Office Management: procedures en methoden

Een procedure staat tussen een systeem en een bewerking. Een systeem voor het voltooien van een verkoop bestaat uit een netwerk van procedures, waarvan er een waarschijnlijk zal worden verzameld voor de verkoop van kredieten; een van de operaties in de incassoprocedure is waarschijnlijk die van 'ouder wordende' debiteuren om de juiste afhandeling aan te geven gedurende verschillende perioden. Procedures brengen systemen terug tot het niveau van daadwerkelijke werkoperaties en individuele verantwoordelijkheden.

Een procedure beschrijft de volgorde van stappen die gewoonlijk worden gevolgd bij het uitvoeren van een terugkerende werksoort en het merendeel van het werk van een typische onderneming is terugkerend of herhalend. Als goed ontworpen, vertelt een procedure wie wat doet en, in het algemeen, hoe en wanneer. Het specificeert dus benodigde werkstappen, kent: verantwoordelijkheid toe en relateert wat één persoon doet met wat anderen doen.

Een systeem als zodanig heeft betrekking op brede relaties en zal vaak worden uitgedrukt in een of meer stroomdiagrammen, vergezeld van de groep of bundel procedures die het goedmaken. Een procedure is het werkniveau van het systeem; het is, 'een feitelijke gids voor medewerkers over hoe verder te gaan elke keer dat een, specifiek terugkerend type werk moet worden uitgevoerd.

Zorgvuldig ontwerpen van een procedure en het schriftelijk uitdrukken ervan zijn essentiële stappen bij het effectieve gebruik van deze basistool. Het schriftelijk vastleggen van procedures dwingt tot verduidelijking van het denken met betrekking tot hen en vergemakkelijkt de communicatie met personen die ze toepassen. Het feit dat er schriftelijke procedures zijn, is echter geen absolute indicatie voor effectieve operaties.

Een schriftelijke procedure kan slechts een verslag zijn van hoe in het verleden werk is gedaan. De veranderende behoeften van een onderneming en het verschijnen van nieuwe methoden om aan deze behoeften te voldoen, zullen de meeste procedures in de tijd overbodig maken. In tegenstelling tot een procedure is een methode een gedetailleerde specificatie van hoe een enkele procedurele stap kan worden uitgevoerd. Het heeft betrekking op de volgorde van bewegingen die worden gebruikt bij het uitvoeren van een operatie en op de specifieke gelijke apparatuur die wordt gebruikt.

Er is een sterke behoefte aan een doorlopend programma ter verbetering van procedures en methoden. Doelen omvatten elke inefficiëntie zoals dubbel werk, tekortkomingen van een procedure of methode om aan nieuwe eisen te voldoen, en onbevredigende gegevens en rapporten.

Doelen van verbetering:

De algemene doelstellingen van verbeteringsinspanningen op deze gebieden zijn grotere effectiviteit en meer economie. Verbeterde effectiviteit 'betekent bovenal een verbeterde service aan de klantenservice die snel is, zo foutloos mogelijk, voldoende goed afgerond en bevredigend is in andere opzichten, afhankelijk van de behoeften van de klant. Effectiviteit toont zich ook in het moreel van de werknemer, de efficiëntie van de leiding, de coördinatie van de operationele eenheden en het personeel, en externe effecten zoals die van de goede wil van de gemeenschap en de publieke opinie.

Verbeterde economie betekent hogere productiviteit tegen lagere kosten, goed gebruik van personeel en apparatuur, voorraden op een optimaal niveau en vele andere aspecten van de werking. Het succes van een onderneming 'in de huidige competitieve omgeving van vandaag zal in hoge mate afhangen van voortdurende verbeteringen. Een goed product en goed personeel zijn niet genoeg. Het bedrijf gaat meestal naar het bedrijf dat de beste combinatie van kwaliteit, service en prijs biedt; en deze gebeuren niet zomaar.

Ze worden beïnvloed door vele filosofieën en praktijken van management; een van de belangrijkste is het algemene systeem van operaties dat het mogelijk maakt om een ​​betrouwbaar product of een betere service sneller te krijgen dan andere bedrijven en tegen concurrerende prijzen. Sociale verantwoordelijkheden zijn ook erg betrokken, hoewel we procedurele efficiëntie hier niet vaak aan koppelen.

Een stijgende levensstandaard en een gezonde economie zijn in hoge mate afhankelijk van de efficiëntie van individuele ondernemingen. We zien dat technologische verbeteringen op kantoorgebied meer banen creëren in plaats van minder, net zoals technologische verbeteringen op alle andere gebieden hebben plaatsgevonden. Tegelijkertijd zijn er problemen met het veranderen van de vaardigheidsvereisten, herscholing, mobiliteit van werknemers, enz., Die elke verantwoordelijke, management moet oplossen naar 'de omvang van zijn bekwaamheid.

