De buitenlandse productiestrategieën met directe investeringen

De buitenlandse productiestrategieën met directe investeringen!

Volgens de Balance of Payments Manual van het International Monetary Fund, is "FDI een investering die wordt gedaan om een ​​blijvend belang te verwerven in een onderneming die in een andere economie dan die van de belegger opereert, met als doel een effectieve stem in het management te hebben van de onderneming ".

Afbeelding met dank aan: kennedy.house.gov/sites/kennedy.house.gov/files/2034.jpg

Buitenlandse directe investeringen (FDI's) in dochterondernemingen die volledig in eigendom zijn, worden om vele redenen door wereldwijde bedrijven beschouwd. Het wordt gedaan voor het verwerven van grondstoffen, het werken tegen lagere productiekosten, het vermijden van tarifaire belemmeringen en het voldoen aan lokale inhoudvereisten, en voor het penetreren van de lokale markt.

De productie van directe buitenlandse investeringen is zeer gunstig voor de marktpenetratie. Het helpt bij lokale productie betekent prijsescalatie veroorzaakt door transportkosten, lokale omzetkosten douanetariefkosten kunnen worden vernietigd of kunnen worden verlaagd. Over het algemeen worden de resellers verzekerd van de beschikbaarheid van het product, waardoor de kanaalconflicten worden geminimaliseerd en vertragingen voor de uiteindelijke kopers worden geëlimineerd. Locatie van de productie kan het land helpen, wat kan leiden tot een meer uniforme kwaliteit.

De FDI kent verschillende problemen of tekortkomingen bij de productie, waarvan de belangrijkste de risicoblootstelling is die gepaard gaat met de middelenverplichting op de schaal die gewoonlijk nodig is. Joint ventures zijn ook niet vrij van dit soort engagement en risico's, aangezien de meeste overeenkomsten hoge kosten voor de intrekking van een partner bepalen. Er is een mogelijk probleem in de overzeese productie wanneer de effecten van het land van oorsprong sterk zijn.

Bedrijven die buitenlandse markten betreden, moeten beslissen over meer dan de meest geschikte toegangsstrategie. Ze moeten ook de eigendom regelen als een volle dochteronderneming in een joint venture of meer recent in een strategische alliantie.

Buitenlandse productiestrategieën met directe investeringen omvatten:

1. Joint ventures,

2. Strategische allianties,

3. Fusie,

4. Acquisitie,

5. 100% -dochteronderneming,

6. Montagehandelingen, en

7. Geïntegreerde lokale productie.

1. Joint Ventures:

Een joint venture is elke vorm van samenwerkingsovereenkomst tussen twee of meer onafhankelijke bedrijven die leidt tot de oprichting van een derde entiteit die organisatorisch gescheiden is van de "moedermaatschappijen".

Hoewel twee bedrijven die complementaire expertise inbrengen een belangrijk kenmerk van andere toegangsmethoden kunnen zijn, zoals licentieverlening, is het verschil met joint ventures dat elk bedrijf een aandelenbelang neemt in de nieuw gevormde onderneming. De inzet van één bedrijf kan zo laag zijn als 10 procent, maar dit geeft hen nog steeds een stem in het beheer van de joint venture.

Een joint venture is mogelijk de enige manier om een ​​land of regio binnen te komen als de onderhandelingspraktijken van de overheid routinematig de voorkeur geven aan lokale bedrijven of als wetten buitenlandse controle verbieden maar joint ventures toestaan. Naast het opereren om politiek en economisch risico te verminderen, bieden joint ventures een minder risicovolle manier om markten te betreden met betrekking tot juridische en culturele kwesties dan het geval zou zijn bij een overname van een bestaand bedrijf. De strategische doelen van een joint venture zijn gericht op het creëren en exploitatie van synergieën alsook de overdracht van technologieën en vaardigheden. Het aandelenaandeel van de internationale onderneming kan variëren van 10% tot 90%, maar bedraagt ​​over het algemeen 25-75%.

Joint venture is een zeer belangrijke toetredings- en groeistrategie voor buitenlandse markten die wordt gebruikt door Indiase bedrijven. Het is een belangrijke weg die wordt ingenomen door farmaceutische bedrijven zoals Ranbaxy, Lupine en Reddy's, enz. In verschillende gevallen helpen joint ventures, zoals in het geval van buitenlandse dochterondernemingen, Indiase bedrijven hun binnenlandse activiteiten te stabiliseren en te consolideren, naast de uitbreiding van de buitenlandse activiteiten. De joint ventures van Esser Gujarat in landen als Indonesië en Bangladesh voor de productie van Cold Rolled (CR) stelen zijn het resultaat van een strategie om een ​​gegarandeerde markt te creëren voor haar warmgewalste (HR) coil-moederfabriek in Hazira (HR-coils zijn inputs voor de productie van CR-staalproducten ).

Essel Packaging heeft de joint venture-route genomen om haar activiteiten in het buitenland uit te breiden. De joint ventures in het buitenland zetten het laminaat om in buizen die op buitenlandse markten op de markt worden gebracht. Door de centralisatie van de laminaatproductie in India kan het bedrijf enorme schaalvoordelen behalen.

De hoge kosten van transport van buizen over laminaten maakt de conversie bij laminaten naar buizen op de buitenlandse markten rendabeler. Verder helpt de vestiging van buisproductiefaciliteiten op buitenlandse markten om de concurrentie voor te zijn.

De liberalisering van het beleid ten aanzien van buitenlandse investeringen door Indiase bedrijven samen met de nieuwe economische omgeving lijkt joint ventures een impuls te geven. Niet alleen het aantal joint ventures neemt toe, maar ook het aantal landen en sectoren op de kaart van Indiase joint ventures is toegenomen. uitbreiden Verdere liberalisering, zoals verhoging van de investeringslimiet van automatische goedkeuring, is nodig voor een snelle expansie van de Indiase investeringen in het buitenland.

Kenmerken van Joint Venture:

1) Cruciale drijfkrachten:

Er moeten dwingende krachten zijn die de alliantie samen duwen. Zonder deze krachten is er geen echte reden voor de alliantie.

2) Strategische synergie:

Er moeten aanvullende sterke punten zijn - strategische synergie - in de potentiële partner. Om succesvol te zijn, moeten de twee of meer deelnemers meer kracht hebben wanneer ze worden gecombineerd dan onafhankelijk van elkaar. Wiskundig vermeld; "1 + 1> 3" moet de regel zijn; zo niet, loop weg.

3) Geweldige chemie:

Er moet coöperatieve efficiëntie zijn met het andere bedrijf. Er moet een coöperatieve geest zijn. Er moet een hoog niveau van vertrouwen zijn zodat leidinggevenden problemen kunnen oplossen die zich zullen voordoen. De "schoonheid" van uw bedrijf niet "verkopen", het moet door de potentiële partner worden gewenst en niet worden verkocht.

4) Win-Win:

Alle leden van het Bondgenootschap moeten ervoor zorgen dat de structuur, activiteiten, risico's en voordelen eerlijk verdeeld zijn over de leden. Eerlijke verdeling voorkomt interne onenigheid die de onderneming kan corroderen en uiteindelijk kan vernietigen.

5) Operationele integratie:

Naast een goede strategische fit, moet er zorgvuldige coördinatie plaatsvinden op operationeel niveau waar de uitvoering van plannen en projecten daadwerkelijk plaatsvindt.

6) Groeikans:

Er moet een uitstekende gelegenheid zijn om het bedrijf in een leidende positie te plaatsen - om een ​​nieuw product of nieuwe dienst te verkopen, om de toegang tot technologie of grondstoffen te beveiligen. De partner moet uniek gepositioneerd zijn met de "knowhow" en reputatie om van die mogelijkheid te profiteren.

7) Scherpe focus:

Er is een sterke correlatie tussen het succes van een onderneming en duidelijke algemene doelen: specifieke, concrete doelstellingen, doelen, tijdschema's, verantwoordelijkheden en meetbare resultaten.

8) Betrokkenheid en ondersteuning:

Tenzij top- en middenmanagement zeer betrokken zijn bij het succes van de onderneming, is er weinig kans van slagen

Redenen voor joint ventures :

1) Kostenbesparingen:

Een algemene redenering is het doel om kosten te besparen door synergievoordelen te behalen door rationalisatie van werkgelegenheid of andere vaste kosten of door het delen met een joint venture-partner of partners van de kosten van onderzoek en ontwikkeling (O & O) of investeringsprogramma's (een bepaald kenmerk gegeven de omvang van de investeringskosten die betrokken zijn bij veel industrieën zoals elektronica, defensie, farmaceutische producten, telecommunicatie en vliegtuigmotoren).

2) Risicodeling:

Eenzelfde redenering achter veel ondernemingen is de wens om met een andere partij of partijen de aanzienlijke financiële risico's te delen die kunnen optreden bij het uitvoeren van een speculatief of kapitaalintensief project. Projecten van aanzienlijke omvang, zoals elektriciteitscentrales en andere natuurlijke hulpbronnen of infrastructuurprojecten, worden vaak ondernomen als joint venture-projecten.

