Fase van industriele volwassenheid en relevante concurrentiepositie
Dit leidde (Arthur D. Litt.) ADL tot de erkenning van vijf hoofdcategorieën van concurrentieposities zoals dominant, sterk, gunstig, houdbaar en zwak (tabel 6.2).
1. Dominant:
Dit is een relatief zeldzame positie en is in veel gevallen te danken aan een monopolie of een sterk en beschermd technologisch leiderschap. De implicaties zijn dat het bedrijf aanzienlijke invloed kan uitoefenen op het gedrag van anderen in de branche en over een breed scala aan strategische opties beschikt. MRF domineert de bandenmarkt dankzij zijn fenomenale groei en raakt Rs 5, 000 crore in 2007 en streeft naar Rs 6, 250 crore in 2008!
2. Sterk:
Op grond van dit standpunt heeft het bedrijf een aanzienlijke mate van vrijheid over de keuze van de strategie en kan het vaak handelen zonder dat zijn marktpositie onnodig wordt bedreigd door concurrenten. JK-banden en Ceat-banden herzien hun prijs- en marketingstrategieën in overeenstemming met de marktleider en uiteindelijk wordt MRF hun benchmark! Overigens werden ze sterk door de beste praktijken van de marktleider te volgen.
3. Gunstig:
Deze positie, die meestal tot stand komt wanneer de industrie gefragmenteerd is en geen enkele concurrent duidelijk opvalt, heeft tot gevolg dat de marktleiders een redelijke mate van vrijheid hebben. Bedrijven met een gunstige marktpositie hebben vaak sterke punten die kunnen worden benut door bepaalde strategieën en vandaar een meer dan gemiddelde mogelijkheid om hun marktaandeel te vergroten.
Een voorbeeld hiervan is HUL. Het heeft een gunstige positie op de FMCG-markt, waar 22 sterke spelers min of meer hetzelfde marktaandeel hebben. Waar zelfs een groei van 4 procent door de analist onder dit scenario als aanzienlijk wordt beschouwd, registreerde HUL in 2007 een groei van 35 procent jaar-op-jaar! Het bedrijf heeft nu 44 merken waarvan 22 energiemerken.
HUL koesterde zijn Vim-schaalmerk en vandaag is het het eerste Indiase merk van HUL dat het verkoopscredit voor de Rs.100 crore heeft overschreden. Soaps + detergenten en producten voor persoonlijke verzorging waren goed voor 76 procent van de kwartaalomzet in december 2008. De netto kwartaalomzet van HUL in december 2008 is Rs4370, 99 crore met een netto kwartaalwinst voor belasting van Rs722.31 crore.
4. Houdbaar:
Hoewel bedrijven binnen deze categorie in staat zijn om bevredigend te presteren en een verblijf in de sector kunnen rechtvaardigen, zijn ze over het algemeen kwetsbaar in het licht van de toegenomen concurrentie van sterkere en proactievere bedrijven op de markt. De kansen voor een organisatie om haar positie te versterken zijn doorgaans lager dan gemiddeld. De winstgevendheid van het houdbare bedrijf wordt het beste bereikt en ondersteund door een bepaalde specialisatie.
Hier is het voorbeeld TVS-motoren. De CEO Venu Srinivasan droomde van het koesteren van TVS-motorrijders als marktleider, vooral nadat hij van zijn band met Suzuki was gescheiden. De groei na het eerste jaar na de scheiding is spectaculair, maar de aanhoudende daling van de tweewielerverkoop beïnvloedde de omzet. Nieuwe modellen, zoals Victor, slaagden er niet in hun voordeel te behouden door de TVS Scooty hebben mogelijk de afbeelding / identiteit veranderd van schoolgaande en universiteitsgerichte tienermeisjes als de meest geavanceerde en evoluerende vrouwen in India.
