Studienota's over de organisatie Beheer

Dit artikel geeft een studienota over de organisatie.

Introductie tot organisatiedoelen:

Volgens Etzioni (1976) zijn organisaties sociale eenheden, of menselijke groepen, opzettelijk gebouwd om specifieke doelen te zoeken. De doelen van een organisatie dienen vele functies. Ze bieden oriëntatie door een toekomstige stand van zaken af ​​te beelden die de organisatie wil realiseren. Daarom bevatten ze richtlijnen voor organisatorische activiteiten.

Doelen vormen ook een bron van legitimiteit die de activiteiten van een organisatie, en zelfs het bestaan ​​ervan, rechtvaardigt. Bovendien dienen doelen als normen waaraan leden van een organisatie en buitenstaanders het succes van de organisatie, dwz de effectiviteit en efficiëntie ervan, kunnen toetsen. Een goed begrip van de doelen van een organisatie is van cruciaal belang voor het succes ervan.

Volgens Rogers (1995) hebben formele organisaties:

1. Vooraf bepaalde doelen:

Organisaties zijn formeel opgericht met het expliciete doel bepaalde doelen te bereiken. De doelstellingen van de organisatie bepalen in grote mate de structuur en functie van de organisatie.

2. Voorgeschreven rollen:

Organisatietaken worden verdeeld over de verschillende posities als rollen of taken. Een rol is een reeks activiteiten die moet worden uitgevoerd door een persoon die een bepaalde positie bezet.

3. Autoriteitsstructuur:

In een formele organisatie hebben alle functies geen gelijke autoriteit. In plaats daarvan zijn posities geordend in een hiërarchische gezagsstructuur die aangeeft aan wie verantwoordelijk is en aan wie wie bevelen kan geven.

4. Regels en voorschriften:

Een formeel, vastgesteld systeem van schriftelijke procedures regelt beslissingen en acties van organisatieleden.

5. Informele patronen:

Elke formele organisatie wordt gekenmerkt door verschillende soorten informele praktijken, normen en sociale relaties tussen haar leden. Deze informele praktijken ontstaan ​​in de loop van de tijd en vormen een belangrijk onderdeel van elke organisatie.

Een formele organisatie is bureaucratisch van aard. De bureaucratie heeft echter een aantal beperkingen die uitbreidingswerk kunnen belemmeren. De bureaucratie is bijvoorbeeld rigide en moedigt formele relaties en formele gedragspatronen met de mensen aan. Het heeft de obsessie met het beschermen en uitbreiden van de controle over de mensen. De bureaucratie heeft ook de neiging om de kantoorprocedures te compliceren en daardoor vertraging in de besluitvorming en actie te veroorzaken.

Virtuele organisatie:

Een virtuele organisatie is een netwerk van geografisch verspreide medewerkers die zijn verbonden door elektronische communicatie (bijvoorbeeld internet). De medewerkers kunnen af ​​en toe persoonlijke vergaderingen hebben, maar het grootste deel van hun dagelijkse werk wordt op afstand gedaan.

Tot de voordelen van virtuele organisaties behoren: de lagere kantoorkosten, de eliminatie van reistijd en kosten voor woon-werkverkeer en de mogelijkheid om werknemers dichter bij klanten of leveranciers te plaatsen. Virtuele organisaties zijn flexibeler (er is weinig organisatiecultuur om te overwinnen bij het maken van een verandering), hebben minder hiërarchie en de organisatie heeft randloze, permeabele grenzen.

Organisatie Cultuur:

Volgens Koontz en Weihrich (1988) is cultuur in relatie tot organisaties het algemene patroon van gedrag, gedeelde overtuigingen en waarden die leden gemeen hebben. Het omvat het leren en overdragen van kennis, overtuigingen en gedragspatronen in de loop van de tijd.

De organisatiecultuur is redelijk stabiel en stelt impliciete regels vast voor hoe mensen in de organisatie zich zouden moeten gedragen. Een positieve organisatiecultuur (zoals tijdige aanwezigheid, betrokkenheid bij het werk, oriëntatie op acceptatie van verandering etc.) helpt bij de ontwikkeling van de organisatie en haar personeel.