3) Toegang tot technologie:

Joint ventures kunnen een route bieden aan een partij om toegang te krijgen tot en te leren van de technologie en vaardigheden van een co-onderneming en zo de toegang tot een bepaalde technologie of markt versnellen. Joint ventures zijn gebruikelijk in sectoren waar technologie een sleutelrol speelt en waar die technologie snel verandert. Technische vaardigheden en ervaring omvatten vaak "organisatorisch ingebedde kennis", waarbij de bron inherent verbonden is met de organisatie en niet gemakkelijk kan worden verwijderd. In deze gevallen is integratie van de twee organisatiestructuren via een gemeenschappelijke onderneming noodzakelijk voor de partijen om effectieve toegang te krijgen tot hun respectieve technische ervaring.

4) Uitbreiding van klantenbestand:

Internationale joint ventures kunnen voor een partij de meest effectieve manier zijn om de omvang van haar klantenbasis uit te breiden door gebruik te maken van de kracht van een co-venture op verschillende geografische markten of door in te kopen in een distributie- of verkoopnetwerk van een co-onderneming.

5) Toetreding tot opkomende economieën:

Joint ventures kunnen ook de beste en soms enige realistische route bieden om toegang te krijgen tot nieuwe opkomende markten in gebieden zoals Oost-Europa of Azië, waar toegang tot lokale kennis, contacten of sponsoring vaak een praktische noodzaak is.

6) Betreden van nieuwe technische markten:

Het snelle tempo van technologische verandering levert zelf nieuwe markten op. Effectieve toegang tot die markten kan vaak worden versneld door deelname aan een ander bedrijf dat al een technische start op dat gebied heeft of aanvullende vaardigheden biedt; een "go-it-alone" -strategie kan eenvoudigweg te lang duren of te veel kosten.

7) Druk van Global Competition:

Op internationale schaal kan de fusie van vergelijkbare bedrijven tussen twee of meer deelnemers wenselijk zijn om de schaalvoordelen, het wereldwijde klantenbereik, de koopkracht of kapitaalinvesteringsbronnen vast te stellen die nodig zijn om te voldoen aan de kracht van de internationale concurrentie.

8) Leveraged joint venture:

Samenwerking met een financiële partner kan een methode zijn om een ​​acquisitie te financieren die anders niet betaalbaar zou zijn - of, soms, het structureren van kunstaankopen op een manier die consolidatie van het overgenomen bedrijf als dochteronderneming voor balansdoeleinden kan voorkomen.

9) Creeping verkoop of overname:

Een joint venture kan de eerste stap zijn in een uiteindelijke volledige verkoop of verwerving van een bedrijf, waarbij een verdere tranche van de verkoop of verwerving wordt overwogen, maar misschien niet wordt gespecificeerd, voor een later tijdstip.

10) Katalysator voor verandering:

Soms is er een minder voor de hand liggende reden - misschien gewoon een wens, door een partner binnen te halen, een katalysator te creëren voor verandering of om meer ondernemerschap in een bepaald deel van de bedrijfsvoering van een partij te stimuleren.

Voordelen van Joint Ventures:

1) Joint ventures bieden grote kapitaalfondsen. Joint ventures zijn geschikt voor grote projecten.

2) Joint ventures verspreiden het risico tussen of tussen partners.

3) Verschillende partijen bij de joint venture brengen verschillende soorten vaardigheden met zich mee, zoals technische vaardigheden, technologie, menselijke vaardigheden, expertise, marketingvaardigheden of marketingnetwerken.

4) Joint ventures maken grote projecten en zetten belangrijke projecten haalbaar en mogelijk.

5) Joint ventures zorgen voor synergie als gevolg van gecombineerde inspanningen van uiteenlopende partijen

6) Ze hebben meer directe deelname aan de lokale markt en krijgen zo een beter inzicht in hoe het werkt

7) Bedrijven die joint ventures invoeren, kunnen meer zeggenschap uitoefenen over de werking van de joint venture.

Nadelen van Joint Ventures:

1) Joint ventures zijn ook potentieel voor conflicten. Ze resulteren in geschillen tussen of tussen partijen vanwege uiteenlopende interesses. Het belang van het bedrijf van een gastland in ontwikkelingslanden zou bijvoorbeeld zijn om de technologie van zijn partner te krijgen, terwijl het de interesse van een partner van een geavanceerd land zou zijn om de marketingexpertise van het bedrijf van het gastland te krijgen.

2) De partners vertragen de besluitvorming zodra het geschil ontstaat. Dan worden de operaties niet meer responsief en inefficiënt.

3) De besluitvorming wordt normaliter vertraagd in joint ventures vanwege de betrokkenheid van een aantal partijen.

4) De reikwijdte van de ineenstorting van een joint venture is meer het gevolg van toetreding van concurrenten, veranderingen in de zakelijke omgeving in beide landen, veranderingen in de sterke punten van de partners, enz.

5) De levenscyclus van een joint venture wordt belemmerd door vele oorzaken van instorten.

6) De andere nadelen van deze vorm van markttoetreding in vergelijking met bijvoorbeeld licentieverlening of het gebruik van agenten, is dat een aanzienlijke inzet van kapitaalinvestering en managementmiddelen moet worden gedaan om succes te garanderen. Veel bedrijven zouden stellen dat de eisen die aan managementtijden worden gesteld, voor een joint venture zelfs nog groter zouden kunnen zijn voor een dochtermaatschappij die rechtstreeks eigendom is, vanwege de noodzaak om veel van de operationele details van de joint venture te onderwijzen, te onderhandelen en met de partner af te spreken.

2. Strategische allianties:

Terwijl alle methoden voor toegang tot de markt voornamelijk betrekking hebben op allianties van een soort, begon de term strategische alliantie in de jaren tachtig, zonder precies te zijn gedefinieerd, voor een verscheidenheid aan contractuele regelingen die strategisch gunstig zijn voor beide partijen, maar niet kunnen worden gedefinieerd even duidelijk als vergunningen of joint ventures. Bronder en Pritzl hebben strategische allianties gedefinieerd in termen van ten minste twee bedrijven die waardeketenactiviteiten combineren met het oog op concurrentievoordeel.

Een Strategic International Alliance (SIA) is een zakelijke relatie die door twee of meer bedrijven is opgezet om samen te werken vanuit wederzijdse behoefte en om risico's te delen bij het bereiken van een gemeenschappelijk doel. Strategische allianties werden de laatste decennia steeds belangrijker als een competitieve strategie voor wereldwijd marketingbeheer.

SIA's worden gezocht als een manier om zwakheden te versterken en de concurrentiekracht te vergroten. Mogelijkheden voor snelle uitbreiding naar nieuwe markten, toegang tot nieuwe technologie, efficiëntere productie- en marketingkosten, strategische concurrentiebewegingen en toegang tot aanvullende kapitaalbronnen zijn motieven om deel te nemen aan strategische internationale allianties. Ten slotte is er enig bewijs dat SIA's vaak mooi bijdragen aan de winst.

Strategische alliantie wordt soms ook gebruikt als een strategie voor markttoegang. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een buitenlandse markt betreden door een alliantie aan te gaan met een bedrijf op de buitenlandse markt voor marketing of distributie van de producten van de voormalige. Tata Tea was bijvoorbeeld een strategische alliantie aangegaan met Tetley voor het in de handel brengen van thee in het buitenland. Later werd Tetley overgenomen door Tata Tea.

Typen strategische allianties:

1) Op technologie gebaseerde allianties:

Veel allianties zijn gericht op technologie en het delen van expertise en bevindingen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling. De meest genoemde redenen om toegang te krijgen tot deze op technologie gebaseerde allianties zijn toegang tot markten, exploitatie van complementaire technologie en de noodzaak om de tijd die nodig is om een ​​innovatie op de markt te brengen te verkorten.

2) Op productie gebaseerde allianties:

Een groot aantal op productie gebaseerde allianties zijn gevormd, met name in de auto-industrie. Deze allianties kunnen in twee groepen worden verdeeld:

i) Er is de zoektocht naar efficiëntie door koppelingen van componenten die motoren of andere belangrijke componenten van een auto kunnen omvatten.

ii) Bedrijven zijn begonnen om complete automodellen te delen, door ze gezamenlijk te ontwikkelen of door ze gezamenlijk te produceren.

3) Op distributie gebaseerde allianties:

Allianties met een speciale nadruk op distributie komen steeds vaker voor. General Mills, een in de Verenigde Staten gevestigde onderneming die ontbijtgranen op de markt brengt, was al lang de nummer twee in de Verenigde Staten, met een marktaandeel van ongeveer 27 procent, vergeleken met 40 tot 45 procent marktaandeel van Kellogg. Zonder effectieve positie buiten de Verenigde Staten is het bedrijf een wereldwijde alliantie aangegaan met Nestle uit Zwitserland.

Cureal Partners Worldwide (CPW), gelijkelijk eigendom van de twee bedrijven, kreeg toegang tot de plaatselijke distributie- en marketingvaardigheden van Nestle in Europa, het Verre Oosten en Latijns-Amerika. In ruil daarvoor leverde General Mills producttechnologie en de ervaring die het had opgedaan met het concurreren tegen Kellogg's. CPW is opgericht als een volledige business unit met verantwoordelijkheid voor de hele wereld behalve de Verenigde Staten. In 2004 bereikte CPY een omzet van $ 1 miljard en een marktaandeel buiten de Verenigde Staten van 25 procent.

