Top 13 traditionele beoordelingsmethoden

Dit artikel werpt licht op de top dertien traditionele methoden van functioneringsgesprekken. Enkele van de traditionele methoden zijn: 1. Vertrouwelijk verslag 2. Vrije vorm Essaymethode 3. Rechte-rangorde-methode 4. Afwisselend rangorde-methode 5. Gepaarde vergelijkingsmethode 6. Geforceerde distributiemethode 7. Geforceerde keuze Distributiemethode 8. Grafische beoordelingsschaalmethode 9 Checklist en gewogen controlelijst en andere.

1. Vertrouwelijk verslag:

Het wordt meestal gebruikt in overheidsorganisatie. Het is een gedetailleerd rapport opgesteld door de directe chef van de werknemer aan het einde van elk jaar. Dit rapport belicht de sterke en zwakke punten van de ondergeschikte. In dit rapport wordt de indruk van de ondergeschikte in het brein van de oversten vastgelegd. Het geeft geen feedback aan de medewerker.

De beoordeling is niet erg zeker waarom zijn waarderingen zijn verslechterd ondanks zijn beste inspanningen, waarom anderen een hoge rating hebben in vergelijking met hem, hoe hij zijn eventuele fouten kan herstellen. De beoordelingscriteria worden niet bekendgemaakt. De analyse uitgevoerd door een meerdere kan subjectief zijn. Vanaf de veranderingen in wetnormen, worden nu de negatieve punten van een vertrouwelijk rapport onthuld aan de beoordeling.

Hieronder vindt u een voorbeeld van een vertrouwelijk rapport:

2. Vrije vorm Essay Methode:

In deze methode wordt de beoordelaar gevraagd om de sterke en zwakke punten van het gedrag van de werknemer uit te drukken. Deze techniek wordt normaal gesproken gebruikt in combinatie met de grafische beoordelingsschaal omdat de beoordelaar de schaal uitvoerig kan presenteren door een verklaring voor zijn beoordeling te onderbouwen.

Tijdens het opstellen van het essay beschouwt de beoordelaar de volgende punten:

a) Beroepskennis en potentieel van de werknemer

b) inzicht van de werknemer in de programma's, het beleid, de doelstellingen enz. van het bedrijf

c) De relaties van de medewerker met collega's en leidinggevenden.

d) De algemene plannings-, organiserende en controlerende vaardigheid van de medewerker.

e) De attitudes en percepties van de medewerker in het algemeen.

Essayevaluatie is een niet-kwantitatieve techniek. Deze methode is in minstens één opzicht voordelig, dwz het essay biedt veel informatie over de werknemer en onthult ook meer over de beoordelaar.

Toch heeft deze methode enkele mazen:

a) Het is hoogst subjectief en de supervisor kan een bevooroordeeld rapport schrijven. De sycophants zullen gunstiger worden geëvalueerd dan andere werknemers.

b) Sommige evaluatoren zijn misschien arm aan het schrijven van essays. Anderen kunnen in uitleg oppervlakkig zijn en bloemrijke taal gebruiken die de werkelijke prestaties mogelijk niet weerspiegelt

c) Het is een tijdrovend proces, omdat je tijd nodig hebt om een ​​essay te maken.

d) Gewenste informatie is mogelijk niet systematisch beschikbaar wanneer dit voor de compilatie vereist is

e) Sommige beoordelaars kunnen de punten overslaan die in het essay moeten worden gemarkeerd.

3. Rechte-rankingmethode:

Het is de oudste en eenvoudigste prestatiebeoordeling waarmee de man en zijn prestaties door de beoordelaar als een entiteit worden beschouwd. Er wordt geen poging ondernomen om de snelheid of zijn prestaties te fractionaliseren; de 'hele mens' wordt vergeleken met de 'hele mens', dat is de rangorde van een man in een werkgroep tegenover die van een ander. De relatieve positie van elke man wordt getest in termen van zijn werkprestaties tegenover die van een ander lid van een competitieve groep door hem te plaatsen als nummer één of twee of daarin een totale groep.

Dit is de eenvoudigste methode om de meest efficiënte en de minst efficiënte te scheiden; en relatief eenvoudig te ontwikkelen en te gebruiken. De belangrijkste beperking van deze methode is dat het in de praktijk heel moeilijk is om een ​​enkel individu te vergelijken met mensen met verschillende gedragseigenschappen.

Deze methode vertelt alleen over de goede aspecten van het gedrag van een persoon, maar hoe zit het met het slechtste deel. Het is moeilijk om te beoordelen wanneer men een grote groep moet beoordelen. Het classificatiesysteem elimineert geen snelle oordelen en verschaft ons ook geen systematische procedure voor het bepalen van de relatieve rangen van ondergeschikten. Om dit defect te verhelpen, is de gepaarde vergelijkende techniek geëvolueerd.

