Wat zijn de stappen die moeten worden genomen door elke bedrijfsorganisatie tijdens het planningsproces?

Wanneer we kijken naar planning in de context van het beheerproces, wordt dit activiteit genoemd, omdat het deel uitmaakt van het management. Maar aan de andere kant, als het afzonderlijk wordt bestudeerd, wordt het een proces genoemd omdat om dit te voltooien, men vele stappen één voor één moet opruimen.

Afbeelding met dank aan: mccarthywealthmanagement.com/files/48777/2.GIF

Wat het aantal stappen in het planningsproces betreft, hangt dit af van de grootte van de organisatie. Verschillende organisaties kunnen verschillende planningsprocessen hebben.

Planning is nodig om een ​​probleem op te lossen of om te profiteren van een of andere winstgevende situatie. In deze context analyseert een manager de sterke en zwakke punten van de ondernemingen. Deze analyse houdt rekening met de interne en externe omgeving van de onderneming.

Als de overheid bijvoorbeeld denkt aan het opzetten van een fabriek voor de ontwikkeling van een bepaald landelijk gebied, zou een intelligente manager zeker van deze situatie willen profiteren. Planning begint vanaf dit punt. De volgende stappen worden doorgaans genomen in de bedrijfsorganisaties tijdens het planningsproces.

(1) Doelstellingen bepalen:

Doelstellingen zijn die eindpunten voor wiens verwezenlijking alle activiteiten worden ondernomen. In het planningsproces worden in eerste instantie doelstellingen bepaald en gedefinieerd zodat alle betrokken werknemers over hen geïnformeerd kunnen worden om hun volledige medewerking te krijgen.

Doelstellingen hebben een eigen hiërarchie, bijvoorbeeld organisatiedoelstellingen, afdelingsdoelen en individuele doelstellingen. Ze worden bepaald en gedefinieerd in dezelfde hiërarchische volgorde.

Een bedrijf wil bijvoorbeeld zijn omzet verhogen tot 2.000 crore. (Dit is het organisatiedoel.) Dit doel kan op deze manier worden gedefinieerd. Stel dat het bedrijf vier belangrijke producten heeft en hun verwachte omzet is respectievelijk 1.000 crore, 500 crore, 300 crore en 200 crore. In deze context zullen de doelstellingen van verschillende afdelingen worden bepaald.

De productieafdeling zal bijvoorbeeld de hoeveelheid productie van elk product leren kennen. Uiteindelijk krijgen alle medewerkers van verschillende afdelingen erover te horen en wat van hen wordt verwacht.

(2) Ontwikkelen van gebouwen:

De basis van planning zijn die factoren / aannames die de mogelijke resultaten van verschillende alternatieven beïnvloeden. Voordat een definitieve beslissing over een alternatief wordt genomen, wordt een prognose van deze aannames gemaakt. Het succespercentage van de planning zal direct in verhouding staan ​​tot het succes van prognoses. De aannames / uitgangspunten van planning zijn van twee soorten:

(i) Interne gebouwen:

Kapitaal, arbeid, grondstoffen, machines, etc.

(ii) Extern gebouw:

Overheidsbeleid, zakelijke concurrentie, smaak van klanten, rentevoet, tarief van belastingen, enz. Een bedrijf wil bijvoorbeeld zijn activiteiten uitbreiden. Het heeft een alternatief voor het opzetten van een fabriek in een landelijk gebied. In dit geval kan het interne gebouw kapitaal, grondstof en beschikbaarheid van arbeid zijn en kan het externe gebouw het industriebeleid van de overheid zijn.

De beheerder moet een prognose maken van al deze veronderstellingen. Met andere woorden, er moet rekening mee worden gehouden dat noodzakelijk kapitaal, grondstoffen en arbeidskrachten beschikbaar zullen zijn. Ook moet worden nagegaan of het overheidsbeleid zich niet zal verzetten tegen de oprichting van een dergelijke fabriek.

(3) Identificatie van alternatieve cursussen:

Over het algemeen is er geen werk dat geen alternatieve methode heeft om het te doen. Op basis van de doelstellingen van de organisatie en de beperkingen van de planning, kunnen alternatieve cursussen voor het doen van een bepaald werk worden ontdekt.

Als een organisatie bijvoorbeeld het doel heeft om zijn activiteiten uit te breiden, kan dit op verschillende manieren worden gedaan, bijvoorbeeld: (i) door het bestaande bedrijf uit te breiden, bijvoorbeeld als een bedrijf bezig is met het produceren van tv-toestellen van een bepaalde omvang, kan het beginnen met het produceren van tv-toestellen van verschillende groottes; (ii) door het betreden van een ander productiegebied kan een tv-bedrijf bijvoorbeeld koelkasten gaan produceren; (iii) door enige samenwerking aan te gaan met een andere organisatie en een nieuw bedrijf te starten; (iv) door een ander bedrijf over te nemen, enz.

(4) Het evalueren van alternatieve cursussen:

Al die alternatieve cursussen die aan de verwachtingen van de minimale voorlopige criteria voldoen, worden geselecteerd voor intensieve studie. Er zal worden gezien in welke mate een bepaalde alternatieve cursus kan helpen bij het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

Er is echter een probleem waarmee we worden geconfronteerd bij het analyseren van deze alternatieve cursussen. Elke alternatieve cursus heeft zijn voor- en nadelen. Een bepaalde alternatieve cursus kan bijvoorbeeld zeer winstgevend zijn, maar het vereist meer kapitaalinvestering en heeft een lange draagtijd om winst te maken.

Evenzo heeft een andere alternatieve cursus minder kapitaalinvestering nodig, heeft een korte draagtijd om winsten te behalen, maar de winst is niet voldoende. In een dergelijke situatie moeten de planners een nieuwe alternatieve cursus ontwikkelen met een mix van verschillende alternatieve cursussen.

(5) Selectie van een alternatief:

Na een zorgvuldige analyse van verschillende alternatieven wordt de beste geselecteerd. Soms levert de analyse meer dan één alternatieve cursus met vergelijkbare verdiensten op. Met het oog op de onzekerheden van de toekomst is het gerechtvaardigd om meer dan één goede alternatieve cursus te selecteren.

Een van deze alternatieven wordt aangenomen en de andere wordt in reserve gehouden. In het geval dat de toekomstige voorspelling verkeerd blijkt te zijn en de eerste alternatieve koers faalt, kan de reserve direct worden in werking gesteld en falen kan worden voorkomen.

(6) Uitvoering van het plan:

Nadat het hoofdplan en de dochterplannen zijn vastgesteld, moeten deze worden geïmplementeerd. Nadat de plannen zijn geïmplementeerd, moet de volgorde van de verschillende activiteiten worden bepaald. Met andere woorden, er wordt besloten wie een bepaalde taak zal uitvoeren en wanneer.

(7) Follow-up actie:

Het planningsproces eindigt niet bij de implementatie van plannen. Plannen zijn geformuleerd voor de toekomst die onzeker is. Het is van groot belang dat de plannen voortdurend worden herzien om succes in de onzekere toekomst te waarborgen.

Op het moment dat er sprake lijkt te zijn van veranderingen in de veronderstellingen waarop de plannen zijn gebaseerd; er zouden ook overeenkomstige veranderingen in de plannen moeten zijn. Op deze manier kunnen we zeggen dat plannen een continu bewegend proces is.