Belemmeringen voor verbetering:

Het is belangrijk om, bij het overwegen van benaderingen van procedures en methodeverbeteringen, op de hoogte te zijn van veel voorkomende obstakels, sommige zijn psychologisch, sommige economisch, en er zijn anderen. In echte zin is een programma van verbetering op deze gebieden een oorlog tegen gewoonte. Naarmate organisaties worden gevormd, worden veel praktijken niet door zorgvuldige analyse vastgesteld, maar om tegemoet te komen aan de behoeften van het moment.

Er is vaak veel patroonvorming na praktijken die worden gevolgd in andere ondernemingen, die natuurlijk onder heel andere omstandigheden kunnen werken. Zodra de praktijken zijn vastgesteld, raken werknemers eraan gewend en voelen ze zich veilig in hun vermogen om hen te volgen; er is waarschijnlijk enige weerstand tegen verandering als gevolg. Er is echter een hoopvolle kant aan het gewoonteprobleem.

Er zijn nog andere barrières. Individuen, in het bijzonder als ze functionele specialisten zijn, zoals de meeste werknemers zijn, kunnen een gebrek aan begrip hebben van de rol van procedures en bredere systemen bij het bereiken van doelen zoals die genoemd in de voorgaande sectie. In sommige ondernemingen kunnen organisatorische fricties resulteren in dubbele inspanningen en slechte coördinatie. "Alibi-systemen", zoals een kostbare controleprocedure om te voorkomen dat een fout optreedt, worden vaak ingesteld wanneer top-downbesturing hoge eisen stelt.

Zelfs procedures en methodenanalisten zijn vaak beperkt in perspectief en kunnen overboord gaan met de meest efficiënte apparatuur, economie in de strakke werkstandaarden van het registratiesysteem en andere afzonderlijke verbeterpunten zonder rekening te houden met buiging, deze kunnen de algehele effectiviteit en zuinigheid beïnvloeden.

Elk van deze barrières is een probleem waarmee rekening moet worden gehouden, maar studie van elk geeft snel aan dat het kan worden overwonnen of dat er aanpassingen kunnen worden aangebracht om verbeteringstrajecten mogelijk te maken. Eigenlijk is er geen andere keuze dan dit te doen. Innovatie is een vereiste om te overleven in bedrijven en waarschijnlijk in alle andere. Er is een oud gezegde dat een bedrijf runnen is als fietsen; als je stopt, val je naar beneden.

Organisatie voor verbetering:

Veel mensen moeten verschillende rollen spelen als de verbeteringsinspanningen effectief zijn. Het topmanagement moet overtuigd zijn van de verdienste van het verbeteringsprogramma, moet het initiëren, het en moet actieve, voortdurende steun verlenen. Enthousiasme door hoger management, wanneer vergezeld van goede communicatie en begrip voor doeleinden, zal snel zijn weg vinden door lagere niveaus, onverschilligheid zal op dezelfde manier werken, als systeemspecialisten die geprobeerd hebben om programma's "via de achterkant, deur" te brengen. geleerd.

Externe consultants kunnen een belangrijke maar normaal gesproken beperkte rol spelen in de totale inspanning voor verbetering. Als ze goed gekwalificeerd zijn, kunnen ze een bedrijf het voordeel van gespecialiseerde kennis, ruime ervaring en een objectief gezichtspunt bieden. Ze kunnen zowel talent als tijd leveren wanneer deze intern niet beschikbaar zijn.

Kostenoverwegingen kunnen vereisen dat ze voornamelijk worden gebruikt voor speciale projecten, zoals het lanceren van een nieuw formulierencontrole- of werkstandaardprogramma, het analyseren van een bijzonder moeilijk kostenprobleem of het opleiden van personeel in de technieken van werkvereenvoudiging. Een te grote afhankelijkheid van consultants kan de ontwikkeling van een echt gevoel van verantwoordelijkheid van het personeel van het bedrijf vertragen. Vertegenwoordigers van leveranciers op het gebied van apparatuur, formulieren en benodigdheden concurreren nu steeds meer op het gebied van service die zij kunnen verlenen naast het leveren van geschikte producten.

Ze zijn vaak getraind om grondige studies uit te voeren naar de behoeften van een bedrijf op hun specifieke terreinen, en ze brengen een achtergrond van ervaring opgedaan bij andere bedrijven. Het is waarschijnlijk onverstandig om volledig afhankelijk te zijn van de aanbevelingen van een enkele verkoop- of servicevertegenwoordiger; het bedrijf moet zijn eigen analyse uitvoeren in een haalbare mate, en het kan meer dan één leverancier vragen om het probleemgebied te bekijken.

Maar deze bron van hulp is een steeds waardevoller en geen enkel management zou het moeten negeren. Procedures analisten (die systeemanalisten, methodenanalisten of specialisten in vormen, lay-out, uitrusting, standaarden of een ander gebied kunnen worden genoemd) vormen gewoonlijk de ruggengraat van het verbeteringsprogramma. Dit betekent niet dat ze het zelf kunnen uitvoeren; ze brengen specialisatie en tijd die nodig is voor dergelijke verbeteringen, en ze kunnen een permanent en continu verbeteringsprogramma promoten.