5. Zwak:
De prestaties van bedrijven in deze categorie zijn over het algemeen onbevredigend, hoewel er mogelijkheden voor verbetering zijn. Vaak is het bedrijf echter te groot en inefficiënt om te concurreren met enige echte graad van doeltreffendheid, of het is te klein om te kunnen omgaan met concurrentiedruk. Tenzij het bedrijf verandert, wordt het uiteindelijk waarschijnlijk van de markt verdrongen of bestaat het uit zichzelf. Hier is het voorbeeld Brakes India, een tv-groepsbedrijf dat zich richt op de uiteenlopende behoeften van de auto-industrie.
De auteur analyseerde ooit zijn werking versus winstgevendheid voor zijn SCM en logistiek management tijdens de studie naar de haalbaarheid van de technologie. Men realiseert zich dat operaties gigantisch waren over de fabriek in Padi (Chennai) en een andere in Haryana. Gemiddeld hadden ze 3000 operaties per dag uitgevoerd door bijna 1, 5 lakh-componenten / leveranciers per plant per dag handmatig te coördineren! Technologie maakte de positie van het bedrijf nu sterk door niet-rendabele operaties te elimineren, maar de marges zijn erg mager.
6. Niet-levensvatbaarheid:
Dit is van toepassing wanneer de prestaties van het bedrijf onvoldoende zijn en de realiteit van de situatie wordt erkend dat het bedrijf zich op de minst kostbare manier uit de markt terugtrekt. Veel van de toonaangevende ITDC-hotels hebben gedesinvesteerd vanwege enorme verliezen! De overheid besefte dat het managen van bedrijven niet hetzelfde is als het beheren van normen en procedures van de activiteit, zonder enige verantwoordelijkheid te nemen.
De tweede dimensie van het model - het stadium van volwassenheid van de industrie, variërend van embryonaal tot ouder worden - heeft volgens ADL belangrijke implicaties voor de strategieën die openstaan voor een organisatie. Dus, zodra een basisstrategie is vastgesteld, zijn er bepaalde dingen die de strateeg moet doen, zou kunnen doen en zou niet moeten doen als de consistentie moet worden gehandhaafd.
De combinatie van concurrentiepositie en volwassenheid van de industrie vormt de basis voor het bepalen van de strategische toestand van de SBU en vervolgens voor de identificatie en evaluatie van de strategische opties die openstaan voor het bedrijf. Dit is meestal een keuze tussen beleggen om positie te versterken of te behouden, uitgaven om de status-quo te behouden, te oogsten of uit de industrie te stappen.
In reactie hierop stelt ADL dat 'er een eindige reeks beschikbare strategieën is voor elke bedrijfseenheid' en dat deze kunnen worden gezien in termen van zes generieke strategische groepen:
1. Marktstrategieën (nationaal en internationaal)
2. Productstrategieën
3. Technologiestrategieën
4. Operatiestrategieën
5. Management- en systeemstrategieën
6. Bezuinigingsstrategieën
Bij het kiezen van deze, identificeert ADL verschillende leidende principes, waarvan de belangrijkste is dat 'de selectie van de strategie (moet) worden gestuurd door de staat van het bedrijf, niet de toestand van de managers! Bij het op de markt brengen van deze opmerking pleit ADL voor realisme in de strategische planning en dat dit de overhand moet hebben als de organisatie niet is om zichzelf te overtreffen. In ons voorbeeld paste MRF dezelfde technieken toe en volgde het de fundamenten.
In de geglobaliseerde omgeving, toen India de eerste vrijhandelsovereenkomst met Sri Lanka ondertekende, koos MRF samen met IOCL voor Colombo als een productiebasis. Het bedrijf maakte gebruik van goedkoop arbeids- en logistiek voordeel in Sri Lanka om de Zuidoost-Aziatische markt te bereiken en overwon ook met succes de hoge belasting- en invoerbeperkingen van de Indiase overheid (als de binnenlandse grondstofprijs voor bladrubber en RSS 3 en 4 klasse) waren Rs5 meer dan de internationale prijs [Bangkok]). De overzeese operaties dragen nu 45 procent bij aan de winstcijfers van MRF.
