Relatie tussen cultuur en organisatieklimaat

Het concept zelf van de organisatiecultuur komt voort uit vroege studies van het organisatieklimaat, verweven met menselijke hulpbronnen en verschillende sociologische disciplines. De echte definitie is vaak een kwestie van perspectief. Voor sommigen is de organisatie zelf een cultuur (Bate 1994). Daarom is cultuur een metafoor voor onderzoek waarbij betekenissen worden geconstrueerd en uitgedrukt door sociale interactie.

Toch is een meer moderne kijk op de organisatiecultuur dat het iets is dat een organisatie heeft. Daarom is het meer een variabele dan een metafoor (Wilson 2001). Er zijn bijvoorbeeld verschillende soorten cultuur geïdentificeerd en gerelateerd aan andere variabelen zoals prestaties (Deal en Kennedy 1982).

In zijn evolutie binnen de academische en managementliteratuur is organisatiecultuur in toenemende mate een mechanisme geworden voor effectiviteit en controle (Peters en Waterman, 1982). Vandaar dat de organisatiecultuur het organisatieklimaat bepaalt.

Of het nu een metafoor of een variabele is, de organisatiecultuur vertaalt zich in het organisatieklimaat en dit organisatieklimaat bepaalt op zichzelf de manier van organiseren. Organisatorische werkwijzen met betrekking tot aan mensen gerelateerde problemen worden geclassificeerd onder human resource management, wat uiteraard gedragsproblemen binnen organisaties regelt. Vandaar dat cultuurkwesties werving, selectie, training, beoordeling, beloningssystemen, enzovoort omvatten.

Werving en selectie zijn de methoden waarmee een organisatie haar aanvragers voor werkgelegenheid genereert en sorteert. Het heeft een belangrijke rol omdat het rechtstreeks de soorten mensen bestuurt die de organisatie betreden (Guest 1997). Bij het beheren van de culturele omgeving, zou het doel van de wervings- en selectieprocessen zijn om een ​​pool van mensen te genereren die enige bekendheid met de organisatie en haar cultuur hebben (Harrison en Carrol, 1991).

Hoewel een organisatie zijn aanvragers mogelijk niet kan uitkiezen en kiezen, kan ze adverteren voor een realistische en uitgebreide beschrijving van wat hun werknemers nodig hebben, zowel op het vlak van cultuur als prestaties (Brown, 1995). Dit zou vervolgens aan elke potentiële aanvrager de gewenste status van de organisatie geven die ze van plan zijn aan te sluiten en hen de gelegenheid geven om te beoordelen of ze zich verenigbaar voelen met de staat van de organisatie.

De toegepaste psycholoog zou een nauwkeurige taakanalyse kunnen aanbieden, die de belangrijkste aspecten van het werk zou benadrukken, in termen van wat nodig is van de persoon die het uitvoert. Dit kan onder meer prestatiedoelen en culturele aspecten van de werkgelegenheid zijn en daarom een ​​goed beeld schetsen van elke potentiële aanvrager.

De training en ontwikkeling binnen de organisatie kan ook culturele implicaties hebben, met name voor de nieuwere rekruten. Voor veel auteurs worden deze processen gezien als formele socialisaties. Trainingsprogramma's kunnen aantonen op welke manieren een organisatie wil dat haar werknemers denken en daarom verenigbaar zijn met, en richting geven aan, de gewenste culturele staat (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

Training kan worden gebruikt om gepaste overtuigingen, waarden en aannames bij medewerkers te oriënteren en hun culturele kader in hun werkomgeving te plaatsen (Wilson, 2001). Hoewel deze methode als geldig wordt gezien, is een onderzoek door Silvester, et al. (1999) in een trainingsschema ontworpen om een ​​verandering in de organisatiecultuur teweeg te brengen, bleek dat senior managers en trainers minder optimistisch waren over het succes van het programma dan de trainees zelf. Dit duidt op het niveau van scepsis rond dergelijke formele cultuurbeheerspraktijken.

Beoordelingssystemen geïmplementeerd door een organisatie kunnen ook invloed hebben op de cultuur van die organisatie op verschillende niveaus (Fletcher en Williams, 1992). Organisaties die ervoor kiezen beoordelingssystemen toe te passen, impliceren dat de beoordeelde gebieden belangrijker voor hen zijn.