Benodigde kwalificaties omvatten een onderzoekende geest; analytisch vermogen; vertrouwdheid met basistechnieken op de gebieden waarop zij vertrouwd zullen raken met de organisatie en de filosofie van haar management; een goed begrip van de menselijke natuur, omdat een grote hoeveelheid gezamenlijke inspanning en communicatie met anderen vereist zal zijn.

Een persoon die het veld betreedt, heeft tijd nodig om vertrouwd te raken met de organisatorische en operationele vereisten van de betreffende onderneming, en leugen zal onmetelijk veel baat hebben als hij enige tijd met 'senior-analisten kan werken aan het ontwikkelen en aanscherpen van zijn technische vaardigheden. Hij kan hulp krijgen van analisten in andere bedrijven, beroepsverenigingen en van scholen en workshops die worden uitgevoerd door externe groepen en onderwijsinstellingen.

In een organisatie die te klein is om een ​​voltijds analist te rechtvaardigen, kan iemand met capaciteiten zoals de hierboven beschreven personen parttime verantwoordelijk worden gesteld voor methodeverbeteringen. De import, overweging hier is dat hoe klein de organisatie ook is, iemand voortdurend aandacht moet blijven besteden aan methodeverbetering; wie dit ook moge zijn, tijd moet worden toegestaan ​​voor het werk als het effectief moet worden uitgevoerd. Supervisors en werknemers worden in toenemende mate betrokken bij procedures voor het verbeteren van procedures en methoden, met potentiële waarden die zo groot zijn dat een volgend deel aan hun bijdrage zal worden besteed.

Om dit succesvol te laten zijn, moet er blijk gegeven zijn van ontvankelijkheid voor ideeën ter verbetering van het hoger management en een georganiseerde aanpak die voortdurende stimulatie, follow-up en erkenning zal bieden. Beperkingen van gespecialiseerde kennis en van tijd van de kant van werknemers en supervisors liggen voor de hand, maar bekendheid met operationele problemen en behoeften, samen met motiverende voordelen vanwege persoonlijke betrokkenheid, maken deze deelname uiterst vruchtbaar in de meeste ondernemingen.

Een algemene aanpak voor de verbetering van procedures en methoden:

Een korte algemene aanpak die van toepassing zal zijn op vrijwel elk soort probleem van systeemverbetering dat nauw samenhangt met de wetenschappelijke methode van probleemoplossing, zoals overal toegepast, zal nu worden gepresenteerd.

We zullen dan bekijken hoe deze algemene aanpak kan worden aangepast aan procedures en methodeverbeteringsproblemen van verschillende typen:

1. Bepaal het project voor onderzoek:

Deze stap kan worden gezien als het doorzoeken van de omgeving op mogelijke verbeteringen - en deze zijn meestal niet moeilijk te vinden. Onbevredigende service aan klanten, hoge kosten, onbevredigend gebruik van personeel of apparatuur, onderbrekingen in de werkstroom, ontoereikende formulieren en rapporten, dubbele inspanningen en een bepaald deel van het werk 'dat repetitief, hoog in volume, gebufferd of monotoon is, deze, zijn enkele aanwijzingen die wijzen op de behoefte aan systeemanalyse.

Conversie naar een nu gegevensverwerkingssysteem, reorganisatie of andere nieuwe ontwikkelingen kunnen ook wijzen op de noodzaak van systeemwijzigingen. Er kan een behoefte worden waargenomen en een onderzoek wordt gestart vanuit verschillende bronnen, zoals eerder opgemerkt: afdelingen die hulp nodig hebben, hoger management en het systeempersoneel zelf, lijnpersoneel dat studieprojecten wil uitvoeren, of anderen.

2. Beschrijf het huidige systeem :

De beschrijving kan een verhaal, grafiek, meetgegevens of een andere vorm of een combinatie zijn. In kaart brengen is vooral handig en zal verder worden bestudeerd; een goed aangepast schema kan de analist helpen bij het visualiseren van relaties en verbetermogelijkheden, en ook bij degenen die door een voorgestelde verandering worden beïnvloed.

Er kan een verscheidenheid aan methoden voor het verzamelen van informatie worden gebruikt: een onderzoek naar informatie in overzichten van prestaties of andere reeds beschikbare documenten, interviews, observatie, 'werkbemonstering en andere middelen die geschikt zijn voor het probleem.

3. Analyseer en verbeter het huidige systeem:

Deze belangrijke stap vereist eerst vaststelling van criteria voor het beoordelen van het vorige systeem en elk voorgesteld verbeteringsmaximumvolume, tijd vereiste kwaliteit, kosten, cruciale functies van service bij het bevredigen van de klantvraag, enz. Dan worden feitelijke gegevens verkregen uit de beschrijving van het huidige systeem moet zorgvuldig worden bestudeerd.

Naast directe metingen van prestatiefactoren, zoals de factoren die zojuist zijn aangegeven, zijn checklists van principes met betrekking tot factoren die minder dan bevredigende resultaten beïnvloeden vaak zeer nuttig. Eén persoon of een kleine groep kan tijdens deze fase veel van de spadework doen, maar voor de voltooiing ervan zal het gezamenlijke denken aan de betrokken of betrokken betrokken vertegenwoordigers bijna zeker helpen.