4. Alternatieve ranglijstmethode:

Het rangschikken van medewerkers van beste naar slechtste op een eigenschap of eigenschappen is een andere methode voor het evalueren van werknemers. Omdat het meestal gemakkelijker is om onderscheid te maken tussen de slechtste en de beste werknemers dan om ze te rangschikken, is een methode voor het rangschikken van alternatieven het populairst. Noteer eerst alle ondergeschikten die moeten worden beoordeeld en doorzoek vervolgens de namen van niet-gekende genoeg om te rangschikken.

Geef vervolgens op een formulier zoals dat in Bijlage 2.2 de werknemer aan die de hoogste is van de karakteristiek die wordt gemeten en ook degene die de laagste is. Kies vervolgens de volgende hoogste en de daaropvolgende laagste, wisselend tussen hoogste en laagste totdat alle te beoordelen werknemers zijn gerangschikt.

5. Gepaarde vergelijkingsmethode:

Door deze techniek wordt elke medewerker elke eigenschap met alle andere personen in paren één voor één vergeleken. Met deze techniek is het oordeel gemakkelijker en eenvoudiger dan met de gewone rangschikkingsmethode. De nee. van tijden een persoon wordt vergeleken met een andere is geteld op papier. Deze no. s leveren de rangorde op van elke groep.

Laten we, om de methode te illustreren, zeggen dat we vijf werknemers hebben: mevrouw Arti, mevrouw Maria, mevrouw Rita, de heer Ram en de heer Kumar. We vermelden hun namen aan de linkerkant van het blad. We vergelijken Arti met Maria op welk criterium we ook hebben gekozen, laten we zeggen, kwaliteit van werk. Als we voelen dat Arti waardevoller is dan Maria, dan zetten we een telling (in de gegeven tentoonstelling wordt het resultaat getoond door '+' en '-tekens) naast Arti's naam. Vervolgens vergelijken we Arti met Rita, met Ram en met Kumar. Het proces wordt voor elk individu herhaald.

De resultaten zijn getabelleerd en de rangen zijn toegewezen aan elk individu. De man met het grootste aantal is de meest waardevolle persoon, althans in de ogen van de beoordelaar; de man zonder enige gelijkenis wordt beschouwd als de minst waardevolle persoon. Deze methode is niet geschikt voor grote organisaties.

Beide rangschikkingstechnieken, met name in combinatie met meerdere ranglijsten (dwz wanneer twee of meer mensen worden gevraagd om onafhankelijke ranglijsten van dezelfde werkgroep te maken en hun lijsten worden gemiddeld), behoren tot de beste die beschikbaar zijn voor het genereren van geldige rangordeorders. voor salarisadministratiedoeleinden.

6. Geforceerde distributiemethode:

Deze methode is ontwikkeld door Joseph Tiffin. Dit systeem wordt gebruikt om de voorkeur van de beoordelaar weg te nemen of te minimaliseren, zodat al het personeel geen extreme doelen mag nemen. Normaal gesproken zijn de twee criteria die hier worden gebruikt om te beoordelen de arbeidsprestaties en bevorderbaarheid. Verder wordt een prestatiepuntschaal van vijf punten gebruikt zonder enige vermelding van beschrijvende verklaringen. Werknemers worden geplaatst tussen de twee uitersten van 'goede' en 'slechte' prestaties.

De werknemers met een uitstekende verdiensten kunnen bijvoorbeeld in de top 10% van de schaal worden geplaatst. De rest kan worden geplaatst op 20% -goed, 40% -uitmuntend, 20% -bezet en 10% -arm. Om precies te zijn, gaat de geforceerde distributiemethode ervan uit dat alle topwerkers naar de hoogste 10% -klasse moeten gaan; 2, 0% werknemers zouden naar het volgende hoogste cijfer moeten gaan enzovoort.

Een andere belangrijke factor in deze methode is de bevorderbaarheid. Medewerkers kunnen worden geclassificeerd op basis van hun verdiensten. De schaal voor dit doel kan uit drie punten bestaan, namelijk (waarschijnlijk promotiemateriaal en mogelijk geen promotiemateriaal en vrij onwaarschijnlijk promotiemateriaal.)

Een sterk positief punt ten gunste van de geforceerde distributiemethode is dat door de distributie te dwingen volgens vooraf bepaalde percentages; het probleem van het gebruik van verschillende beoordelaars met verschillende schalen wordt vermeden. Verder wordt deze werkwijze gewaardeerd op de grond dat deze de neiging heeft om rater bias te elimineren.