Voordelen van strategische allianties:

De voordelen of verdiensten of strategische alliantie zijn als volgt:

1) Verspreiden en kosten verlagen:

Om in het buitenland te produceren of verkopen, moet een bedrijf bepaalde vaste kosten maken. Bij een klein bedrijfsvolume kan het goedkoper zijn om het werk bij een specialist onder te brengen in plaats van het intern af te handelen. Een specialist kan de vaste kosten naar meer dan één bedrijf verdelen. Als het bedrijfsleven voldoende groeit, kan het contracterende bedrijf het bedrijf misschien goedkoper zelf regelen. Bedrijven moeten de kwestie van de interne of externe afhandeling van hun activiteiten periodiek heroverwegen.

2) Specialiseren in competenties:

De resource-based view van de fan stelt dat elk bedrijf een unieke combinatie van competenties heeft. Een bedrijf kan proberen zijn prestaties te verbeteren door zich te concentreren op die activiteiten die het best bij zijn competenties passen en door afhankelijk te zijn van vuile bedrijven om producten, diensten of ondersteuningsactiviteiten voor te leveren; waarvan het minder bekwaam is. Grote, gediversifieerde bedrijven passen hun productlijnen voortdurend aan om zich te concentreren op hun sterke punten. Deze herschikking kan leiden tot producten, activa of technologieën die ze zelf niet willen exploiteren, maar die mogelijk winstgevend worden overgedragen aan andere bedrijven.

3) Vermijd of contra wedstrijd:

Soms zijn markten niet groot genoeg om veel concurrenten te houden. Bedrijven kunnen dan samenwerken, zodat ze niet met elkaar hoeven te concurreren.

4) Veilige verticale en horizontale koppelingen:

Er zijn potentiële kostenbesparingen en leveringszekerheid door verticale integratie. Het kan echter zijn dat bedrijven niet over de competentie of middelen beschikken die nodig zijn om de volledige waardeketen van activiteiten te bezitten en te beheren. Horizontale links kunnen afgewerkte producten of componenten leveren. Voor afgewerkte producten kunnen er schaalvoordelen zijn bij de distributie, bijv. Verkopers kunnen een volledige productlijn aanbieden, waardoor de verkoop per vaste kosten voor een bezoek aan potentiële klanten wordt verhoogd.

5) Locatiespecifieke activa verkrijgen:

Culturele, politieke, concurrentiële en economische verschillen tussen landen vormen barrières voor bedrijven die in het buitenland willen opereren. Wanneer ze zich slecht uitgerust voelen om met deze verschillen om te gaan, kunnen dergelijke bedrijven proberen samen te werken met lokale bedrijven die helpen bij het beheren van lokale activiteiten.

6) Overheidsbeperkingen overwinnen:

Veel landen beperken buitenlandse eigendom. De Verenigde Staten beperken bijvoorbeeld buitenlands eigendom in luchtvaartmaatschappijen die de binnenlandse markt bedienen en ik in gevoelige defensieproducenten. Mexico ontfutselt het eigendom in de olie-industrie. China en India zijn bijzonder restrictief, en vereisen vaak dat buitenlandse bedrijven eigenaar worden of tal van concessies doen om hen te helpen hun economische en soevereiniteitsdoelen te bereiken. Het is dus mogelijk dat bedrijven moeten samenwerken om bepaalde buitenlandse markten te bedienen.

7) Geografisch diversifiëren:

Door in verschillende landen actief te zijn (geografische spreiding), kan een bedrijf zijn verkopen en inkomsten soepel laten verlopen omdat bedrijfscycli op verschillende tijdstippen binnen de verschillende landen plaatsvinden. Samenwerkingsovereenkomsten bieden een sneller eerste middel om meerdere markten te betreden. Bovendien, als productomstandigheden een diversificatie in plaats van een concentratiestrategie bevorderen, zijn er zwaardere redenen om buitenlandse samenwerkingsovereenkomsten vast te stellen.

8) Beperk blootstelling in risicovolle omgevingen:

Bedrijven maken zich zorgen dat politieke of economische veranderingen van invloed zijn op de veiligheid van activa en hun inkomsten in hun buitenlandse activiteiten. Een manier om het verlies van buitenlandse politieke gebeurtenissen tot een minimum te beperken, is het minimaliseren van de basis van activa in het buitenland - of om ze te delen. Een regering is misschien minder bereid om tegen een gedeelde operatie in te gaan uit angst om geconfronteerd te worden met tegenstand van meer dan één bedrijf, vooral als ze afkomstig zijn uit verschillende landen en mogelijk steun van hun eigen regeringen kunnen krijgen.

Nadelen van strategische allianties:

De nadelen of nadelen of strategische alliantie zijn als volgt:

1) Nadelkeuze:

Een ernstig probleem met allianties is de ongunstige selectie van partners. Potentiële coöperatieve partners kunnen de vaardigheden, capaciteiten en andere middelen die zij voor een alliantie met zich meebrengen, verkeerd voorstellen. De partner kan beloven dat hij bepaalde middelen ter beschikking stelt die hij of zij niet onder controle heeft of die hij niet kan verwerven

2) Moreel gevaar:

Partners in een alliantie kunnen beschikken over middelen en capaciteiten van hoge kwaliteit en van grote waarde, maar ze niet beschikbaar maken voor alliantiespartners. Een partner in een technische strategische alliantie kan bijvoorbeeld overeenkomen alleen de meest getalenteerde en best opgeleide ingenieurs te sturen om in de alliantie te werken, maar stuurt dan eigenlijk minder getalenteerde, slecht opgeleide technici. Deze ingenieurs kunnen mogelijk niet veel bijdragen aan het succes van de alliantie, maar kunnen leren van meer gekwalificeerd en getalenteerd personeel dat door andere partners wordt gestuurd.

3) Hold Up:

Een hold-up kan zelfs plaatsvinden zonder een ongunstige selectie. Zodra een strategische alliantie is gevormd, kunnen partners investeringen doen die alleen in het kader van die alliantie en zonder andere activiteiten waarde hebben.

4) Toegang tot informatie:

Toegang tot informatie is een ander nadeel van een strategische alliantie. Om effectief samen te werken, moet de ene samenwerkingspartner (of beide partners) de andere informatie verstrekken die hij liever geheim houdt. Het is vaak moeilijk om de informatiebehoeften van tevoren te identificeren.

5) Verdeling van de winst:

Dit is het grootste probleem tussen alliantiepartners. Omdat de partners risico's en kosten delen, delen ze ook de winst. Dit komt neer op een overmatige vereenvoudiging van het probleem. Er zijn andere financiële overwegingen die tot conflicten kunnen leiden

6) Potentieel verlies van autonomie:

Verlies van autonomie is een ander potentieel nadeel van een strategische alliantie. Het was om deze reden dat de overleden Dhirubhai Ambani nooit het idee van een alliantie had goedgekeurd. Hij kocht technologie voor zijn PFY-fabriek in Patalaganga van DuPont, maar weigerde hun aandelenparticipatie.

7) Veranderende omstandigheden:

Veranderende omstandigheden kunnen ook van invloed zijn op de levensvatbaarheid van een strategische alliantie. De economische omstandigheden die de coöperatieve regeling hebben gemotiveerd, zijn mogelijk niet langer aanwezig, of technologische vooruitgang kan de alliantie verouderen.

3. Fusie:

Fusie is een externe strategie voor groei van de organisatie. Een fusie is een combinatie (andere gebruikte termen: samensmelting, consolidatie of integratie) van twee of meer organisaties waarin men de activa en passiva van de ander verwerft in ruil voor aandelen of contanten, of beide worden ontbonden, en de activa en verplichtingen worden gecombineerd en nieuwe aandelen worden uitgegeven. Voor de organisatie, die een andere verwerft, is het een acquisitie. Voor de organisatie, die is verworven, is het een samenvoeging). Als beide organisaties hun identiteit ontbinden om een ​​nieuwe organisatie te creëren, is het consolidatie.

Een fusie is een combinatie van gelijken. Daarom is het gebruikelijk dat de directie van een gefuseerd bedrijf niet wordt gedomineerd door het management van een van zijn voorgangers. Aangezien een fusie noodzakelijkerwijs een overeengekomen (door de raden van bestuur) transactie is, is dit hoe dan ook waarschijnlijk aangezien bestuurders waarschijnlijk niet instemmen met een fusie die teveel van de raad van hun baan zou beroven.

Een fusie zal waarschijnlijk niet leiden tot een betaling van aanzienlijke premies aan de aandeelhouder van beide voorgaande ondernemingen. Hierdoor is het minder waarschijnlijk dat aandeelhouderswaarde wordt vernietigd. Net als acquisities zullen de synergieën die de gebruikelijke reden voor een fusie bieden, misschien niet echt gebeuren, en integratie is bijna altijd moeilijk en kostbaar.

Sommige fusies lijken een poging van bestuurders om zich voldoende op te schalen om acquisities tegen te gaan. Fusies vereisen vaak goedkeuring van mededingingsregelgevers. In sommige gevallen zijn ze geblokkeerd of alleen toegestaan ​​onder voorwaarden (zoals de verkoop van bepaalde bedrijven).