Benaderingen van organisatieverandering:

Volgens Rogers en Shoemaker (1971) zijn er twee basisbenaderingen van organisatieverandering. In een gezaghebbende benadering is er een zeer ongelijke verdeling van macht, en beslissingen over verandering worden genomen door een gecentraliseerde machtspositie, terwijl anderen verplicht zijn om de beslissing te gehoorzamen. In een participatieve benadering is er een brede machtsverdeling en worden beslissingen over verandering genomen in overleg met degenen die door de verandering zijn getroffen.

In de meeste situaties ligt de optimale manier om doelen te kiezen ergens tussen de richtlijnaanpak, waarbij de doelstellingen worden gekozen door politici, bureaucraten of specialisten buiten de doelgroep, en de niet-directieve aanpak waarbij deze doelstellingen uitsluitend door de mensen zelf worden gekozen .

Het concept van management:

De term 'management' komt voort uit het woord 'beheren' dat op zijn beurt is afgeleid van het Franse woord ménage dat 'huishouding' betekent. In het algemeen gebruikt het woord 'management' een speciale groep mensen wiens taak het is de inspanningen en activiteiten van andere mensen te richten op gemeenschappelijke doelen. Koontz en Weihrich (1988) conceptualiseerden het management als het proces van het ontwerpen en onderhouden van een omgeving waarin individuen, die in groepen samenwerken, efficiënt geselecteerde doelen bereiken.

Het betekent dat:

(i) Als managers voeren mensen de managementfuncties uit van plannen, organiseren, personeel, leiden en controleren;

(ii) Management is van toepassing op elke soort organisatie;

(iii) Het is van toepassing op managers op alle niveaus van de organisatie;

(iv) Het doel van alle managers is hetzelfde om een ​​overschot te creëren; en

(v) Management houdt zich bezig met productiviteit; wat effectiviteit en efficiëntie impliceert.

Het is de taak van managers om inputs aan de onderneming te beveiligen en te gebruiken, om ze te transformeren via de managementfuncties - met inachtneming van externe variabelen - om outputs te produceren. Een manager moet altijd anticiperen op veranderingen en de vaardigheden blijven bijwerken om effectief te blijven.

Een moderne tool voor analyse van de situatie:

Met het oog op liberalisering en mondialisering van de economie en de goedkeuring van een nieuw economisch beleid is een correcte analyse van de situatie van de landbouwers essentieel voor een uitbreidingsorganisatie. Dit is nodig om het productiesysteem van boeren in een goed (winstgevend en duurzaam) circuit te brengen en de boeren te beschermen tegen frustraties als gevolg van falen.

TOWS Matrix kan worden gebruikt voor het analyseren van de concurrentiesituatie, die leidt tot de ontwikkeling van vier verschillende sets van strategische alternatieven. De TOWS Matrix is ​​een conceptueel raamwerk voor een systematische analyse die het matchen van de externe bedreigingen en kansen met de interne zwakheden en de kracht van een productiesysteem mogelijk maakt.

Ter verduidelijking worden de vier alternatieve strategieën van de TOWS Matrix gepresenteerd, die hun toepassing in de landbouwsituatie laten zien, als voorbeeld (figuur 11):

1. De WT-strategie is gericht op het minimaliseren van zowel interne zwakten als externe bedreigingen. Dit vraagt ​​bijvoorbeeld om het minimaliseren van wereldwijde concurrentie door het selecteren van geschikte technologieën en het minimaliseren van gebrek aan informatie door de toepassing van computergebaseerde informatiecommunicatietechnologie.

2. De WO-strategie probeert de interne zwakheden te minimaliseren en de externe kansen te maximaliseren. In deze situatie streeft het uitbreidingsbureau naar het minimaliseren van het gebrek aan informatie en het maximaliseren van de kans voor een wereldwijde markt.

3. De ST-strategie is gebaseerd op het maximaliseren van interne sterke punten, dwz kennis en vaardigheid door middel van communicatie en opleiding, en het minimaliseren van externe bedreigingen zoals wereldwijde concurrentie door middel van passende beleidsbeslissingen.

4. De SO-strategie is economisch de meest winstgevende situatie, waarbij de interne sterktes van boeren en externe kansen op de wereldwijde markt beide worden gemaximaliseerd.

De TOWS Matrix heeft betrekking op analyse op een bepaald moment. Echter, externe en interne omgevingen zijn dynamisch. Sommige factoren veranderen in de loop van de tijd, terwijl andere erg weinig veranderen. Vandaar dat strategieontwerpers verschillende matrices moeten voorbereiden op verschillende tijdstippen, voor verschillende agro-klimaatzones en landbouwsystemen.