4. Verkoop en installeer Verbeterd systeem:

Ongeacht hoe briljant een systeem is, acceptatie door getroffen personen zal ver gaan in de richting van succesvol werken. De beste hulpmiddelen om acceptatie te winnen zijn in de meeste gevallen communicatie en participatie. Vooral waardevol in methoden en systeemverbeteringen op een hoger niveau zijn de deelname en persoonlijke betrokkenheid van degenen die getroffen zijn door een voorgestelde verandering. Grondige tweerichtingscommunicatie is ook essentieel voor het begrijpen van behoeften, doelen, effecten voor individuen, garanties dat persoonlijke belangen worden beschermd en kennis van hoe het nieuwe plan zal werken.

Dit is een gebied waar erkenning van de rol van het personeel door analisten bijzonder belangrijk is; ze moeten winnen in plaats van acceptatie eisen, en ze moeten bereid zijn om hun eigen oordelen en aanbevelingen te temperen in termen van de reacties van getroffen medewerkers, personeel. Het installeren van een nu-procedure of -methode vereist vaak veel zorg in het trainingspersoneel in de nieuwe aanpak, waardoor fysieke veranderingen worden vereist, zorgvuldig wordt opgevolgd om te zien dat de plannen werken.

5. Onderhoud en controleer het systeem:

Mislukkingen of tekortkomingen in procedures en methoden zullen vaak aan het licht komen tijdens het uitvoeren van operaties, maar dit kan niet als vanzelfsprekend worden beschouwd. Periodieke analyses van het systeem en de blijvende toereikendheid ervan zijn over het algemeen wenselijk. Sommige managers plannen dergelijke controles 'met bepaalde tussenpozen, afhankelijk van de aard van het systeem en de resultaten die daaruit worden verkregen.

Procedures voor verbeteringsstudies:

Om specifieke verbeteringen te ontwikkelen, moet elke werkstap kritisch worden bekeken in het licht van de verschillende bewegingsprincipes die daarop van toepassing kunnen zijn. Het beste type verbetering kan liggen in het combineren, herschikken of vereenvoudigen van stappen die moeten worden behouden.

Procesverbeteringsstudies, omdat ze vaak over verschillende afdelingen heen gaan, worden vaak geïnitieerd door hoger management of door de procedures van het personeel, hoewel de noodzaak kan worden gesuggereerd door bedieningspersoneel dat betrokken is bij een procedure die niet effectief functioneert. Elk van de onvolkomenheden die in de algemene aanpak worden gesuggereerd, kan de noodzaak van een dergelijke studie doen vermoeden. Grote stappen in de onderzochte procedure moeten worden opgesplitst en vastgelegd in verschillende vormen, variërend van een eenvoudige lijst tot een uitgebreide grafiek. Waarschijnlijk is de meest gebruikte tool voor proceduresanalyse een stroomprocesgrafiek.

Bij het gebruik van de processchema worden eerst alle stappen die bij de onderhavige procedure zijn betrokken in volgorde weergegeven; elke stap wordt dan geclassificeerd als een bewerking, transport, etc. met behulp van het juiste symbool hieronder. De symbolen voor elk van de stappen worden geïnkt door lijnen getekend door de analist; dit resulteert in een grafische weergave van de procedure.

(i) Operatie:

Een grote cirkel geeft aan dat dit wordt gewijzigd, toegevoegd of gemaakt.

(ii) Vervoer:

Een pijl geeft beweging van de ene plaats naar de andere aan.

(iii) Inspectie:

Een vierkant geeft een inspectie aan, zoals wanneer iets wordt gecontroleerd of geverifieerd maar niet wordt gewijzigd.

(iv) Vertraging:

Een grote D duidt op een onderbreking of vertraging in de stroom van het onderwerp dat wordt bestudeerd,

(v) Opslag:

Een omgekeerde driehoek geeft de opslag van een object aan, zoals wanneer het is beveiligd tegen ongeoorloofde verwijdering. Het stroomprocesschema toont de tijd die nodig is om elke stap uit te voeren; in sommige gevallen worden alleen vertragingsstappen getimed, om mogelijkheden aan te wijzen voor het verminderen van onderbrekingen in de werkstroom; het toont ook de afstand in voeten wanneer het om transport gaat. De tijd- en afstandskenmerken van de grafiek zijn met name handig bij het beoordelen van de lay-out van apparatuur en waar regelingen verplaatsingen en noodzakelijke vertragingen kunnen beperken, maar ze dienen ook andere doelen.

Een belangrijk onderdeel van het stroomprocesschema is het samenvattingsblok in de linkerbovenhoek. Dit dient min of meer als een "boxscore" en heeft twee primaire doelen. Ten eerste geeft het aanwijzingen over waar de analyse van het huidige systeem moet beginnen; ten tweede maakt het een eenvoudige en effectieve vergelijking tussen de onderhavige en voorgestelde systemen mogelijk. Een ander eenvoudig hulpmiddel voor het in kaart brengen van de proceduresanalist is het tweedimensionale stroomdiagram. De speciale waarde van deze grafiek is het vermogen om een ​​aantal stromen tegelijkertijd weer te geven, zoals wanneer een procedure begint met een enkele actie, maar vervolgens vertakt in verschillende werkstromen.