Buitenlandse investeringen door Indiase bedrijven waren tot voor kort zeer beperkt. De aantrekkelijkheid van de binnenlandse markt, gebrek aan mondiale oriëntatie, overheidsvoorschriften, enz., Waren hiervoor verantwoordelijk. Onlangs is er echter een aanzienlijke toename van buitenlandse investeringen door de Indiase bedrijven. Buitenlandse investeringen kunnen bestaan ​​uit het vestigen van 100% dochterondernemingen, joint ventures, assemblagefaciliteiten of marketinginfrastructuur. Buitenlandse investeringen worden ook veroorzaakt door grensoverschrijdende fusies en overnames (fusies en overnames).

Fusies en overnames (fusies en overnames) zijn een zeer belangrijke markttoegang en een groeistrategie. M & As heeft bepaalde voordelen. Het kan worden gebruikt om nieuwe technologie te verwerven. M & A zou tot gevolg hebben dat concurrentie wordt geëlimineerd / verminderd. Een groot voordeel van fusies en overnames in sommige gevallen is dat het directe toegang tot markten en distributienetwerken biedt. Omdat een van de moeilijkste gebieden in internationale marketing de distributie is, is dit soms de belangrijkste doelstelling van fusies en overnames.

Een aantal Indiase bedrijven hebben hun toevlucht genomen tot acquisitie van bedrijven in het buitenland om voet aan de grond te krijgen op de buitenlandse markt en om de overzeese activiteiten te vergroten. Bedrijven zoals Asian Paints en Essel Propack (voorheen Essel Packaging) gingen bijvoorbeeld naar enkele van de buitenlandse markten en breidden hun wereldwijde activiteiten aanzienlijk uit door overnames. M & As is een zeer belangrijke globaliseringsstrategie van een aantal Indiase bedrijven.

Redenen voor Fusie:

Een aantal fusies, overnames en consolidaties hebben de laatste tijd plaatsgevonden. De belangrijkste reden die voor dergelijke fusies wordt aangehaald, is de liberalisering van de economie. Liberalisering dwingt bedrijven om nieuwe activiteiten aan te gaan, anderen te verlaten en in een aantal tegelijkertijd te consolideren.

De volgende zijn de andere belangrijke redenen voor fusies:

1) Schaalvoordelen:

Een fusiebedrijf zal meer redenen op haar bevel hebben dat de individuele bedrijven. Dit zal helpen bij het vergroten van de schaal van operaties en de economieën van grote schaal zullen beschikbaar zijn. Deze economieën zullen plaatsvinden vanwege een intensiever gebruik van productiefaciliteiten, distributienetwerken, onderzoeks- en ontwikkelingsfaciliteiten, enz. Deze economieën zullen beschikbaar zijn in horizontale fusies waar de reikwijdte van een intensiever gebruik van middelen groter is.

2) Operationele economieën:

Een aantal bedrijfseconomieën zal baat hebben bij de fusie van twee of meer bedrijven. Dupliceerfaciliteiten in boekhouding, inkoop, marketing enz. Worden geëlimineerd. De inefficiëntie van kleine problemen zal worden beheerst door het superieure management dat uit de fusie komt. Het gefuseerde bedrijf zal in een betere positie zijn om te werken dan de samenvoegende bedrijven afzonderlijk.

3) Synergie:

Synergie verwijst naar de grotere gecombineerde waarde van gefuseerde bedrijven dan de som van de waarden van individuele eenheden. Het is zoiets als een plus een meer dan twee. Het is het resultaat van andere voordelen dan die met betrekking tot schaalvoordelen. Bedrijfseconomieën zijn een van de verschillende synergievoordelen van fusies of consolidaties. De andere gevallen die kunnen resulteren in synergievoordelen zijn onder meer sterke O & O-faciliteiten van één bedrijf, samengevoegd met beter georganiseerde faciliteiten van een andere eenheid, verbeterde bestuurlijke vermogens, de aanzienlijke financiële middelen van één die worden gecombineerd met winstgevende investeringsmogelijkheden van de andere.

4) Groei:

Een bedrijf groeit misschien niet snel, maar werpt interne expansie. Fusie of samenvoeging maakt een bevredigende en evenwichtige groei van een bedrijf mogelijk. Het kan in één keer vele stadia van groei door samensmelting kruisen. Groei door fusie of samensmelting is ook goedkoper en minder risicovol. Een aantal kosten en risico's van uitbreiding en het aannemen van een nieuwe productlijn worden vermeden door de kennismaking met een going concern. Door andere bedrijven over te nemen, kan een gewenst groeipercentage door een onderneming worden gehandhaafd.

5) Diversificatie:

Twee of meer bedrijven die in verschillende lijnen opereren, kunnen hun activiteiten diversifiëren door middel van fusie. Omdat verschillende bedrijven al in hun respectieve lijnen handelen, zal er minder risico zijn bij diversificatie. Wanneer een bedrijf nieuwe activiteiten probeert aan te gaan, kan het een aantal problemen tegenkomen op het gebied van productie, marketing, enz. Waar sommige concerns al in verschillende lijnen werken, moeten ze vele obstakels en moeilijkheden hebben overschreden. Samenvoeging brengt de ervaring van verschillende personen samen in verschillende activiteiten. Samenvoeging is dus de beste manier van diversificatie.

6) Gebruik van Tax Shield:

Wanneer een bedrijf dat verliezen accumuleert, fuseert met een winstgevend bedrijf, kan het belastingafschermingen gebruiken. Een bedrijf met verliezen kan verliezen niet compenseren met toekomstige winsten, omdat het geen winstgevende eenheid is. Aan de andere kant, als het samengaat met een bedrijf dat winsten maakt, dan zullen de geaccumuleerde verliezen van één eenheid worden verrekend met de toekomstige winsten van de andere eenheid. Op deze manier zal de fusie of fusie het mogelijk maken dat de onderneming gebruik maakt van belastingvoordelen.

7) Verhoging van de waarde:

Een van de belangrijkste redenen voor fusie of fusie is de waardevermeerdering van het gefuseerde bedrijf. De waarde van een gefuseerd bedrijf is groter dan de som van de onafhankelijke waarden van het samengevoegde bedrijf.

8) Eliminatie van concurrentie:

De fusie of samensmelting van twee of meer bedrijven zal de concurrentie tussen hen elimineren. De bedrijven zullen hun advertentiekosten kunnen besparen, waardoor zij hun prijzen kunnen verlagen. De consumenten zullen ook profiteren in de vorm van goedkope goederen die voor hen beschikbaar zijn.

9) Betere financiële planning:

De gefuseerde bedrijven zullen hun middelen op een betere manier kunnen plannen. De collectieve financiën van gefuseerde bedrijven zullen meer zijn en het gebruik ervan kan beter zijn dan in de afzonderlijke problemen. Het kan gebeuren dat een van de fuserende bedrijven een korte draagtijd heeft terwijl de andere de langere draagtijd heeft. De winst van het bedrijf met korte draagtijd zal worden gebruikt om het andere bedrijf te financieren. Wanneer het bedrijf met de langere draagtijd winst begint te eten, zal het de financiële positie als geheel verbeteren.

10) Economische noodzaak:

Het kan de fusie van sommige eenheden afdwingen. Als er twee zieke eenheden zijn, kan de overheid hun fusie forceren om hun financiële positie en algehele werking te verbeteren. Het kan nodig zijn om een ​​zieke eenheid te fuseren met de gezonde eenheid om een ​​beter gebruik van middelen te verzekeren, om het beheer te verbeteren en beter te laten verlopen. Rehabilitatie van zieke eenheden is een sociale noodzaak omdat hun sluiting kan leiden tot werkloosheid, enz.

Soorten fusies:

1) Horizontale fusies:

Horizontale fusies vinden plaats wanneer er een combinatie is van twee of meer organisaties in hetzelfde bedrijf of van organisaties die zich bezighouden met bepaalde aspecten van de productie- of marketingprocessen. Een bedrijf dat schoenen maakt, combineert bijvoorbeeld met een ander schoenenbedrijf, of een verkoper van geneesmiddelen combineert het met een andere winkel in hetzelfde bedrijf.

2) Verticale fusies:

Verticale fusies vinden plaats wanneer er een combinatie is van twee of meer organisaties, niet noodzakelijkerwijs in hetzelfde bedrijf, die complementair zijn, hetzij in termen van levering van materialen (inputs) of marketing van goederen en diensten (outputs). Een schoenenbedrijf combineert bijvoorbeeld met een lederen leerlooierij of met een keten van schoenenwinkels.

3) Concentrische fusies:

Concentrische fusies vinden plaats wanneer er een combinatie van twee of meer aan elkaar gerelateerde organisaties is, in termen van klantfuncties, klantgroepen of de gebruikte alternatieve technologieën. Dus een schoenenfabrikant combineert met kousenfirma met het maken van sokken of een ander gespecialiseerd schoenenbedrijf, of met een lederwarenbedrijf dat portemonnees, handtassen, enzovoort maakt.

4) Conglomeraat fusies:

Conglomeraatfusies vinden plaats wanneer er een combinatie van twee of meer organisaties is die geen verband houden met elkaar, hetzij in termen van klantfuncties, klantgroepen of gebruikte alternatieve technologieën. Bijvoorbeeld een schoenenbedrijf dat combineert met een farmaceutisch bedrijf.