De beperking van het gebruik van deze methode bij salarisadministratie is echter dat dit kan resulteren in een laag moreel, lage productiviteit en een hoog ziekteverzuim. Medewerkers die het gevoel hebben dat ze productief zijn, maar die zichzelf in een lagere rang dan verwacht vinden, voelen zich gefrustreerd en vertonen in de loop van de tijd aarzeling om te werken.

Over het algemeen wordt ervan uitgegaan dat de prestaties van werknemers overeenkomen met een klokvormige curve. Er kan bijvoorbeeld worden verondersteld dat de volgende verdeling in figuur 2.1 bestaat:

een. Uitstekende 10%.

b. Goede 20%.

c. Gemiddeld 40%.

d. Onder gemiddeld 20%.

e. Onvoldoende 10%.

7. Gedwongen keuze distributiemethode:

Deze methode is ontwikkeld om vertekening en het overwicht van hoge scores die in sommige organisaties kunnen optreden, weg te nemen. Het primaire doel van deze methode is om de neiging van de beoordelaar om extreme scores te geven te corrigeren.

Deze methode maakt gebruik van verschillende sets van paarzinnen, waarvan twee positief en twee negatief kunnen zijn en de beoordelaar wordt gevraagd aan te geven welke van de vier zinnen het meest en minst beschrijvend is voor een bepaalde werknemer. Feitelijk zijn de items van de verklaring dusdanig geaard dat de beoordelaar niet gemakkelijk kan beoordelen welke uitspraken van toepassing zijn op de meest effectieve medewerker.

Exihibit 2.4:

Geforceerde keuze-items.

De gunstige eigenschappen verdienen een pluspunt en de ongunstige kwaliteiten verdienen het omgekeerde. De werknemer krijgt een overall plus rating, wanneer de positieve factoren de negatieve overschrijven of wanneer een van de negatieve frases wordt gecontroleerd als zijnde onbeduidend beoordeeld.

De methode heeft bepaalde nadelen, zoals bij het kiezen uit een van de uitspraken, de beoordelaar kan geen persoonlijke vooringenomenheid of halo-effect introduceren.

8. Grafische beoordelingsschaalmethode:

De term die wordt gebruikt om de oudste en meest gebruikte beoordelingsmethode voor prestaties te definiëren. Een verscheidenheid aan eigenschappen kan worden gebruikt in dit soort beoordelingsapparaten, waarvan de meest voorkomende de kwantiteit en kwaliteit van het werk zijn. De beoordelingsschalen kunnen ook worden aangepast door kenmerken toe te voegen die het bedrijf belangrijk vindt voor de effectiviteit op het werk.

De beoordelaars krijgen een grafiek en worden gevraagd de werknemers een beoordeling te geven van elk van de kenmerken. Het aantal kenmerken kan variëren van één tot honderd. De beoordeling kan een matrix van vakken zijn waarmee de evaluator kan afvinken of een staafdiagram waarin de evaluator een locatie afrekent ten opzichte van de beoordeling van de beoordelaar. Onder deze methode wordt een gedrukt formulier, zoals hieronder weergegeven, gebruikt om de prestaties van een medewerker te evalueren.

Op basis van de grafische beoordelingsschalen kunnen uittreksels worden verkregen over de prestatienormen van werknemers. Bijvoorbeeld als de werknemer ernstige hiaten heeft in technisch-professionele kennis; mist de kennis om een ​​verhoging van de productiviteit teweeg te brengen; is terughoudend om zelf beslissingen te nemen; weigert verantwoordelijkheid te nemen; kan niet goed vooruit plannen; verspilt en misbruikt middelen etc., dan kan veilig worden afgeleid dat de prestatienormen van de werknemer somber en teleurstellend zijn.

De beoordelingsschaal is de meest gebruikelijke evaluatiemethode voor de prestaties van een medewerker vandaag. Een positief punt ten gunste van de ratingschaal is dat het gemakkelijk te begrijpen en gebruiksvriendelijk is en een statistische tabel van tientallen werknemers mogelijk maakt. Wanneer ratings objectief van aard zijn, kunnen ze effectief als beoordelaars worden gebruikt.

De grafische beoordelingsschaal kan echter lijden aan een langdurig nadeel, dat wil zeggen dat deze arbitrair kan zijn en dat de beoordeling subjectief kan zijn. Een andere valkuil is dat elk kenmerk even belangrijk is bij de evaluatie van de prestaties van de medewerker, enzovoort.