Verticale kolommen kunnen afdelingen tonen die elk gedeelte van de procedure afhandelen. Het stroomdiagram vertegenwoordigt nog een andere basisanalysetool van de proceduresanalist. Dit diagram is niets meer dan de toepassing van een stroomschema op een plattegrond van dat deel van het kantoor dat betrokken is bij de procedure die wordt bestudeerd. Het primaire doel is om tekortkomingen in de huidige of voorgestelde lay-out of kantoorinrichting te onthullen.

Evaluatie van stappen en ontwikkeling van een verbeterde benadering kan vervolgens worden uitgevoerd door het bestuderen van de kaarten en andere middelen voor het registreren van de onderhavige procedure. Een algemene formule die van toepassing is op elke vorm van systeemverbetering is: Elimineren-combineren-herschikken vereenvoudigen. Elke stap kan worden bestudeerd met deze doelen in gedachten, beschouwd in de voorgestelde volgorde. Aangezien het elimineren van een verkwistende stap de beste vorm van verbetering is, en de andere stappen een algemene prioriteit van wenselijkheid volgen.

De formulering van een verbeterde versie van de procedure onder 'studie zal geleidelijk voortkomen uit de ondervraging door analisten, en uit zorgvuldige, clearing met iedereen die de procedure zal gebruiken. Typisch zullen de directe gebruikers en hun supervisors mazen in de gaten zien en mogelijkheden voor verbetering zien van de voorlopig voorgestelde procedure. In elk geval zullen ze veel ontvankelijker zijn voor de wijziging als ze erover zijn geraadpleegd en het voordeel hebben gehad van een grondige uitleg van de voordelen.

Het project voor studie selecteren:

Zelfs een eenmalige operatie rechtvaardigt mogelijk enig gebruik van georganiseerd gezond verstand, zoals soms de methode-analyse wordt genoemd. Verwachte voordelen moeten worden afgewogen tegen inspanningen en kosten die waarschijnlijk vereist zijn. Bijzonder hoge rendementen kunnen het gevolg zijn van onderzoek naar repetitieve, grootschalige bewerkingen, omdat kleine besparingen vermenigvuldigd met aanzienlijke bedragen. Knelpunten kunnen worden verbeterd tot het punt waarop het werk soepel en met minder vertragingen verloopt. Monotone of vermoeiende operaties kunnen speciale aandacht verdienen; sommige methoden programma's maken de vermindering van vermoeidheid hun primaire doel.

De huidige methode onderbreken en opnemen:

Op het niveau van de analyse van methoden wordt een bewerking opgesplitst in elementen en in de meest gedetailleerde analysetype, zelfs in lichaamsbewegingen. De methode waarmee de bewerking wordt uitgevoerd, wordt meestal bepaald door observatie, hoewel een ongewoon hoog volume of lastige bewerking het filmen en een nauwkeurige studie van de film kan rechtvaardigen. Het type formulier voor het vastleggen van de verdeling van de bewerking kan variëren van een eenvoudige lijst van bewegingen tot een uitgebreide grafiek die bewegingen vastlegt en classificeert, en nodigt systematisch uit om vragen te stellen. Het meest gebruikt in bewegingengrafieken is de rechter- en linkerhandgrafiek.

Dit is het werkpaard van bewegende studiegrafieken; net zoals de How process-grafiek het apparaat is dat het meest wordt gebruikt bij de analyse van procedures. Zoals de titel suggereert, toont de rechter- en linkerhandgrafiek de bewegingen die door elke hand worden uitgevoerd. Het classificeert deze bewegingen ook door bepaalde basistypen, met behulp van symbolen voor gemakkelijke identificatie en nadruk. De exacte gebruikte symbolen variëren, maar de volgende combinatie is op grote schaal gebruikt.

(i) Operatie:

Wordt gebruikt wanneer een lichaamslid iets doet op een locatie, zoals schrijven, een kantoormachine bedienen of een voorwerp vastpakken.

(ii) Vervoer:

Wordt gebruikt wanneer een lichaamslid naar een object toe beweegt.

(iii) Houd:

Wordt gebruikt wanneer een object op zijn plaats wordt gehouden, zodat er iets aan kan worden gedaan. Voorbeeld; een pen in de ene hand houden om de bovenkant vast te draaien.

(iv) Vertraging:

Gebruikt wanneer een lichaamslid inactief is of wacht op andere leden van het lichaam. Een blik op de schets van de werkplek, of lay-out, toont een bureau van het secretariaatstype met een schrijfmachine op het linker voetstuk, een rekenmachine en trays voor bankformulieren; schriftelijke requisities en voltooid werk, allemaal geplaatst zoals aangegeven.

