Prestatiebeoordelingproces: 6 hoofdstappen

Dit artikel werpt licht op de zes hoofdstappen in het beoordelingsproces van prestaties. De stappen zijn: 1. Normen instellen 2. Doelinstelling 3. Prestatiemeting 4. Vergelijking 5. Discussie 6. Corrigerende actie.

Prestatiebeoordeling Proces Stap # 1. Normen instellen:

Het beoordelingsproces voor prestaties (weergegeven in de onderstaande tabel) begint met het opstellen van prestatienormen in overeenstemming met de strategische doelen van de organisatie.

Prestatiebeoordeling Proces Stap # 2. Doelinstelling:

Dus de tweede stap in prestatiebeoordeling is het gezamenlijk vaststellen van meetbare doelen.

Deze hadden moeten evolueren vanuit de strategische richting van het bedrijf - en meer specifiek naar functieanalyses en functieomschrijvingen. Deze prestatienormen moeten ook duidelijk en objectief genoeg zijn om begrepen en gemeten te worden.

De verwachtingen die een manager heeft met betrekking tot de werkprestaties van zijn (haar) werknemers moeten duidelijk genoeg zijn voor hem, zodat hij in de nabije toekomst in staat zal zijn om deze verwachtingen aan zijn werknemers te communiceren, wederzijds akkoord gaat met specifieke werkprestaties en maatregelen en beoordelen hun prestaties tegen deze vastgestelde normen.

Stappen in prestatiebeoordelingsproces:

a) De personeelsafdeling stelt prestatienormen voor werknemers vast.

b) Managers en werknemers stellen gezamenlijk meetbare doelen.

c) Er worden pogingen ondernomen om de werkelijke prestaties te meten door verschillende methoden te gebruiken.

d) De werkelijke prestaties worden vergeleken met de normen.

e) De beoordeling wordt besproken met de medewerker.

f) Indien nodig worden corrigerende maatregelen genomen.

Zodra prestatienormen zijn vastgesteld, is het noodzakelijk om deze verwachtingen te communiceren. Communicatie is tweerichtingsverkeer: loutere overdracht van informatie van de manager aan de werknemer over verwachtingen is geen communicatie.

Prestatiebeoordeling Proces Stap # 3. Meting van prestaties:

De derde stap in het beoordelingsproces is het meten van prestaties. Om te bepalen wat de werkelijke prestaties zijn, is het noodzakelijk om er informatie over te verkrijgen. De personeelsmanager zou zich moeten bezighouden met hoe hij meet en wat hij meet.

Prestatiebeoordeling Proces Stap # 4. Vergelijking:

De vierde stap in het beoordelingsproces is de vergelijking van feitelijke prestaties met normen. In dit stadium constateert de personeelsmanager een afwijking tussen de standaardprestaties en de werkelijke prestaties, zodat hij kan doorgaan naar de vijfde stap in het proces om de bespreking van de beoordeling met de werknemer te bespreken.

Prestatiebeoordeling Proces Stap # 5. Discussie:

In feite is de bespreking van de beoordeling met de medewerker de volgende stap in elk functioneringsgesprekproces. Een dergelijke discussie kan zowel een negatieve als een positieve motivationele consequentie hebben, aangezien het inschatten van de prestaties een van de meest emotioneel geladen activiteiten kan raken bij het beoordelen van de bijdrage en het vermogen van een ander.

Prestatiebeoordeling Proces Stap # 6. Corrigerende actie:

De laatste stap in de beoordeling is het initiëren van corrigerende maatregelen waar nodig. Corrigerende actie kan van twee soorten zijn. De ene is onmiddellijk en behandelt overwegend symptomen en de andere is fundamenteel en probeert de oorzaken te achterhalen (van slechte prestaties).

Onmiddellijke corrigerende actie wordt vaak omschreven als 'blussen', terwijl basale corrigerende actie de oorzaak van de afwijking bereikt en probeert het verschil permanent aan te passen (zie figuur 4.7).

Onmiddellijke actie corrigeert nu iets en zorgt ervoor dat dingen weer op het goede spoor komen. Fundamentele corrigerende actie vraagt ​​hoe en waarom de prestaties zijn afgeweken. In sommige gevallen kunnen managers rationaliseren dat ze niet de tijd hebben om elementaire corrigerende maatregelen te nemen en daarom moeten ze tevreden zijn om 'voortdurend' branden te blussen '.

Goede managers erkennen dat het enige tijd kan duren om morgen een beetje tijd te nemen om het probleem te analyseren als het probleem groter wordt. Deze stappen kunnen nu worden geïllustreerd met een voorbeeld.

Voorbeeld:

Laten we aannemen dat een fabrikant een nieuw machinepark introduceert en daarom een ​​kader voor prestatieanalyse voor de machinebedieners moet opstellen.

Stap 1: Taakanalyse:

Eerst wordt een functieanalyse uitgevoerd om de componenten van de functie en hun relatieve belang te bepalen. Voor de machinebediener kunnen deze componenten machine-instellingen aanpassen, onderdelen maken en op kwaliteit controleren. Zie Fig. 4.7.

Stap 2: prestatiecriteria (normen) instellen:

Prestatiecriteria omvatten dan ook het vermogen om de machine in te stellen, de onderdelen te vervaardigen en de voltooide producten te inspecteren. Geldige maatregelen kunnen het uitvoeren van steekproefsgewijze controles van machine-instellingen, het tellen van het aantal geproduceerde eenheden en het uitvoeren van incidentele follow-upinspecties zijn om de kwaliteit te controleren.

Stap 3: Het gewenste niveau van feitelijke prestaties instellen:

Het vaststellen van prestatienormen zou inhouden dat de gewenste niveaus van feitelijke prestaties worden vastgesteld. Voor de machinebediener kunnen dit 98% nauwkeurige machine-instellingen zijn, 40 productie-eenheden per uur en een acceptatiegraad van 93%.

De daadwerkelijke prestaties worden vervolgens gemeten en vergeleken met de norm. Ten slotte geeft de manager feedback aan het individu en beheert welke beloningen (of welke corrigerende maatregelen dan ook) geschikt zijn.

Prestatie-analyse is gemakkelijker voor sommige banen dan andere. De banen van managers zijn bijvoorbeeld over het algemeen meer ambigu dan die van werknemers. Het bepalen van prestatiecriteria, het vaststellen van prestatienormen en het meten van de werkelijke prestaties in dergelijke banen is moeilijker en uitdagender.