9. Checklist en gewogen controlelijst:

De term die wordt gebruikt om een ​​reeks bijvoeglijke naamwoorden of beschrijvende verklaringen te definiëren. Een checklist vertegenwoordigt, in zijn eenvoudigste vorm, een reeks doelstellingen of beschrijvende verklaringen over de werknemer en zijn gedrag. Als de beoordelaar sterk gelooft dat de werknemer een bepaald in de lijst vermeld spoor bezit, controleert hij het item; anders laat hij het item leeg.

Een meer recente variant van de checklistmethode is de gewogen lijst. Op basis hiervan kan de waarde van elke vraag gelijk worden gewogen of kunnen bepaalde vragen zwaarder worden gewogen dan andere. Hieronder volgen enkele voorbeelden van vragen in de controlelijst.

Voorbeeld 2.1 :

een. Is de werknemer echt geïnteresseerd in de toegewezen taak? J / N

b. Hebben zijn collega's respect voor hem? J / N

c. Gaat hij zijn superieuren respecteren? J / N

d. Maakt hij veelvuldige fouten? J / N

De rating score van de checklist helpt de manager bij het evalueren van de prestaties van de medewerker. Afgezien van het gebruiksgemak heeft deze methode enkele beperkingen. De beoordelaar kan bevooroordeeld zijn in het onderscheiden van positieve en negatieve vragen. Hij kan vooringenomen gewichten aan de vragen toewijzen. Een andere beperking zou kunnen zijn dat het tijdrovend en kostbaar is. Ten slotte is het voor de manager moeilijk om een ​​aantal uitspraken over de kenmerken, bijdragen en gedragingen van de werknemer samen te stellen, te analyseren en te wegen.

10. Kritieke incidentiemethode:

De term die wordt gebruikt om een ​​methode voor prestatiebeoordeling te beschrijven die lijsten bevat met verklaringen van zeer effectief en zeer ineffectief gedrag voor werknemers. Deze kritieke incidenten of gebeurtenissen vertegenwoordigen het uitstekende of slechte gedrag van werknemers op het werk. De lijsten zijn gecombineerd in categorieën, die variëren naargelang de functie.

Zodra de categorieën zijn ontwikkeld en verklaringen van effectief en ineffectief gedrag zijn verstrekt, heeft de evaluator een logboek opgesteld voor elke medewerker. Tijdens de evaluatieperiode heeft de beoordelaar voorbeelden van kritisch gedrag in elk van de categorieën vastgelegd en wordt het logboek gebruikt om de medewerker aan het einde van de evaluatieperiode te evalueren.

Kumar, die als enigszins onbetrouwbaar is beoordeeld, haalt tijdens de beoordelingsperiode verschillende deadlines niet. Zijn supervisor noteert deze incidenten en is nu voorbereid met harde, feitelijke gegevens: "Kumar, ik beoordeelde je op basis van betrouwbaarheid omdat je de afgelopen twee maanden bij drie verschillende gelegenheden me hebt verteld dat je iets zou doen en dat deed je niet" ik doe het niet.

In plaats van ruzie te maken met eigenschappen, gaat de discussie nu over daadwerkelijk gedrag. Mogelijk heeft Kumar de supervisor verkeerd begrepen of heeft hij goede redenen voor zijn schijnbare 'onbetrouwbaarheid'. Als dat zo is, heeft hij nu de mogelijkheid om te reageren. Zijn uitvoering, niet zijn persoonlijkheid, wordt bekritiseerd.

Hij weet specifiek hoe hij anders moet presteren als hij de volgende keer hoger gewaardeerd wil worden. Natuurlijk kan Kumar het gevoel hebben dat de supervisor oneerlijk hoge standaarden gebruikte bij het evalueren van zijn prestaties. Maar hij zou tenminste weten wat die normen zijn.

Er zijn echter verschillende nadelen aan deze aanpak. Het vereist dat toezichthouders incidenten noteren op een dagelijkse of, op zijn minst, een wekelijkse basis. Dit kan een hele klus worden. Bovendien hoeft de kritieke-incident-beoordelingstechniek niet, maar kan een toezichthouder de feedback naar werknemers vertragen. En het is nauwelijks wenselijk om zes maanden of een jaar te wachten om een ​​medewerker te confronteren met een fout of een fout.

Ten slotte stelt de supervisor de normen vast. Als ze oneerlijk tegenover een ondergeschikte lijken, is hij misschien niet gemotiveerder als hij tenminste enige zeggenschap heeft over het stellen van, of tenminste instemt met, de normen waartegen hij wordt veroordeeld.