5) Reverse fusies:

Een omgekeerde fusie, ook wel bekend als een achterdeurnotering, of een omgekeerde fusie, is een financiële transactie die ertoe leidt dat een niet-beursgenoteerd bedrijf een beursgenoteerd bedrijf wordt zonder de traditionele manier te volgen om een ​​prospectus in te dienen en een eerste openbare aanbieding te doen ( IPO).

Veeleer wordt dit bereikt door de aandeelhouders van de particuliere onderneming die al hun aandelen in de besloten vennootschap aan het openbare bedrijf verkopen in ruil voor aandelen van de naamloze vennootschap.

Hoewel de transactie technisch gezien een overname is van het particuliere bedrijf door het openbare bedrijf, wordt het een omgekeerde overname genoemd omdat het betrokken overheidsbedrijf meestal een 'schaal' is (ook bekend als een 'blanco cheque-bedrijf', 'bedrijf voor kapitaalpools' of "Cashshell-bedrijf") en het geeft doorgaans zo'n groot aantal aandelen uit dat het private bedrijf wordt overgenomen dat de voormalige aandeelhouders van het particuliere bedrijf het overheidsbedrijf controleren.

Voordelen van Fusie:

1) Schaalvoordelen:

Dit gebeurt wanneer een groter bedrijf met een hogere output de gemiddelde kosten kan verlagen. Verschillende schaalvoordelen zijn onder meer:

i) Technische Economieën:

Als het bedrijf aanzienlijke vaste kosten heeft, zou het nieuwe, grotere bedrijf lagere gemiddelde kosten hebben.

ii) Bulk kopen:

Korting voor het kopen van grote hoeveelheden grondstoffen.

iii) Financieel:

Betere rentevoet voor groot bedrijf.

iv) Organisatie:

Eén hoofdkantoor in plaats van twee is efficiënter.

Een verticale fusie zou minder potentiële schaalvoordelen opleveren dan een horizontale fusie, een verticale fusie zou bijvoorbeeld geen voordeel kunnen hebben voor technische schaalvoordelen.

2) Internationale competitie:

Fusies kunnen bedrijven helpen omgaan met de dreiging van multinationals en op internationale schaal concurreren.

3) Fusies kunnen een grotere investering in O & O toestaan:

Dit komt omdat het nieuwe bedrijf meer winst zal hebben. Dit kan leiden tot een betere kwaliteit van goederen voor consumenten.

4) Meer efficiëntie:

Ontslagen kunnen de moeite waard zijn als ze efficiënter kunnen worden ingezet.

Nadelen van Fusie:

1) Integratieproblemen:

Deze omvatten het combineren van twee ongelijksoortige bedrijfsculturen, het koppelen van verschillende financiële en controlesystemen, het opbouwen van effectieve werkrelaties (met name wanneer de managementstijlen verschillen) en het oplossen van problemen met betrekking tot de status van de nieuw verworven bedrijfsleiders. Een Amerikaanse manager, die had geleerd dat een vriendelijk klopje op de arm of de rug de werknemers een goed gevoel zou geven, nam elke kans om zijn ondergeschikten in een nieuw verworven bedrijf aan te raken. Zijn Aziatische werknemers haatten het om aangeraakt te worden en begonnen hem dus te ontwijken, en verschillende vroegen om overdrachten.

2) Ontoereikende evaluatie van het doelwit:

Het niet voltooien van een effectief due-diligence-proces (grondige evaluatie van het doelbedrijf) heeft vaak tot gevolg dat het overnemende bedrijf een buitensporige premie betaalt (onevenredig aan de prestatiewinsten).

3) Grote schuldenlast:

Bedrijven worden vaak aangemoedigd om een ​​belangrijke hefboom te gebruiken om grote overnames te financieren. De grote schuldenlast kan het bedrijf in een rommelige situatie brengen, vooral wanneer de rendementen slecht zijn (bijvoorbeeld de overname van Raasi Cements, CCI, Cementen in India Cementen, Caka in Visaka snel achter elkaar verhoogde zijn schuldenlast tot meer dan Rs 1800 crore. om al zijn waardevolle aanwinsten te verkopen om in de business te blijven). Het voorkomt ook dat het bedrijf investeert in onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten.

4) Onvermogen om synergie te bereiken:

De overnames halen vaak niet de beoogde synergie om verschillende redenen (managementfouten, niet-medewerking van werknemers, scepticisme, emotionele twijfels, enz.).

5) Te veel diversificatie:

Overdiversificatie kan contraproductief zijn. De fusiemania die de jaren tachtig vasthielden, leverden geen concrete voordelen op voor conglomeraten. In feite dwingt buitensporige diversificatie deze bedrijven ertoe om na verloop van tijd de onderpresterende units af te stoten.

6) Te groot:

Verhoogde grootte heeft zijn eigen inherente beperkingen. Consistentie bereiken in termen van beslissingen en acties kan moeilijk zijn. Geformaliseerde regels en beleidsmaatregelen kunnen flexibiliteit en innovatie in de weg staan.

7) Andere:

i) Hogere prijzen die leiden tot allocatieve inefficiëntie.

ii) Lagere hoeveelheid en vermindering van consumentensurplus.

(iii) Monopolies zullen eerder productief inefficiënt zijn en niet produceren op het laagste punt van de gemiddelde kostencurve.

(iv) Gemakkelijker samen te vatten.

v) Als er minder concurrentieovergevoeligheid is bij bedrijven, kan dit leiden tot een lagere kwaliteit van producten en minder investeringen in nieuwe producten.

vi) Minder stevig, dus minder keuze voor consumenten.

vii) Met verhoogde supernormale winsten kan het bedrijf deelnemen aan kruissubsidiëring of roofprijzen, waardoor de toegangsdrempels worden verhoogd.

viii) Het nieuwe bedrijf kan lagere prijzen betalen aan leveranciers.

ix) Fusies kunnen leiden tot banenverlies.

x) Als het bedrijf te groot wordt, kan het last hebben van schaalnadelen.

xi) De motieven voor fusies zijn vaak slecht, managers kunnen bijvoorbeeld liever werken voor een groot bedrijf waar ze hogere lonen en meer prestige ontvangen.

4. Acquisitie:

Acquisities is het verwerven of kopen van een bestaande onderneming. Het is een van de gemakkelijkste manieren om een ​​bedrijf uit te breiden door nieuwe markten te betreden als nieuwe productgebieden. Een ondernemer moet voorzichtig zijn bij het structureren van de betaling, zodat hij niet financieel overbelast raakt. Hij moet ruimte creëren voor fasegewijze betalingen, zodat het bedrijf geld genereert om te betalen.

Een acquisitiestrategie is gebaseerd op de aanname dat bedrijven voor mogelijke acquisitie beschikbaar zullen zijn, maar als de keuze van bedrijven beperkt is, kan de beslissing worden genomen op basis van opportuniteit in plaats van geschiktheid.

De overtuiging dat overnames een tijdbesparend alternatief zijn om te wachten tot de organische groei effect heeft, kan in de praktijk niet kloppen. Het kan een aanzienlijke hoeveelheid tijd kosten om mogelijke acquisitiedoelen te doorzoeken en te evalueren, langdurige onderhandelingen aan te gaan en vervolgens het overgenomen bedrijf te integreren in de bestaande organisatiestructuur.

Het proces van acquisitie is een geval van dominantie van het ene bedrijf boven het andere. Hier neemt een groter bedrijf de aandelen en activa over van het kleinere bedrijf en voert het ofwel uit onder de naam van het grotere bedrijf of kan het onder een gecombineerde naam uitvoeren.

Een overname is een transactie waarbij een bedrijf een meerderheidsbelang in een ander bedrijf koopt met de bedoeling om het een dochterbedrijf te maken of het te combineren met zijn huidige bedrijf of bedrijven. Het is belangrijk om te begrijpen dat een overname voor sommige bedrijven een eenmalig evenement is. Een bedrijf dat een bedrijfsstrategie op basis van differentiatie gebruikt, kan bijvoorbeeld besluiten slechts één ander bedrijf te kopen omdat het over echt gespecialiseerde vaardigheden beschikt die het lokale bedrijf nodig heeft om unieke waarde voor zijn klanten te creëren. Het is echter zeldzaam dat een bedrijf slechts één overname voltooit. De meeste bedrijven die betrokken zijn bij overnames vormen een acquisitiestrategie. Een acquisitiestrategie is een actieplan dat het bedrijf ontwikkelt om met succes andere bedrijven te verwerven. Een effectieve acquisitiestrategie maakt een aanzienlijke, stevige groei mogelijk.

Redenen voor acquisitie:

1) Verhoogde marktmacht:

Een primaire reden voor overnames is om meer marktmacht te verkrijgen. Marktmacht bestaat wanneer een onderneming haar goederen of diensten boven concurrerende niveaus kan verkopen of wanneer de kosten van haar primaire of ondersteunende activiteiten lager zijn dan die van haar concurrenten. Marktmacht wordt meestal afgeleid van de grootte van het bedrijf en zijn middelen en mogelijkheden om te concurreren op de markt. Het wordt ook beïnvloed door het marktaandeel van het bedrijf.

