om te gaan met militante arbeiders.

De traits en gedragsbenaderingen van leiderschap lieten zien dat effectief leiderschap afhankelijk was van vele variabelen, zoals de organisatiecultuur, aard van taken, leiders en persoonlijkheden en attributen van volgers, enz. Er is echter geen enkel gemeenschappelijk kenmerk voor alle leiders. Evenzo kan geen enkel type leiderschap effectief zijn in alle situaties. Deze benadering veronderstelt dat leiders constructies van situaties zijn. Om dit te onderbouwen, zijn een aantal studies uitgevoerd om de situationele leiderschapstheorie te begrijpen.

In de eerste plaats richt deze theorie zich op drie factoren:

1. Taakvereisten

2. De verwachtingen en het gedrag van Peers

3. Organisatiecultuur en beleid

Vier populaire theorieën over situationeel leiderschap zijn:

(1) Fiedler's contingentiebenadering,

(2) de paddoeltheorie,

(3) Het Vroom-Yetton-model, en

(4) Situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard.

Fiedler's benadering van leiderschap bij onvoorziene omstandigheden:

De contingentiebenadering van Fiedler berust op het uitgangspunt dat mensen leiders worden, niet alleen op basis van hun persoonlijkheidsattributen, maar ook op basis van de kracht van verschillende situationele factoren en de interacties tussen de leiders en de volgers. Om zijn aannames verder te illustreren, identificeerde Fiedler drie kritische dimensies van leiderschap die de stijl bepalen van leiderschapspositie, taakstructuur en relaties tussen leiders en leden.

Positie of de rol die de organisatie verleent, een leider met meer positie-macht kan de volgers gemakkelijker trekken. Evenzo wordt leiderschap effectiever als taken goed zijn omschreven. Bovendien, wanneer de taken goed zijn gedefinieerd, kunnen de kwaliteit en kwantiteit van de prestaties van mensen eenvoudig worden gemeten en kan de verantwoordelijkheid van mensen voor taakvulling eenvoudig worden gedefinieerd.

Volgens Fiedler kunnen de kwaliteit en de mate van relaties tussen leiders onderling ook de effectiviteit van een leider bepalen, omdat goede relaties met leidinggevenden zorgen voor meer controle over ondergeschikten. Op basis van zijn theorie identificeerde Fiedler twee belangrijke stijlen van leiderschap: (1) taakgericht en (2) medewerkergericht. Om te begrijpen of een leider taakgeoriënteerd of mensengericht is en ook om de stijl van leiderschap te meten, gebruikte Fiedler de scores van twee schalen: minst gewenste medewerker (LPC) en aangenomen overeenkomsten tussen tegenstellingen (ASO).

Met behulp van de resultaten van deze twee schalen, bewees Fiedler dat mensen het beste werken met degenen met wie ze zich kunnen identificeren. Het leiderschapsmodel van Fiedler suggereert dat organisaties door het afstemmen van de leiderschapsstijl (op basis van LPC) op de situatie (positiemacht, taakstructuur, relaties tussen leiders en leden) de beste prestatieresultaten kunnen behalen.

Path-Goal Theory:

Deze theorie is voornamelijk het resultaat van het onderzoek van Robert J. House en Terence R. Mitchell. De theorie legt uit dat een leider de beste resultaten kan bereiken door de ondergeschikten het beste pad te laten zien, hun obstakels te verwijderen en hen aldus te helpen de organisatiedoelen te bereiken.

Op basis van dit uitgangspunt suggereert deze theorie vier leiderschapsstijlen: instrumenteel, ondersteunend, participatief en prestatiegericht leiderschap. Instrumenteel leiderschapsgedrag kan duidelijke richtlijnen geven aan ondergeschikten, door de werkmethoden, schema's, standaarden, evaluatieparameters en beloningen te beschrijven.

Het komt meer overeen met taakgericht leiderschapsgedrag. Ondersteunend leiderschapsgedrag creëert een aangenaam organisatieklimaat, waaruit zorg voor de ondergeschikten blijkt. In dit geval leggen leiders meer de nadruk op relatiegericht gedrag. Participerend leiderschap houdt deelname van ondergeschikten in besluitvorming in en moedigt hen aan om suggesties te doen.

Vandaar dat deze stijl het niveau van motivatie van ondergeschikten verhoogt. Prestatiegericht leiderschapgedrag is gericht op het stellen van doelen om ondergeschikten te helpen op het best mogelijke niveau te presteren. Deze stijl prikkelt het zelfvertrouwen en laat mensen hun vaardigheden ontwikkelen.

