Onderhandelingen in organisaties (met diagram)

Onderhandelen is een besluitvormingsproces tussen twee partijen die tegengestelde belangen hebben. Bij het oplossen van conflicten gebruiken we voornamelijk onderhandelingen om verschillen tussen het management en de vakbonden te regelen via de collectieve onderhandelingsmachinerie.

Hier zijn we echter meer bezig met de communicatieperspectieven van onderhandeling. Bij elk onderhandelingsproces overwegen we twee doelen: inhoudelijk en relatie. Inhoudelijke doelen zijn diegene die ons helpen sommige claims af te wikkelen, waaronder het ontvangen of geven van enkele voordelen. Een onderhandeling over loonsverhoging is een voorbeeld van een inhoudelijk doel.

Relatiedoelen gaan over de uitkomst van beslissingen, waardoor de twee onderhandelingspartijen goed functioneren na de bereikte onderhandelingen. Effectieve onderhandelingen vereisen daarom het oplossen van de stofskwesties, terwijl de harmonieuze relaties tussen de twee onderhandelende partijen worden bevorderd.

Wat het onderhandelingsproces ook moge zijn, we volgen twee benaderingen, namelijk een distributieve benadering en een integrale aanpak. Een distributieve aanpak is een win-lose of een zero-sum game-aanpak, terwijl integratieve benadering een gezamenlijke benadering is, waarbij beide onderhandelingspartijen proberen de uitkomsten van hun beslissingen uit te breiden door de voordelen te delen.

Distributieve onderhandelingsbenadering wordt genomen in die gevallen waarin onderhandelingspartners van plan zijn hun geschillen te regelen met elkaar uitsluitende doelen. Vandaar dat beide partijen van plan zijn zoveel mogelijk informatie achter te houden en proberen maximale informatie van elkaar te verkrijgen.

Bij distributieonderhandelingen wordt het daarom vaak moeilijk om een ​​weloverwogen beslissing te nemen, omdat de overeenkomst tussen de partijen wordt bereikt zonder voldoende informatieback-up. In tegenstelling daarmee zijn bij onderhandelende onderhandelingen de doelen van de onderhandelende partijen elkaar niet exclusief.

Daarom wint geen van de onderhandelende partijen ten koste van de ander. Beide onderhandelingspartners werken samen om de middelen op de best mogelijke manier te optimaliseren, om zo wederzijds voordeel te behalen. Bij inhoudelijke onderhandelingen proberen we altijd tastbare voordelen te behalen, terwijl we bij integrale onderhandelingen proberen zowel tastbare als intrinsieke voldoening te krijgen. Vandaar dat de onderhandelingspartijen bij integratieve onderhandelingen een ondersteunende houding en empathie aannemen en weloverwogen beslissingen nemen.

In sommige onderhandelingen nemen we ook een interventie van een derde partij om tot een definitieve oplossing te komen. Betrokkenheid van arbiter en bemiddelaar is vaak vereist in organisatorische conflicten, met name in loongerelateerde zaken. Onderhandelingen zijn dus een proces waarbij twee partijen trachten een akkoord te bereiken door middel van onderhandelingen. Win-win onderhandelingssituatie is mogelijk wanneer elke partij bereid is om iets op te geven om iets te bereiken dat de andere partij heeft.

In organisaties proberen we tijdens het onderhandelen de volgende dingen stapsgewijs te begrijpen:

Stap 1: Wat wil je?

Stap 2: Waar kunnen we onderhandelen?

Stap 3: Wat willen we ermee?

Na het bovenstaande hebben we onze doelstellingen verloren, zoals wat we van plan zijn te krijgen en wat we moeten krijgen.

Tijdens het onderhandelen moeten we goed luisteren, vragen stellen wanneer dat nodig is en verduidelijkingen krijgen, wanneer dat nodig is. We proberen ook de discussie samen te vatten. Dingen die we moeten vermijden zijn argumenten, onderbrekingen en aannames, en zelfs onze zorgen uiten.