Daarom zijn de meeste overnames die zijn ontworpen om een ​​grotere marktmacht te bereiken, het kopen van een concurrent, een leverancier, een distributeur of een bedrijf in een sterk gerelateerde bedrijfstak vereist om de uitoefening van een kerncompetentie mogelijk te maken en om concurrentievoordeel te behalen in de primaire markt van het overnemende bedrijf . Een doel om marktmacht te bereiken, is marktleider worden.

2) Ingangsbarrières overwinnen:

Belemmeringen voor toetreding zijn factoren die verband houden met de markt of met de bedrijven die er momenteel actief zijn en die de kosten en moeilijkheden verhogen waarmee nieuwe ondernemingen proberen die markt te betreden. Geconfronteerd met de toetredingsdrempels die worden gecreëerd door schaalvoordelen en gedifferentieerde producten, kan een nieuwkomer een gevestigd bedrijf vinden dat effectiever is dan het betreden van de markt als een concurrent die een goed aanbiedt of een service die de huidige kopers niet kennen. Hoe groter de drempels voor toetreding tot de markt, hoe groter de kans dat een bedrijf een bestaand bedrijf overneemt om deze te overwinnen. Hoewel een overname duur kan zijn, biedt het de nieuwkomer wel onmiddellijke toegang tot de markt.

3) Kosten van ontwikkeling van nieuwe producten en hogere snelheid voor

Markt:

Om intern nieuwe producten te ontwikkelen en ze met succes op de markt te introduceren, zijn vaak aanzienlijke investeringen nodig van de middelen van een bedrijf, inclusief tijd, waardoor het moeilijk wordt snel een winstgevend rendement te behalen. Ook van belang voor managers van bedrijven is het behalen van voldoende rendement uit het geïnvesteerde kapitaal om nieuwe producten te ontwikkelen en te commercialiseren. Aankopen zijn een ander middel dat een bedrijf kan gebruiken om toegang te krijgen tot nieuwe producten en tot huidige producten die nieuw zijn voor het bedrijf. Vergeleken met interne productontwikkelingsprocessen zorgen acquisities voor meer voorspelbare rendementen en snellere toetreding tot de markt.

4) Adequate en eenvoudige voorwaarden werkkapitaal:

Acquisitie beveiligt niet alleen de benodigde werkende installaties en apparatuur sneller dan eigen, maar helpt ook de onderneming door de gewenste hoeveelheid werkkapitaal beschikbaar te stellen. Het betekent dat door het nodige werkkapitaal ter beschikking te stellen, de problemen van de toevoer van grondstoffen en de distributie van eindproducten worden opgelost.

5) Toegang tot vindingrijk management:

Management- of managementcompetenties spelen een belangrijke rol bij het besturen van het bedrijf, bij het uitbreiden ervan door intensivering of omleiding en het bereiken van nieuwe hoogten. De gefailleerde bedrijven hebben zowel financiële als bestuurlijke middelen nodig om het bestaande verlies te herstellen en nieuwe hoogtes van vooruitgang en welvaart te bereiken. Dit is mogelijk door acquisitie

6) Verhoogde diversificatie:

Acquisities worden ook gebruikt om bedrijven te diversifiëren. Op basis van ervaring en de inzichten die daaruit voortkomen, vinden bedrijven het doorgaans gemakkelijker om nieuwe producten te ontwikkelen en introduceren in markten die momenteel door het bedrijf worden bediend. Het is daarentegen moeilijk voor bedrijven om producten te ontwikkelen die verschillen van hun huidige markt voor markten waar ze geen ervaring hebben.

7) De competitieve reikwijdte van het bedrijf opnieuw vormgeven:

De intensiteit van concurrerende rivaliteit is een kenmerk van de sector dat van invloed is op de winstgevendheid van het bedrijf. Om het negatieve effect van een intense rivaliteit op hun financiële prestaties te verminderen, kunnen bedrijven overnames gebruiken om hun afhankelijkheid van een of meer producten of markten te verminderen. Het verminderen van de afhankelijkheid van een bedrijf van specifieke markten verandert het concurrentievermogen van het bedrijf.

8) Leren en ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden:

Sommige overnames worden gedaan om capaciteiten te verwerven die het bedrijf niet bezit. Bijvoorbeeld, acquisities kunnen worden gebruikt om een ​​speciale technologische mogelijkheid te verwerven. Onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven hun kennisbasis kunnen verbreden en traagheid door overnames kunnen verminderen. Daarom helpt het verwerven van een bedrijf met vaardigheden en capaciteiten die verschillen van het eigen bedrijf het overnemende bedrijf om toegang te krijgen tot nieuwe kennis en flexibel te blijven.

Soorten acquisitie:

Er zijn vier soorten overnames:

1) Vriendelijke aankoop:

Beide bedrijven keuren de overname onder vriendschappelijke voorwaarden goed. Er is geen krachtige acquisitie en het hele proces is hartelijk.

2) Omgekeerde acquisitie:

Een manier voor een bedrijf om beursgenoteerd te worden, door een overheidsbedrijf over te nemen en vervolgens zijn eigen managementteam te installeren en het overgenomen bedrijf te hernoemen.

3) Back Flip Acquisition:

Een zeer zeldzaam geval van overname waarbij het inkoopbedrijf een dochteronderneming van het gekochte bedrijf wordt.

4) Vijandige verwerving:

Hier, zoals de naam al doet vermoeden, wordt het hele proces met geweld uitgevoerd. Het kleinere bedrijf wordt zo gedreven dat het geen andere keuze heeft dan ja te zeggen tegen de overname om zijn huid te redden of dat het grotere bedrijf gewoon al zijn aandelen koopt, hun door het vaststellen van de meerderheid en dus het initiëren van de overname.

Voordelen van acquisitie:

De voordelen van acquisitie zijn als volgt:

1) Aankoop van activa:

Het verwerven van de koper heeft als voordeel dat het precies kiest welke activa te verwerven zijn (bijv. Liquide activa, onroerend goed of intellectuele eigendom), evenals welke verplichtingen het kan dekken (huurovereenkomsten, bankleningen, mezzanineleningen, enzovoort).

2) Ervaring en middelen opdoen:

Een van de voordelen van een overname is dat het bedrijf snel de ervaring, goodwill en activa van de andere onderneming kan verwerven. Als het overgenomen bedrijf een aanvulling kan zijn op het bedrijf dat het bedrijf heeft, kan de fusie de algemene efficiëntie verbeteren. Met de toename van personeel en activa kan het bedrijf de productie verhogen en de winst verbeteren.

3) Wek de aandeelhouders op:

Een overname kan opwinding bij de aandeelhouders wekken. Wanneer aandeelhouders van een naamloze vennootschap horen van een overname, hebben ze de neiging om een ​​positieve kijk te hebben op de waarde van (liggen als sluier als die voor verkoop.) Het nemen van stappen naar een overname leidt vaak tot een stijging van de aandelenkoers en het eigen vermogen van hun investeringen.

4) Combinatie van organisatieculturen:

Een van de belangrijkste voordelen van acquisitie is dat het de culturen van twee verschillende organisaties combineert.

5) Kosten en overheadkosten verlagen:

Een bedrijf kan zijn kosten en overhead verlagen door gedeelde marketingbudgetten, verhoogde koopkracht en lagere kosten.

6) Toegang tot fondsen of waardevolle activa voor nieuwe ontwikkeling:

Betere productie- of distributiefaciliteiten zijn vaak minder duur om te verkrijgen dan te bouwen. Zoek naar doelondernemingen die slechts marginaal winstgevend zijn en een grote ongebruikte capaciteit hebben die tegen een geringe premie kan worden gekocht tegen de nettovermogenswaarde.

Nadelen van acquisitie:

De nadelen van acquisitie zijn als volgt:

1) Kosten:

De aanschaf van een groter bedrijf is duur. Het bedrijf beschikt mogelijk niet over het geld om het tweede bedrijf te kopen en als het voldoende geld heeft, kan het dit geld niet gebruiken voor andere projecten. Als het bedrijf geld moet rooien om het tweede bedrijf te kopen, verhoogt dit de totale schuldenlast van het bedrijf. Het bedrijf kan ook aandelen uitgeven zodat het de aankoop kan veroorloven, hoewel de huidige aandeelhouders enige controle- en eigendomsrechten zullen verliezen.

2) Bewaring van werknemers:

Bij een overname heeft het bedrijf werknemers bij beide bedrijven die vergelijkbare taken uitvoeren nadat de aankoop is voltooid. De koper ontslaat vaak overtollige werknemers als er te veel werknemers zijn die dezelfde taken uitvoeren na de buy-out. Omdat werknemers zich zorgen maken over een toekomstige ontslag, zullen sommige werknemers gaan zoeken naar andere banen of stoppen nadat het bedrijf zijn acquisitieplan heeft aangekondigd.

3) Productiviteit:

Het combineren van twee bedrijven is afhankelijk van de cultuur bij elk bedrijf. Een bedrijf met een hiërarchische en autoritaire structuur kan een bedrijf kopen dat veel flexibeler is en werknemers meer controle biedt over hun jobtaken. Werknemers zijn misschien niet blij met het nieuwe management en de productiviteit kan afnemen als de koper veel wijzigingen aanbrengt in eerdere beleidsmaatregelen op de werkplek.

