Procedure van Executive Development Program

Omdat het executive ontwikkelingsprogramma doelgericht is, moet de effectiviteit van het programma worden geëvalueerd. Een dergelijke oefening belicht de eventuele zwakke punten van het programma en helpt bij het bepalen of het ontwikkelingsprogramma in de toekomst ook moet worden voortgezet of hoe het kan worden verbeterd om zijn doelstellingen te bereiken.

Wat is programma / opleidingsevaluatie eigenlijk? Hamblin 'heeft trainingevaluatie gedefinieerd als' elke poging om informatie (feedback) te verkrijgen over het effect van een trainingsprogramma en om de waarde van de training te beoordelen in het licht van die informatie '. In feite is de evaluatie van de ontwikkeling van de leiding / het trainingsprogramma net zo belangrijk niet zo eenvoudig. De reden is niet moeilijk om te zoeken.

De impact van het programma is van abstracte aard en heeft een langetermijneffect op zowel de leidinggevenden / stagiairs als de organisatie. Daarom is het moeilijk om het effect van het programma in kwantitatieve termen te meten. In het beste geval kunnen alleen kwalitatieve verbeteringen worden gemeten.

Dan is het probleem hoe we zelfs de kwalitatieve verbeteringen kunnen meten. Gedragswetenschappers suggereren dat de evaluatie van de effectiviteit van elk programma voor executive development een systematische procedure moet aannemen om realistischer te zijn.

Een dergelijke procedure kan uit de volgende stappen bestaan:

1. Bepaling van ontwikkelingsdoelen

2. Fixatie van evaluatiecriteria

3. Verzameling van relevante informatie

4. Analyse

Nu volgt een korte beschrijving hiervan:

Bepaling van doelstellingen:

Elk uitvoerend ontwikkelingsprogramma wordt uitgevoerd om aan de specifieke doelstelling of doelstellingen te voldoen. De reden is dat alle training / ontwikkelingsprogramma's niet op alle gebieden bijdragen. Daarom moeten de doelstellingen van een programma in eerste instantie in duidelijke bewoordingen worden gesteld. De doelstellingen die zo zijn vastgesteld, moeten bepalend zijn voor de evaluatie van de effectiviteit van het specifieke ontwikkelingsprogramma.

Fixatie van evaluatiecriteria:

Idealiter zouden de evaluatiecriteria moeten worden vastgesteld in het licht van de doelstellingen van het opleidings- / ontwikkelingsprogramma. Deze worden grofweg onderverdeeld in twee categorieën: onmiddellijke doelstellingen en einddoelen.

De onmiddellijke doelstellingen hebben betrekking op leren en gedragsverandering, terwijl de uiteindelijke doelstellingen een verhoging van de productiviteit betekenen, het personeelsverloop verminderen en de arbeidsbetrekkingen verbeteren. De fixatie van evaluatiecriteria in beide gevallen is mogelijk niet hetzelfde en hetzelfde.

Om bijvoorbeeld een evaluatiecriterium vast te stellen voor het meten van ontastbare effecten, zoals gedragsverandering, is niet eenvoudig. In een dergelijk geval kunnen verschillen in het gedrag vóór en na de training van hetzelfde uitvoerende of verschil in gedrag tussen een getrainde en ongetrainde manager van hetzelfde niveau de beoordelingscriteria zijn. Ja, het is eenvoudig om evaluatiecriteria vast te stellen voor tastbare effecten zoals productiviteitsstijging. Wedden, hier blijft ook het feit dat training misschien niet de enige factor is om de productiviteit te verhogen.

Het gebruik van bijvoorbeeld nieuwe technologie en betere productiemethoden kan ook hebben bijgedragen aan een hogere productiviteit. Om de doeltreffendheid van het opleidings- / ontwikkelingsprogramma te evalueren, moeten de evaluatiecriteria dus zodanig worden vastgesteld dat, voor zover mogelijk, het effect van andere factoren op de productiviteit kan worden geëlimineerd.

