Waarom ondergeschikten en managers op laag niveau een hekel hebben aan decentralisatie van de organisatie?

Het bereiken van decentralisatie is niet eenvoudig in organisaties. Leidinggevenden en ondergeschikten zijn altijd in oorlog tegen decentralisatie. Ondergeschikten beweren dat het management via decentralisatie een deel van hun werk via hen wil laten uitvoeren.

Aan de andere kant geloven sommige managers dat decentralisatie alleen maar bijdraagt ​​aan hun ellende, omdat ze altijd moeten worden begeleid. Naar hun mening zal decentralisatie hun effectieve beschikbare tijd voor ander leidinggevend werk verminderen.

De belangrijkste redenen zijn:

1. Zelf-sycophant attitudes:

Leidinggevenden koesteren zelfsymcofische attitudes als 'Ik kan het zelf beter en ben daarom niet bereid om te delegeren.

2. Gebrek aan vaardigheid om anderen te sturen:

Er zijn sommige mensen die niet het vermogen hebben om de ondergeschikten te regisseren en er werk van te krijgen.

3. Gebrek aan vertrouwen en vertrouwen in ondergeschikten:

De duidelijke remedie voor dit probleem is het trainen van de ondergeschikten of het binnenhalen van nieuwe ondergeschikten. Het is subjectief en bijna onbewust. Hoewel de leidinggevende lippendienst verleent aan decentralisatie, is hij of zij bang zijn positie te verliezen en staat hij erop dat de ondergeschikte zijn of haar baan niet goed kent. Deze tendens is meer onder bevorderende stafmedewerkers.

4. Ontbreken van uitvoerende controle:

De uitvoerende macht is misschien bang om te worden overmeesterd als de ondergeschikte zich ontwikkelt.

5. Nukkige aversie:

Executives kunnen worden gehandicapt door een temperamentvolle afkeer van het nemen van kansen, ondanks de duidelijkheid van de delegatie. Hoe groter het aantal ondergeschikten, hoe groter de kans op decentralisatie en hoe waarschijnlijker de problemen zijn. Delegeren is een berekend risico nemen.

De voorgaande vijf problemen kunnen worden aangepakt door middel van attitudeveranderingen of -wijzigingen. We moeten nagaan waarom de leidinggevenden niet willen delegeren. Soms geven superieuren orders aan ondergeschikten en ondergeschikten tonen hun terughoudendheid om verantwoordelijkheden op te nemen.

Waarom ondergeschikten geen verantwoordelijkheden opnemen, kan aan de volgende redenen worden toegeschreven:

(a) Gebrek aan vertrouwen in zichzelf en een gevoel van afhankelijkheid kan ertoe leiden dat sommige ondergeschikten het werk doorverwijzen naar hun meerderen. Dit type mensen heeft altijd de neiging om te voorkomen dat ze verantwoordelijkheden opnemen.

(b) Veel hangt af van de angst voor kritiek. Als er iets misgaat en de superieur publiekelijk bekritiseert, heeft dit een negatief effect op de ondergeschikten die niet alleen negatieve kritiek hebben, maar zelfs reageren op hen.

(c) Gebrek aan noodzakelijke informatie en middelen kan soms leiden tot ondergeschikten die weigeren verantwoordelijkheden op te nemen.

(d) Ondergeschikten vermijden het opnemen van verantwoordelijkheden als gevolg van overbelasting van werk.

(e) Gebrek aan adequate positieve prikkels en inducements is een andere reden om verantwoordelijkheid te vermijden.

Degenen die enthousiast zijn over decentralisatie moeten onthouden dat de toepassing ervan sociale en administratieve aanpassing van attitudes en gedragspatronen van specifieke individuen vereist. In een dynamische samenleving komen dergelijke aanpassingen vaak voor. We zijn van mening dat deze aanpassing kan plaatsvinden met het oog op het feit dat het individu zich anders gedraagt. De beste plannen zullen pas werken als persoonlijke aanpassingen zijn doorgevoerd. Het is een gedragsvooruitzicht.