De rechterhand gaat naar de lade met lege aanvraagformulieren en neemt er een; de linkerhand wacht gedurende deze tijd. Beide wijzers bewegen naar de typemachine en beide plaatsen het lege formulier. De rechterhand verplaatst zich vervolgens naar de lade met geschreven aanvragen, neemt de volgende opdracht vast die moet worden getypt, verplaatst deze naar de zijkant van de typemachine, maakt de aanvraag vrij en gaat op zijn plaats bij de typemachine; de linkerhand heeft opnieuw alleen maar gewacht tijdens deze stappen. Beide handen typen de aanvraag.

Daarna gaat de rechterhand naar de rekenmachine, neemt de cijfers op, bepaalt het totaal en gaat terug naar de positie bij de typemachine; de linkerhand heeft opnieuw gewacht, beide handen typen het totaal op de aanvraag en beide zijn betrokken bij het verwijderen van de aanvraag van de typemachine.

Elk van de stappen die zojuist zijn beschreven, wordt op de kaart aangegeven door zwart te maken in het juiste symbool. De samenvatting bovenaan links laat zien dat de linkerhand betrokken was bij vier operaties en de rechterhand bij negen. De linkerhand had een deel in één beweging, of transport, terwijl de rechterhand betrokken was bij acht. De linkerhand had twaalf vertragingen of wacht; de rechterhand had geen. Geen van beide handen had enig houvast in de operatie.

Een tweede basisinstrument dat vaak wordt gebruikt bij de analyse van methoden, is de grafiek met meerdere activiteiten, die is ontworpen om de gedetailleerde activiteit van één persoon en één machine, één persoon en meerdere machines, of meerdere personen en verschillende machines weer te geven. Het primaire doel van dit apparaat is het verminderen van de tijd dat de machine niet wordt gebruikt. Naarmate kantoorapparatuur geavanceerder en duurder wordt, wordt het steeds belangrijker om ervoor te zorgen dat de apparatuur effectief wordt gebruikt.

Omdat machines en bedieners trouwens - met tussenpozen gedurende de hele gebruikscyclus tijd verliezen, is het niet altijd eenvoudig om de wachttijd te herkennen. Vaak wordt er ten onrechte van uitgegaan dat het machinegebruik hoog is, terwijl de machine in feite zeer ineffectief wordt gebruikt. De diagrammen met meerdere activiteiten zijn ontworpen om dit probleem op te lossen door de interactie tussen mens en machine te laten zien en periodes van nietsdoen aan beide kanten te onthullen.

Analyse van de huidige methode:

Nadat de huidige methode is opgesplitst in stappen en in kaart gebracht, kan de operatie als geheel en elke individuele stap worden geanalyseerd in het licht van de gevestigde principes van bewegingseconomie. De pionierswerkzaamheid bij het formuleren van dergelijke principes was die van Frank en Lillian Gilbreth.

Een van de grootste eerbetonen aan deze pioniers is het feit dat de oorspronkelijke Gilbreth-lijst van notieprincipes en analysetechnieken bijna een halve eeuw heeft standgehouden met slechts kleine veranderingen, ondanks het feit dat veel capabele mensen hebben geprobeerd om verbeter het. De Gilbreth-lijst met principes is tamelijk lang en hoewel ze van toepassing is op alle soorten werk, zijn sommige principes minder rechtstreeks betrokken bij kantooroperaties dan bij fabriekswerkzaamheden.

Dienovereenkomstig wordt hier een vereenvoudigde lijst van principes gepresenteerd die vooral van toepassing zijn op kantooroperaties:

1. Vraag de noodzaak van elke stap. De gemakkelijkste manier om een ​​klus te klaren is niet om het te doen.

2. Plaats alle materialen en apparatuur op definitieve posities binnen het normale werkgebied.

3. Gebruik beide banden zoveel mogelijk gelijktijdig en probeer de hoeveelheid werk gedaan door elk in balans te houden.

4. Gebruik de eenvoudigste bewegingen mogelijk-vingerbewegingen in plaats van de pols in plaats van arm, arm in plaats van het lichaam, enzovoort.

5. Gebruik bewegingen die soepel, ritmisch en continu zijn.

6. Zorg dat de apparatuur geschikt is voor het werk.

7. Zorg ervoor dat de persoon die de taak uitvoert goed is uitgerust en voldoende training krijgt.

Voor elke arm is er een normaal werkgebied en het is zeer wenselijk dat materialen en gereedschappen binnen dit gebied worden geplaatst, zodat rekken, buigen en soortgelijke bewegingen kunnen worden geminimaliseerd. Er is ook een maximaal gebied voor de uitgestrekte arm en er is een overlappend gebied waarin items moeten worden geplaatst als beide handen tegelijkertijd eraan moeten werken. Alle materialen en apparatuur buiten de normale werkomgeving moeten kritisch worden bekeken, vooral als ze vaak moeten worden gebruikt.