Verzameling van relevante informatie:

Zodra de te meten aspecten en criteria met betrekking tot deze zijn vastgesteld, is de volgende stap het verzamelen van relevante gegevens en informatie om tot een aantal conclusies te komen. Het type gegevensverzameling varieert afhankelijk van de te meten aspecten.

De bronnen voor het verzamelen van gegevens zijn onder meer organisatorische gegevens, vragenlijsten, interviews, observaties, psychologische tests enz. Opgemerkt moet worden dat de geschiktheid van de evaluatie afhankelijk is van het verzamelen van relevante en relevante gegevens.

Analyse:

Het verzamelen van gegevens blijft zinloos totdat het wordt geanalyseerd en geïnterpreteerd. In dit laatste stadium worden de verzamelde gegevens geanalyseerd en geïnterpreteerd om de impact en de effectiviteit van het programma voor executive development te kennen. Dergelijke kennis is noodzakelijk voor zowel de organisatie als de werknemers.

Met dergelijke kennis beslist organisatie of het ontwikkelingsprogramma ook in de toekomst zal worden voortgezet of niet. Dit komt omdat, training kosten met zich meebrengt. Aan de andere kant beslissen werknemers ook of ze een training moeten volgen of niet.

Redenen voor het falen van de EDP's:

Niet alleen het meten van de effectiviteit van EDP is moeilijk en complex, maar er zijn ook enkele redenen waarom het niet effectief of mislukt is.

Op basis van zijn onderzoek heeft Biswajeet Pattanayak de volgende vijf belangrijke redenen voor het falen van EDP's in India geïdentificeerd:

1. Niet-afstemming van EDP's met de uitdagingen, problemen en strategieën van de organisaties.

2. Niet-geschiktheid van programma's die zijn ontworpen om bewustzijn en begrip bij de leidinggevenden en / of managers te creëren.

3. Verscheidene focus van programma's scheefgetrokken ten gunste van individuen dan organisaties.

4. Deelname van leidinggevenden / managers aan het programma door toeval en niet uit vrije keuze.

5. Onvermogen van programma's om de deelnemers te helpen de realiteit onder ogen te zien.

Bovendien zijn er enkele andere redenen die verantwoordelijk zijn voor het falen van EDP's in India, zoals hieronder weergegeven:

1. Weinig of geen mogelijkheden voor toekomstige vooruitgang voor managers die managers in het middenkader 'bevroren' maken.

2. Thuisziekte, sterke banden met het gezin, de gemeenschap, de maatschappij, enz. Remmen ook de ontwikkeling van leidinggevenden door middel van trainingsprogramma's, met name buiten trainingsprogramma's.

3. Niet-bevorderende relaties tussen de meerderen en ondergeschikten worden een struikelblok bij een soepele administratie van het programma.

Hoe maak je de EDP dan succesvol?

De volgende principes kunnen helpen om de EDP succesvol te maken:

1. Het topmanagement moet de verantwoordelijkheid op zich nemen om het ontwikkelingsprogramma naar behoren te laten uitvoeren. Hiervoor moet een senior executive worden aangesteld om het programma op een correcte manier uit te voeren.

2. De EDP moet goed zijn afgestemd op de behoeften van de mensen en de organisatie.

3. Elke manager moet bereid zijn de verantwoordelijkheid te aanvaarden om kaderleden te ontwikkelen die onder zijn controle en leiding staan.

4. Juiste personen voor leidinggevende functies, met name op instapniveau, moeten worden ingeschreven.

5. De doelstellingen, de dekking en het type van de BTP moeten duidelijk worden omschreven vóór het begin van het programma.

6. De BTP moet een realistisch tijdschema volgen om leidinggevenden te ontwikkelen om aan de huidige en toekomstige behoeften van de organisatie te voldoen.

7. De EDP moet door de deelnemers interessant worden gevonden. Bij het ontbreken daarvan, zal elke poging gedaan voor de EDP net een dood paard zijn.

8. Ten slotte moet feedback beschikbaar worden gesteld aan de leerling / leidinggevende zodat hij / zij zijn / haar voortgang kent en de nodige stappen kan ondernemen om hem / haar te verbeteren.