Om de onderhandelingen effectief te maken, zoeken we altijd naar gebieden van gemeenschappelijk belang en maken we ook gebruik van positieve lichaamstaal. Het meest algemeen overeengekomen onderhandelingsmodel bereidt zich voor op onderhandeling (waarbij doelstellingen worden bepaald, strategie wordt bepaald en gegevens worden verzameld), wordt geopend, wordt onderhandeld en gesloten.

Elke manager moet in zijn of haar dagelijks leven in het ene of het andere gebied onderhandelen. Om te slagen in onderhandelingen, moeten managers beschikken over analytisch vermogen, empathie, planningsvermogen, interactieve vaardigheden en communicatievaardigheden. Dergelijke vaardigheden kunnen alleen door ervaring worden ontwikkeld.

Wat theoretisch inzicht kan helpen, maar de geleerde theorieën in de praktijk brengen, vereist dat een manager deel uitmaakt van een onderhandeling, in eerste instantie als een extra lid om te zien hoe senioren hun rol in onderhandeling spelen.

Onderhandelingsvaardigheden van managers helpen hen op de volgende belangrijke gebieden:

1. Optimalisatie van tijd, omvang, kosten en kwaliteit

2. Succesvol managen van de verandering in organisaties

3. Optimalisatie van brontoewijzing

4. Beheer van aannemers en verkopers

5. Managen van arbeidsverhoudingen

6. Regeling van industriële geschillen

Onderhandelingen in de organisatie, zoals reeds is geïntroduceerd, omvatten interactie tussen twee conflicterende groepen om een ​​voor beide groepen aanvaardbare oplossing te bereiken. Effectieve onderhandelingen zijn dus van plan om conflictsituaties op te lossen door een win-win-oplossing te vinden (acceptabel voor beide partijen).

Afhankelijk van de situatie kunnen de onderhandelingsstijlen verschillen. Voor succesvolle onderhandelingen moeten managers zich van tevoren voorbereiden. In de eerste plaats moeten ze de schaal van onenigheid begrijpen. Als het meningsverschil groot is, is een grondige voorbereiding noodzakelijk, waarbij bij voorkeur een werkblaadje wordt gebruikt. Voor kleine meningsverschillen zijn dergelijke voorbereidingen mogelijk niet nodig, omdat het manipulatief kan blijken te zijn.

Terwijl ze zich voorbereiden op onderhandelingen over grote onenigheid, moeten managers (onderhandelaars) proberen te begrijpen:

1. De doelen, dat wil zeggen, wat ze willen bereiken door middel van onderhandelingen, en de transacties, dat wil zeggen, de mate waarin ze zich kunnen uitstrekken (in termen van het accepteren van de voorwaarden, met financiële voordelen of anderszins)

2. Alternatieven, dat wil zeggen, mogelijke manieren om een ​​beslissing te nemen, wanneer de oorspronkelijke actielijn faalt

3. Relaties, dat wil zeggen, rekening houden met de geschiedenis van relaties en hoe dit de onderhandeling kan beïnvloeden

4. Verwacht resultaat, dat wil zeggen, vooraf begrip van mogelijke verwachtingen van mensen uit onderhandeling

5. Gevolgen, dat wil zeggen, pre-analyse van mogelijke gevolgen (winnen of verliezen) van onderhandelingen

6. Kracht die het vermogen analyseert in de relatie, resource control, etc.

7. Mogelijke oplossingen, inzicht in mogelijke oplossingen

Het is belangrijk dat beide onderhandelingspartijen zich positief voelen, zich losmaken van de emotionele gevoelens. Managers aan het begin, proberen te bevriezen, om ervoor te zorgen dat de leden van de onderhandelingsgroep zich op hun gemak voelen om de impasse te doorbreken. De hele onderhandeling moet zo worden gevoerd dat iedereen zich committeert aan de verschillen in kwestie en instemt met de oplossing.