4) Letter of Intent:

Bij een acquisitie is de intentieverklaring van groot belang. Overname-intentieverklaringen bevatten vaak een vertrouwelijkheidsovereenkomst, omdat de koper de aankoop anders kan verantwoorden en de handelsgeheimen van de verkoper kan gebruiken om er tegen te concurreren. De intentieverklaring kan de koper toestaan ​​om van de verkoper te profiteren als deze niet eerlijk is geschreven.

5) Waarde:

Waardering van de combinatie is belangrijk. De activa van de verkoper omvatten immateriële activa zoals merksterkte en goodwill, die de koper betaalt als onderdeel van de aankoopprijs. De bedrijfsovername zelf kan sommige van deze activa vernietigen. Als een oliemaatschappij die verantwoordelijk is voor een grote olieramp een zonnepaneelfabrikant koopt, kan de goodwill van het zonne-energiebedrijf een bijzondere waardevermindering ondergaan vanwege de negatieve reputatie van de koper.

6) Duplicatie:

Een acquisitie kan leiden tot onnodige duplicatie. Wanneer twee vergelijkbare bedrijven worden gecombineerd, zullen veel van de posities in het ene bedrijf in het andere bedrijf aan het werk zijn. Dit leidt ertoe dat twee mensen of afdelingen hetzelfde werk doen.

5. Wholly-owned dochteronderneming:

Voor elk bedrijf is de duurste methode voor markttoetreding waarschijnlijk de ontwikkeling van een eigen buitenlandse dochteronderneming, omdat hiervoor de grootste inzet nodig is op het gebied van managementtijd en -middelen. Het kan alleen worden ondernomen wanneer de vraag naar de markt lijkt te zijn gewaarborgd.

Om volledige controle over en bezit van internationale activiteiten te hebben, kiest een onderneming voor buitenlandse directe investeringen om buitenlandse activiteiten te bezitten. Tata Tea, dat een joint venture sloot met Tetley Group, VK, verwierf in 1994 Tetley en groeide uit tot een van de grootste geïntegreerde merktheatabedrijven ter wereld.

Wanneer een dochteronderneming volledig eigendom wordt geacht, betekent dit dat alle uitstaande gewone aandelen die momenteel door het bedrijf worden uitgegeven, in handen zijn van een enkele holdingmaatschappij. In wezen is een volledige dochteronderneming een bedrijf dat volledig eigendom is van een andere entiteit. De dochteronderneming blijft werken met toestemming van de holding, al dan niet met directe inbreng van de controlerende entiteit.

Er zijn verschillende redenen waarom een ​​bedrijf ervoor zou kiezen om een ​​volledige dochteronderneming te exploiteren, in plaats van alleen het overgenomen bedrijf op te nemen in de centrale bedrijfsoperatie. Een van de meest voorkomende redenen is een kwestie van locatie. De 100% dochteronderneming kan fysiek in een ander land dan de holdingmaatschappij wonen. Wanneer dit het geval is, kunnen er dwingende financiële en regelgevende factoren zijn die het financieel gezien financieel meer verantwoord maken om het bedrijf min of meer autonoom te laten voortbestaan.

Een andere veel voorkomende reden voor de exploitatie van de volledige dochteronderneming los van het eigenaarsbedrijf zou een naamwaarde kunnen zijn. Vaak wordt een bekend en gerespecteerd bedrijf overgenomen door een andere entiteit die op die specifieke markt geen naamsbekendheid heeft.

In plaats van heel veel tijd en middelen te besteden aan het creëren van een reputatie, zal de holding gewoonweg besluiten om op de achtergrond te blijven. Hierdoor kan de volle dochteronderneming blijven genieten van de huidige naamsbekendheid en marktaandeel, terwijl ze kunnen werken met de middelen van het moederbedrijf om manieren te vinden om die reputatie te verbeteren.

Tata Megraw Hill is een van de meest populaire marketingbedrijven van India. Het is de Indiase dochteronderneming van de McGraw-Hill Companies en ook de markttopper in educatieve boeken met boeken over uiteenlopende onderwerpen en interesses. Hun hoofdactiviteit is herdrukken, publiceren en marketing van McGraw-Hill-boeken. Dit bedrijf werd opgericht in 1970.

Behoorde tot de top Indiase marketingbedrijven, Godrej streeft naar innovatie. Het gaat in snel bewegende consumptiegoederen en is actief in India en andere steden over de hele wereld. Het bedrijf biedt afwisseling in merken zoals cosmetica, toiletartikelen, haarverzorging, textielverzorging, babyverzorging, huishoudelijke verzorging en vele anderen.

De ITC is ongetwijfeld een van de vooraanstaande marketingbedrijven van India. Het bedrijf heeft een marktkapitalisatie van ongeveer $ 19 miljard en een omzet van meer dan $ 1, 5 miljard. Het wordt ook beoordeeld als 's werelds beste grote bedrijven. Het is gespecialiseerd in hotels, agribusiness, FMCG-producten, persoonlijke verzorging en merkkleding. Hun zakelijke motief is om meerdere drivers te creëren uit bedrijfsstrategieën. Ze hebben een ongeëvenaard distributiebereik, goed supply chain management en effectieve merkopbouw.

Tata International wordt beschouwd als de toegangspoort tot de wereld van de activiteiten van Tata Group. Het bedrijf werd opgericht in het jaar 1962. De wereldwijde bedrijfseenheden van het bedrijf zijn mineralen, engineering, staal, chemische en bulkgoederen. Dit marketingbedrijf brengt ook consumentenproducten en IT-diensten op de markt. Het heeft kantoren in Thailand, India, het Verenigd Koninkrijk, Singapore en andere landen van de wereld.

Voordelen van Wholly-Owned Manufacturing Dochteronderneming:

1) Geen risico om technische competentie te verliezen aan een concurrent en zo concurrentievoordeel te behalen.

2) Het biedt nauwkeurige controle over bewerkingen.

3) Het biedt de mogelijkheid om leercurve en locatie-economieën te realiseren.

4) Bescherming van technologie kan goed worden uitgevoerd.

5) Het biedt de mogelijkheid om deel te nemen aan wereldwijde strategische coördinatie,

6) Het biedt de mogelijkheid om locaties te realiseren en economieën te ervaren

Nadelen van Wholly-Owned Manufacturing Dochteronderneming:

1) Bedrijf draagt ​​volledige kosten en risico,

2) Een effectieve supervisie en richting is nodig die de stijfheid verhoogt.

3) Het wordt geconfronteerd met verschillende hindernissen in de vorm van regelgeving en belastingen in het buitenland.

4) Zwaardere pre-beslissingsinformatie verzamelen en onderzoeksevaluatie.

5) Politiek risico.

6) Effecten van het land van herkomst kunnen verloren gaan door elders te produceren. 5.2.7.6. Assemblagehandelingen

6. montage operatie:

Een onderneming in buitenlandse handen kan eenvoudig worden opgezet om componenten te assembleren die op de binnenlandse markt zijn vervaardigd. Het heeft het voordeel dat het effect van tarifaire belemmeringen, die normaal lager zijn op componenten dan op afgewerkte goederen, afneemt. Het is ook voordelig als het product groot is en de transportkosten hoog zijn, bijvoorbeeld in het geval van auto's.

Er zijn ook andere voordelen voor het bedrijf, omdat de productie van reservecomponenten in de binnenlandse fabriek ontwikkelings- en productievaardigheden en investeringen mogelijk maakt, waardoor het voordeel van schaalvoordelen behouden blijft. Daarentegen kan de assemblagefabriek een relatief eenvoudige activiteit worden gemaakt die een laag niveau van lokaal management, technische vaardigheden en ontwikkelingsondersteuning vereist.

Er is een argument dat assemblagefabrieken op lange termijn niet significant bijdragen aan de lokale economie. Aanvankelijk beweerde de Britse regering dat er in Nissan, Honda en Toyota assemblagebedrijven veel banen zouden worden gecreëerd tegen relatief lage kosten, maar critici beweerden dat het aantal gecreëerde banen in de assemblagefabrieken niet erg groot was en, tenzij de componenten lokaal werden gemaakt er zou weinig overdracht van technologie worden bereikt en de assemblagefabrieken zouden relatief gemakkelijk kunnen zijn; verplaatst naar een nieuwe locatie.

In de praktijk werden, toen andere autofabrikanten zich terugtrokken uit de Britse markt, deze Japanse fabrikanten de enige grote gevestigde bedrijven. Zowel om dit soort bedreigingen tegen te gaan als om: verdere werkgelegenheid te genereren, kunnen landen stappen ondernemen om de toeleveringsactiviteiten voor onderdelen te ontwikkelen, hetzij door de toeleveringsketen te onderbreken door het opleggen van invoer- of wisselkoersbeperkingen of, zoals in het geval van Czech Invest, de binnenlandse investeringstak van de Tsjechische Republiek, door de lokale componentfabrikant te ondersteunen die 'just in time' kan leveren. Voor de internationale onderneming, natuurlijk, met behulp van de assemblageoptie, biedt een mogelijkheid om de fabriek van land naar land te verplaatsen om profiteer van lagere loonkosten en stimulansen van de overheid.