Het is snel duidelijk dat verschillende bewegingsprincipes worden geschonden. Je kunt je meteen afvragen of alle vertragingen en bewegingen nodig zijn. Alle materialen en apparatuur, behalve. De typemachine bevindt zich buiten het normale werkgebied van de typiste terwijl ze op de typemachine zit. Het is duidelijk dat de juiste band wordt gemaakt om het grootste deel van het werk te doen, terwijl de linkerhand weinig wordt gebruikt, behalve bij het eigenlijke typen. Bewegingen zijn complex en vermoeiend; de typist moet lange reeksen maken en moet volledig ronddraaien om de rekenmachine te bedienen. Er lijkt weinig kans te zijn om ritme in het werk te krijgen. Mogelijkheden voor verbeterde uitrusting kunnen in je opkomen.

Een verbeterde methode ontwikkelen:

ik. Om specifieke verbeteringen te ontwikkelen, moet elke werkstap kritisch worden bekeken in het licht van de verschillende bewegingsprincipes die daarop van toepassing kunnen zijn. Het beste type verbetering kan liggen in het combineren, herschikken of vereenvoudigen van stappen die moeten worden behouden.

Ii. De schets bovenaan de grafiek suggereert een herschikking van materialen en apparatuur op de werkplek. Achter de typeschrijver is een schap toegevoegd met compartimenten voor de requisitions en het voltooide werk rechts van de typist.

iii. Vertragingen zijn sterk verminderd; alle materialen en apparatuur zijn nu binnen het normale werkgebied; werk voor de handen is meer geëgaliseerd; afgelegde afstanden zijn korter; en de hele operatie is sneller en minder vermoeiend.

iv. Benadrukt moet worden dat de verbeterde methode die is gesuggereerd slechts een van de menselijke mogelijkheden is. Misschien kan de lezer andere oplossingen voorstellen die zelfs nog bevredigender zijn dan de beschreven.

De verbeterde methode installeren:

Nadat de nieuwe methode is gepland, moet de daadwerkelijke installatie nog steeds worden uitgevoerd; het succes van de voorgestelde methode zal in hoge mate afhangen van hoe zorgvuldig deze laatste fase wordt benaderd. Het installeren van een nieuwe methode lijkt logisch in vier fasen te vallen: acceptatie winnen, fysieke veranderingen aanbrengen, personeel opleiden en de resultaten opvolgen.

ik. De meest bevredigende oplossing voor het probleem van het winnen van acceptatie is waarschijnlijk degene die eerder werd voorgesteld om individuen die betrokken zijn bij de veranderingen zo vroeg mogelijk te betrekken bij het plannen van de verbetering en om veel van de ideeën voor de verbeterde methode daaruit te halen.

ii. Misschien is het ideaal dat het hele plan moet worden bedacht en uitgewerkt door de direct leidinggevende en de direct betrokken werknemer, alleen geholpen door eerder opgedane training in werkvereenvoudiging. Als om een ​​of andere reden het meeste analysewerk door een stafanalist moet worden uitgevoerd, is uiterste tact en verkoopvermogen vereist; hoe meer de analist de personen raadpleegt die daadwerkelijk bij de operatie zijn betrokken, des te beter de kansen op succes.

iii. Fysieke wijzigingen in het voorbeeld van de requisitetype waren eenvoudig en niet duur. Dit is waarschijnlijk typerend voor de meeste methodeverbeteringen; ze wachten alleen op het gebruik van een klein beetje van het georganiseerde gezonde verstand dat betrokken is bij werkvereenvoudiging. In veel gevallen kan het personeel van het bedrijf alle fysieke veranderingen noodzakelijk maken. In andere gevallen kan het verantwoord zijn om een ​​bewerking die eerder met handmatige methoden is uitgevoerd te mechaniseren.

iv. Het opleiden van personeel in nieuwe methoden zal meestal in de eerste plaats een verandering in werkgewoonten met zich meebrengen, hoewel in sommige gevallen nieuwe vaardigheden moeten worden ontwikkeld. Succes is waarschijnlijk afhankelijk van de houding van de werknemer - vandaar de noodzaak om acceptatie te verkrijgen - en van het gebruik van een gedegen benadering van training.

v. Follow-up van resultaten met een nieuwe methode moet een integraal onderdeel van de procedure zijn. Wat als een uitstekend idee ziet, faalt soms jammerlijk vanwege het niet accuraat analyseren van de situatie, het niet winnen van acceptatie door de werknemer of supervisor, het niet adequaat trainen van het individu of een andere tekortkoming in de aanpak. De follow-up kan ook een analyse omvatten van de kosten en besparingen die bij elke wijziging van de methode zijn gemoeid, met als tweeledig doel de degelijkheid van elke wijziging te controleren en de tijdvergoeding voor werkmethoden en andere vormen van werkvereenvoudiging te rechtvaardigen.

Speciale toepassingen van methode-analyse:

Een benadering van de analyse van methoden is van algemene aard en kan worden gebruikt of aangepast aan een breed scala aan behoeften. Voor bepaalde typen methoden zijn er meer gespecialiseerde analysetools, zoals spreadsheets met formulieren, diagrammen voor het gebruik van apparatuur, databladen voor tijdstudies en checklists met principes of aandachtspunten wanneer nader onderzoek gewenst is. In sommige gevallen kan het soort algemene benadering dat zojuist is overwogen, worden gecombineerd met op maat gemaakte analysetechnieken bij de studie van een vorm, een lay-out, een bureauopstelling, een machine of een specifieke methode om het werk tot stand te brengen.