11. Groepsbeoordelingsmethode:

In deze methode wordt een medewerker beoordeeld door een groep taxateurs. Deze groep bestaat uit de directe supervisor van de werknemer, andere supervisors die nauw contact hebben met het werk, de manager of het hoofd van de afdeling en consultants van de werknemer.

Het hoofd van de afdeling of teammanager en de directe chef kunnen optreden als coördinator voor de groepsactiviteiten. Deze groep gebruikt een van de eerder besproken technieken. De directe supervisor verlicht andere leden over de functiekenmerken, eisen, prestatienormen, enz.

Vervolgens beoordeelt de groep de prestaties van de werknemer, vergelijkt de feitelijke prestaties met de normen, vindt de afwijkingen, bespreekt de redenen en stelt manieren voor om de prestaties te verbeteren, bereidt een actieplan voor, onderzoekt de noodzaak van verandering in de functieanalyse en normen en beveelt wijzigingen aan, indien nodig.

Deze methode elimineert persoonlijke vooringenomenheid in grote mate omdat multirateerders de prestaties evalueren, maar dit is een zeer tijdrovend proces.

12. Veldbeoordelingsmethode:

Waar subjectieve prestatiemaatstaven worden gebruikt; er is ruimte voor de vooroordelen van rater die het evaluatieproces beïnvloeden. Om dit te voorkomen, gebruiken sommige medewerkers de veldbeoordelingsmethode. Hier gaat een goed opgeleide, bekwame vertegenwoordiger van de HR-afdeling het veld op en assisteert lijntoezichthouders met hun beoordelingen van hun respectieve ondergeschikten.

De HR-specialist vraagt ​​van de directe supervisor specifieke informatie over de prestaties van de medewerker. Op basis van deze informatie bereidt de expert een rapport voor dat ter beoordeling, wijziging, goedkeuring en bespreking wordt voorgelegd aan de werknemer die wordt beoordeeld. De beoordelingen worden gedaan op gestandaardiseerde formulieren. De beoordelingen op basis van deze beoordelingsmethode zijn betrouwbaarder. Het gebruik van HR-experts maakt deze aanpak duur en onpraktisch voor veel organisaties.

13. Verhalende vormen:

Sommige werkgevers gebruiken verhalende vormen om personeel te evalueren. Voor bijvoorbeeld de formulieren die worden gebruikt in expositie 2.8 presenteert het prestatieverbeteringsplan dat door één multinationale onderneming wordt gebruikt om de voortgang en ontwikkeling van zijn vrijgestelde werknemers te evalueren.

De supervisor wordt gevraagd om:

ik. Beoordeel de prestaties van de medewerkers in termen van normen en

ii. Presenteer een kritisch voorbeeld en een verbeterplan om de medewerker te helpen bij het voldoen aan of overtreffen van deze positiestandaarden.

Een samenvatting van de beoordelingsgesprek met betrekking tot prestaties is dan gericht op het oplossen van problemen.

Werkstandaard aanpak :

In plaats van medewerkers te vragen hun eigen prestatiedoelstellingen te stellen, stellen veel organisaties de gemeten dagelijkse werknormen vast. Kortom, de werkstandaardtechniek stelt werk- en personeeldoelstellingen vast die gericht zijn op het verbeteren van de productiviteit. Wanneer het realistisch wordt gebruikt, kan het een objectieve en nauwkeurige beoordeling van het werk van werknemers en leidinggevenden mogelijk maken.

Om effectief te zijn, moeten de normen zichtbaar en eerlijk zijn. Daarom wordt veel tijd besteed aan het observeren van medewerkers, het waar mogelijk vereenvoudigen en verbeteren en proberen te komen tot realistische outputnormen.

Het is in alle gevallen niet duidelijk dat werkstandaarden zijn geïntegreerd in een functioneringsgesprekprogramma van een organisatie. Aangezien het werkstandaardprogramma elke medewerker een min of meer complete set van zijn taken verschaft, lijkt het echter niet meer dan normaal dat supervisors uiteindelijk functioneringsgesprekken en interviewcommentaren in verband brengen met deze taken. Ik zou verwachten dat dit steeds vaker zal gebeuren waar werknormen bestaan. Het gebruik van werkstandaarden zou functioneringsinterviews minder bedreigend moeten maken dan alleen het gebruik van persoonlijke, subjectievere normen.

Het grootste nadeel lijkt het probleem van de vergelijkbaarheid te zijn. Als mensen op verschillende normen worden beoordeeld, hoe kunnen de beoordelingen dan worden samengevoegd voor vergelijkingsdoeleinden wanneer beslissingen over promoties of salarisverhogingen moeten worden genomen? Voor deze doeleinden is een bepaalde rangschikking noodzakelijk.