Een fabrikant die veel van de voordelen wil hebben die verbonden zijn met buitenlandse productiefaciliteiten en toch niet zo ver wil gaan, kan het vinden van overzeese assemblagebedrijven op geselecteerde markten wenselijk vinden. In zekere zin is de oprichting van een assemblageoperatie een kruising tussen exporterende en overzeese productie.

Het hebben van assemblagebedrijven op buitenlandse markten is zeer wanneer er schaalvoordelen zijn bij de vervaardiging van onderdelen en componenten en wanneer assemblagehandelingen arbeidsintensief zijn en arbeid goedkoop is in het buitenland. Het is ook populair wanneer het exporteren van het product als volledig gebouwde eenheid (CBU) de transportkosten zeer hoog maakt en er een verschil bestaat tussen invoerrechten en CBU en CKD (Fully Knocked Down) of SKD (Semi-Knocked Down) invoer.

Het assembleren van het product voor de buitenlandse markt op de buitenlandse markt zelf heeft naast het kostenvoordeel ook andere voordelen. Assemblagehandelingen zouden, ten minste tot op zekere hoogte, voldoen aan de vraag naar 'lokale inhoud'. Vanwege de werkgelegenheid is de houding van de buitenlandse overheid gunstiger dan die van de import van het eindproduct. Een ander voordeel is dat de investering die in het buitenland moet worden gedaan, erg klein is in vergelijking met die voor het aanleggen van complete productiefaciliteiten.

De politieke risico's van buitenlandse investeringen zijn daarom niet veel. Voorzieningen voor het onderhoud van het product kunnen ook samen met de assemblagefabriek worden opgesteld. Sommige Indiase autofabrikanten hebben dergelijke faciliteiten in het buitenland. De leider in het vestigen van industriële bases in het buitenland is de Aditya Birla-groep. Aditya Birla, door de Forbes India's enige internationale zakenman genoemd, maakte deze strategische zet al in de jaren zeventig.

De Ballapore Industries of the Thapars zetten een gigantische papierfabriek op in Indonesië voor een geschatte prijs van? 1800 crore Een plantage op 2, 50.000 hectare land zal de molen voeden. Eventuele overtollige pulp kan worden geëxporteerd naar India om Thapar-papierfabrieken hier te voeden. De betekenis hiervan moet worden gezien tegen het mogelijke hout- en pulpentek in de toekomst in India.

7. Geïntegreerde lokale productie:

Het opzetten van een volledig geïntegreerde lokale productie-eenheid is de grootste inzet die een bedrijf kan maken voor een buitenlandse markt. Het bouwen van een fabriek brengt een aanzienlijke kapitaaluitgave met zich mee. Bedrijven doen dit alleen waar de vraag lijkt te zijn gewaarborgd. Internationale bedrijven kunnen een aantal redenen hebben om fabrieken in het buitenland te vestigen.

Deze redenen houden voornamelijk verband met de marktvraag of kostenoverwegingen. Vaak is de belangrijkste reden om te profiteren van lagere kosten in een land, waardoor een betere basis wordt geboden om te concurreren met lokale bedrijven of andere buitenlandse bedrijven die al aanwezig zijn. Ook kunnen hoge transportkosten en tarieven geïmporteerde goederen niet-concurrerend maken.

Hoewel de meeste productie de neiging heeft om van ontwikkelde naar ontwikkelingslanden over te schakelen, verplaatsen Mexicaanse bedrijven hun productie naar de Verenigde Staten. Het DuPont-bedrijf verkocht drie fabrieken aan Alfa, SA. Alfa past de voormalige textielfabrieken opnieuw toe om kunststoffen te produceren die worden gebruikt in drankcontainers en diepvriesbakken. Sinds 1994 is Mexico verhuisd van nummer drieëndertig naar de zesde grootste belegger in de Verenigde Staten.

Lokale activiteiten bepalen om positie op de markt te verwerven of te verdedigen:

Sommige bedrijven bouwen een fabriek om nieuwe bedrijven en klanten te werven. Lokale productie kan een sterke toewijding aan een markt vertegenwoordigen en is vaak de enige manier om klanten te overtuigen om van leverancier te veranderen. Dit is van bijzonder belang in industriële markten, waar service en leverbetrouwbaarheid de belangrijkste factoren zijn bij de keuze van het product of de leverancier. In sommige ontwikkelingslanden is het opzetten van lokale activiteiten misschien de enige manier om een ​​lokale markt te betreden, hoewel deze eis steeds zeldzamer wordt door de verspreiding van handelsliberalisering en de impact van de Wereldhandelsorganisatie.

Op andere momenten richten bedrijven hun productie op in het buitenland om markten te beschermen die al zijn gebouwd door middel van export. Dergelijke markten kunnen worden bedreigd door protectionistisch overheidsbeleid of door relatieve veranderingen in wisselkoersen. Aan het einde van de jaren tachtig leidde de toename van het marktaandeel van geïmporteerde Japanse auto's de Verenigde Staten ertoe Japan te bedreigen met importquota's als het geen vrijwillige beperkingen oplegde aan de export van auto's naar de Verenigde Staten. Ook begon de Japanse yen te waarderen ten opzichte van de dollar, waardoor de Japanse invoer duurder werd. Als reactie op deze bedreigingen begonnen Japanse autofabrikanten fabrieken in de Verenigde Staten te bouwen om hun marktaandeel te beschermen. In 1982 werd Honda de eerste Japanse autofabrikant die de productie in de Verenigde Staten opzette. In 1993 produceerden Japanse autofabrikanten meer auto's in de Verenigde Staten dan zij daar uit Japan uitvoerden. De belangrijkste producenten in Japan zijn Toyota, Honda, Nissan, Mitsubishi, Mazda en Suzuki.

Het volgen van een gevestigde klant kan ook een reden zijn om vestigingen in het buitenland op te zetten. In veel industrieën willen belangrijke leveranciers een relatie koesteren door nieuwe kantoren in de buurt van klantlocaties te vestigen. Wanneer klanten elders nieuwe markten betreden, verhuizen leveranciers, heeft ook Deutsch Advertising, een reclamebureau uit Noord-Amerika, sinds 2002 met Novartis gewerkt aan het anti-schimmelmiddel Lamisil. Nu volgt Deutsch Novartis naar Italië, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland.

Productie in het buitenland verplaatsen om kosten te besparen:

Bedrijven kunnen hun productie naar het buitenland verplaatsen om kosten te besparen om concurrerend te zijn op de gastmarkt. Toen Mercedes-Benz op zoek was naar nieuwe kansen in de automobielmarkt, richtte het bedrijf zich op het segment van luxe SUV's, in de Verenigde Staten, de belangrijkste markt, leed het bedrijf 30% kostennadeel tegenover grote Japanse en Amerikaanse concurrenten in dit segment. Ondanks het feit dat het bedrijf nog nooit auto's buiten Duitsland had geproduceerd, besloot Mercedes-Benz een nieuwe fabriek te vestigen om dergelijke voertuigen in de Verenigde Staten te produceren, waar totale arbeids-, componenten- en verzendkosten een van de laagste waren in de ontwikkelde wereld.

Sommige producten kunnen te duur zijn om lange afstanden te vervoeren, en dit maakt hen tot slechte exportkandidaten. Vers sinaasappelsap is zo'n product. Brazilië is momenteel de grootste producent van sinaasappelsap ter wereld, terwijl de Verenigde Staten 40 procent van alle sinaasappelsap gebruiken. De Amerikaanse markt heeft een sterke vraag naar vers, niet uit geconcentreerd sinaasappelsap dat voor hogere prijzen verkoopt.

Dit verse product is bijzonder duur om te verzenden omdat het voornamelijk uit water bestaat. Tijdens de jaren negentig kochten Braziliaanse sinaasappelsapbedrijven grond voor de ontwikkeling van sinaasappelboomgaarden in Florida. In 2001 waren multinationals met Braziliaanse banden goed voor ongeveer de helft van de sinaasappelsap-industrie in Florida.

Soms hebben internationale bedrijven met fabrieken in Taiwan, Maleisië, Thailand en andere buitenlandse landen niet de intentie om deze markten te betreden met behulp van hun nieuwe fabrieken. In plaats daarvan zoeken ze naar het buitenland om te profiteren van gunstige omstandigheden die de productiekosten verlagen van producten die elders worden verkocht. Deze strategie is door veel Amerikaanse bedrijven in de elektronica-industrie gebruikt en is recentelijk ook door Japanse en Europese bedrijven overgenomen.

Morinaga, het toonaangevende zuivelbedrijf in Japan, bouwde een nieuwe fabriek voor poedermelk in China niet zozeer om de Chinese markt te betreden, maar om een ​​goedkope basis te creëren voor het veroveren van marktaandeel in andere Aziatische markten. Dergelijke beslissingen van sourcing- of productiekarakter zijn niet noodzakelijkerwijs gebonden aan de markttoegangsstrategie van een onderneming, maar kunnen belangrijke implicaties hebben voor haar wereldwijde concurrentiepositie.

Vergelijking van verschillende soorten invoer:

Een verwante vergelijking van de verschillende invoermodi is besproken in de onderstaande tabel.