Oorsprong van het Work Simplification-concept:

In de vroege jaren 1930, een, industrieel ingenieur genaamd Allen Mogenson, die voornamelijk in fabrieken had gewerkt, maakte een diepgaande maar toch eenvoudige ontdekking. Mogenson had heel vaak de ervaring gehad om op een lijnafdeling te komen en te proberen verbeteringen voor te stellen, tijdnormen vast te stellen of andere veranderingen aan te moedigen die nodig leken te zijn. Hij was onder de indruk van hoe vaak 'zijn inspanningen met weerstand werden ondervonden. Betrokken personen, zowel voormannen als werknemers, leken vaak het gevoel te hebben dat er een impliciete kritiek op hen was en ze wisten niet zeker wat er zou kunnen gebeuren als de voorgestelde veranderingen in werking zouden treden.

Daarom besloot Mogenson om het oude gezegde te volgen: "Als je ze niet kunt likken, kom dan bij hen." Hij besloot om lijnpersoneel te pesten over de daad en hen direct te betrekken bij de planning en methodeverbeteringen die hen beïnvloedden. Na een aanzienlijke hoeveelheid studie en experimenten, heeft Mogenson een school op werk vereenvoudiging in Lake Placid.

New York, dat nog steeds in bedrijf is en 'vele honderden afgestudeerden heeft gehad: in wezen is het plan van de cursus om vertegenwoordigers van verschillende bedrijven naar de school te brengen voor zes weken van intensieve training, waarna ze terugkeren naar hun organisaties om te handelen werk vereenvoudiging training een follow-up programma's voor hun eigen supervisors medewerkers.

Een groot aantal andere consultants, hoogleraren, directeuren van bedrijfsopleidingen en industriële ingenieurs zijn op dezelfde manier van denken gekomen. Er zijn nu andere werkvereenvoudigingen scholen en conferenties op een aantal locaties. De termen "werkvereenvoudiging" en "methodeverbetering" worden vaak door elkaar gebruikt, maar in de strikte zin houdt de verbetering van methoden verband met die methoden die door een expert zijn ontwikkeld, een analist op methodes en werkvereenvoudiging verwijst naar die ontwikkeld via line participation.

Programma's voor werkvereenvoudiging met werknemers, voormannen en personeel zijn nu in bedrijf bij duizenden prominente en gevarieerde organisaties, waaronder International Business Machines, Eastman Kodak, Marshall Field, Roebuck-gebieden, Prudential Insurance, Maytag en het Amerikaanse ministerie van Buitenlandse Zaken, en veel andere bedrijven hebben de afgelopen jaren soortgelijke programma's geïntroduceerd.

Elementen van Work Simplification Concept:

Essentiële elementen van een werkvereenvoudigingsprogramma, zoals hier gedefinieerd, zijn de ontwikkeling van een vragende houding ten opzichte van de manier waarop dingen worden gedaan en het bieden van een georganiseerde aanpak voor het bedenken en voorstellen van verbeteringen.

Een trainingsprogramma, hoewel niet absoluut essentieel, zal waarschijnlijk de kans op succesvolle resultaten aanzienlijk vergroten. Zo'n programma probeert vele, dezelfde principes en hulpmiddelen voor methodenverbetering lang gebruikt door personeelsspecialisten tot op het niveau van supervisors en werknemers te brengen en hen te beïnvloeden om actief deel te nemen aan verbeteringen in hun eigen werk.

Een typische klasse in werkvereenvoudiging loopt van ongeveer zes tot tien sessies. Allereerst worden pogingen ondernomen om een ​​vragende houding te ontwikkelen, waardoor het mogelijk wordt om verbeteringsbehoeften te signaleren zoals knelpunten, dure operaties, fouten en buitensporige verplaatsingen of vertragingen.

Een veelvoorkomende en zeer nuttige suggestie voor het visualiseren van mogelijkheden om niet-productieve activiteiten te verminderen, is de gewoonte ontwikkelen om elke taak in drie delen te zien:

(1) Maak je klaar,

(2) Doe, en

(3) Weggezet.

Vervolgens wordt een reeks trainingssessies gewijd aan het uitrusten van deelnemers met bepaalde analysehulpmiddelen, zoals eenvoudige stroomdiagrammen, lay-outgrafieken, werkverdelingsgrafieken en checklists bij formulierenontwerp. Ten slotte besteden de meeste van dergelijke programma's het laatste deel van de training aan het uitwerken - meestal in kleine teams - van daadwerkelijke verbeteringsprojecten, met de hulp van de opleidingsleider en andere stafspecialisten, indien nodig. Sterke ondersteuning door het hoger management voordat een dergelijk programma wordt gestart en voorzieningen voor follow-up en voortdurende interesse daarna zijn van vitaal belang voor en na de stappen.