Elke toegepaste psycholoog, die een beoordelingssysteem voor een organisatie wil samenstellen, zou willen nadenken over de implicaties van het systeem voor de cultuur van de organisatie. Deze afweging moet op verschillende niveaus plaatsvinden, waaronder niet alleen wat te beoordelen, maar ook wie de beoordeling moet verrichten en zelfs hoe feedback op de beoordeling moet worden gegeven.

Organisaties die bijvoorbeeld streven naar een open en ontspannen cultuur, willen misschien dat managers één op één feedback geven in plaats van een geschreven rapport dat onpersoonlijk wordt afgeleverd (Brown, 1995). Inderdaad, 360 graden-evaluatiesystemen worden vaak geïmplementeerd als een poging om de eerlijkheid binnen organisaties te optimaliseren, aangezien deze systemen hun gegevens verzamelen uit verschillende bronnen (Londen en Smither 1995). Toch past dit misschien niet bij een organisatie die een cultuur verlangt die alleen managementvisies op zich respecteert.

Beoordelingssystemen leiden vaak (maar niet altijd) tot beloningssystemen, waarvan vaak wordt gedacht dat ze een mechanisme zijn om het gedrag en tot op zekere hoogte de cognities van werknemers te beheersen. Dit komt omdat het de richtlijnen bepaalt over wat de werknemers moeten bereiken om loonsverhogingen, bonussen en andere beloningen te ontvangen die volgens organisaties waardevol zijn voor hun personeel (Kerr en Slocum 1987).

Dit wordt dan beschouwd als de verklaring van de organisatie van haar overtuigingen, waarden en aannames die inherent zijn aan haar dagelijks leven. Het is belangrijk op te merken dat veel organisaties verschillende beloningsinstellingen hebben voor verschillende delen van hun bedrijf, die verschillende waarden vertegenwoordigen in verschillende zakelijke omgevingen (Brown, 1995).

Voor een toegepaste psycholoog die een beloningssysteem wil helpen ontwerpen, is er een scala aan theorieën over wat motiveert voor werknemers op de werkplek. De gekozen keuze en de structuren voor beloning die worden ingesteld, moeten echter motiverende eigenschappen combineren met de doelen en overtuigingen van de organisatie, naast een overweging over hoe de cultuur zal worden gemanipuleerd door de waarden die het systeem introduceert.

Interessant is dat Clark (1996) suggereert dat het succes of falen van prestatiegerelateerde beloningssystemen niet alleen op zijn motivationele kwaliteiten moet worden beoordeeld. Zulke schema's kunnen worden gebruikt om de heersende cultuur te manipuleren om het meer individualistisch te maken (als dat is wat het management wil bereiken).

Hij merkt ook op dat dergelijke beloningsschema's gevoelig moeten worden geïntroduceerd in een poging om teamgeest die mogelijk al bestaat te behouden. Dit lijkt in tegenspraak met het overheersende idee van PRP, maar het streven is evenwichtig, waarbij individuele doelen belangrijker zijn dan collectivistische doelen zonder de teamcommunicatie helemaal te schrappen (Clark, 1994).

In HR-praktijken en personeelsbeheer in het algemeen, kan het management van de organisatiecultuur een grote rol spelen in het soort beslissingen dat wordt genomen en de strategische richtingen die de beoefenaars nemen. Vanuit de visie van een toegepaste psycholoog, die een organisatie helpt bij het ontwerp en de uitvoering van haar verschillende human resource-programma's, zouden de cultuur en het klimaat van de organisatie een rol moeten spelen in de voorbereidings- en ontwerpstadia.

Er moet worden nagedacht over de huidige en toekomstige cultuur van de organisatie en de impact die eventuele interventies kunnen hebben (ongeacht de vorm of vorm die ze kunnen aannemen). De mogelijkheid voor objectieve beoordeling is aantrekkelijk vanuit een psychologisch perspectief en er is geen reden waarom het denken over psychologie en de relatie met culturele verandering en management in de toekomst mogelijk niet prominenter worden.