Vroom-Yetton Model:

Dit model, ontwikkeld door Victor Vroom en Philip Yetton, suggereert de mate waarin een manager werknemers moet betrekken bij het oplossen van specifieke problemen en dat hij / zij dienovereenkomstig moet beslissen over de juiste stijl van leiderschap.

Het model identificeert de volgende vijf stijlen van leiderschap, gebaseerd op de mate van betrokkenheid van de ondergeschikte bij de besluitvorming:

Autocratisch I (AI):

Dit type leider of manager lost het probleem op of neemt de beslissing zelf, met behulp van de beschikbare informatie.

Autocratic II (alle):

In dit geval verkrijgen leiders of managers informatie van ondergeschikten en nemen vervolgens hun eigen beslissingen.

Consultative I (CI):

In dit geval bespreken leiders of managers individueel de problemen met de relevante ondergeschikten, verkrijgen ze hun ideeën en suggesties en bepalen vervolgens de handelingsopties, die al dan niet de inputs van de ondergeschikten hebben.

Consultative II (CII):

In dit geval bespreken leiders of managers de problemen met de ondergeschikten als een groep, verkrijgen hun ideeën en suggesties en nemen vervolgens beslissingen, die al dan niet worden beïnvloed door de opvattingen van ondergeschikten.

Groep II (GII):

In deze benadering bespreken managers de problemen met de ondergeschikten als een groep, genereren en analyseren ze alternatieven samen, komen tot een consensus en nemen vervolgens een beslissing. Hier proberen leiders of managers hun beslissingen niet op te leggen, maar helpen ze eerder om hun eigen oplossingsmodellen te ontwikkelen, gebaseerd op de gedeelde input.

Het Situational Leadership Model van Hersey en Blanchard:

Het uitgangspunt van dit model is dat leiders hun gedragsstijl moeten veranderen, gelijke tred moeten houden met de grote situationele factor en de bereidheid van de volgers. Gereedheid is het verlangen naar prestatie, bereidheid om verantwoordelijkheid te accepteren en het vermogen van de ondergeschikten om een ​​bepaalde taak aan te pakken. Om dit te waarborgen, spraken Hersey en Blanchard vier verschillende fasen uit die in de volgende paragraaf worden beschreven.

In fase één duiden de managers de taken en verantwoordelijkheden duidelijk aan de groep. In fase twee leren groepsleden en medewerkers hun taken en nemen ze indien nodig ook leiding van de managers. In fase drie bouwen medewerkers hun vaardigheden op en bieden ze zich aan voor meer verantwoordelijkheid. In de vierde en laatste fase hebben volgers geen aanwijzingen van de managers nodig en kunnen zij hun eigen beslissingen nemen.

De basisconclusie van dit model is dat de leiderschapsstijl dynamisch en flexibel moet zijn, om te bepalen welke stijl meer bijdraagt ​​aan een bepaalde situatie. Een gepaste fit van leiderschapsstijl motiveert niet alleen werknemers, maar ontwikkelt ook hun vaardigheden en ontwikkelt ze dus echt in hun beroep.

Beperkingen van de situatietheorie:

1. De belangrijkste beperking van deze theorie is dat het de nadruk legt op het leiderschap van een leider in een bepaalde situatie. Als de situatie verandert, wordt niet vermeld of een persoon nog steeds een leider blijft. De beste voorbeelden zijn de vakbondsleiders. Volgers kunnen het leiderschap afwijzen als een vakbondsleider niet aan zijn verwachtingen voldoet in verschillende situaties.

2. Aangezien situaties veranderen, kan dezelfde stijl in geen enkele situatie succes garanderen. Maar de stijl van leiderschap wordt beïnvloed door bepaalde eigenschappen en gedragsrollen van een leider.

4. Grote Man Theorie van Leiderschap:

Deze theorie benadrukt dat leiders worden geboren en niet gemaakt. Vandaar dat grote leiders natuurlijke leiders zijn. Het is gedeeltelijk waar dat sommige leiderschapskwaliteiten niet kunnen worden verworven, zelfs niet door middel van training. Bijvoorbeeld, commando persoonlijkheid, charme, moed, intelligentie, overtuigingskracht en agressiviteit kan niet worden verkregen door middel van training. Deze theorie benadrukt daarom dat leiderschapskwaliteiten geboren zijn en daarom kunnen mensen gewoonlijk geen leiders worden. Dit is de oudste benadering en Galton Gas deed enkele studies in de tweede helft van de 19e eeuw.

beperkingen:

1. Deze theorie is niet wetenschappelijk en heeft geen empirische basis. In veel gevallen kunnen we deze theorie als absurd bewijzen.

2. Deze theorie verklaart ook niet wie leiders zijn en hoe zij als leiders naar voren komen.