Marktanalyse voor de New Age Marketer

Dit artikel biedt een marktanalyse voor de new age marketeers: - 1. SWOT-analyse 2. Interne analyse 3. Missies en doelstellingen van marketeers 4. Macro- en micro-omgevingsanalyse 5. Vergelijkingsstandaarden voor interne analyse 6. Portierbenadering van concurrerende structuur Analyse.

1. SWOT-analyse:

De beoordeling van de interne en externe omgeving staat bekend als situationele analyse of SWOT-analyse. Het helpt een bedrijf maximaal gebruik te maken van zijn bestaande activa en adequate maatregelen te nemen om de zwakke punten te verhelpen.

Krachten en zwakheden begrijpen:

Sterke en zwakke punten zijn intern voor het bedrijf en kunnen grotendeels worden gecontroleerd door het management. Aandachtspunten tijdens analyse omvatten de financiële prestaties van de bedrijfs- en leveranciersrelatie. De financiële middelen, fysieke activa, managementvaardigheden, verkoopteam, koopwaar, werknemershouding ten opzichte van het bedrijf zijn enkele van de onderzochte factoren om de sterke en zwakke punten van een bedrijf te identificeren.

Hoewel de sterke punten optimaal kunnen worden benut om de doelstellingen van het bedrijf te bereiken, kunnen strategieën worden ontwikkeld om zwakke punten te verhelpen door een externe consultant met expertise in het zwakke gebied in dienst te nemen of door het personeel op te leiden of soortgelijke zaken in andere bedrijven te bestuderen.

Bij het beoordelen van de sterke punten, besteedt de marketeer maximale aandacht aan de financiële prestaties van het bedrijf. Aspecten zoals gemaakte kosten, winsten, verkopen, activa, passiva en vermogenssaldo worden regelmatig gecontroleerd door retailmanagers. Operationele efficiëntie is zeker een factor die de marketeer een voordeel ten opzichte van concurrenten kan geven door de lagere operationele kosten die het oploopt. Zulke marketeers (zoals Wal-Mart) geven vaak een deel van de besparingen in bedrijfskosten door aan hun klanten, waardoor ze meer klanten aantrekken.

De relatie met leveranciers moet ook worden overwogen, aangezien dit een aanzienlijke invloed zal hebben op de operationele kosten van een bedrijf. Samenwerkingen met leveranciers kunnen aanzienlijk helpen bij het verminderen van operationele kosten, terwijl niet-zo-hartige relaties een nadelig effect kunnen hebben op de operationele kosten.

Kansen en bedreigingen:

Kansen en bedreigingen zijn factoren buiten het bedrijf waarover de marketeer weinig of geen controle heeft. Voor deze PESTEL-analyse zou helpen. Elke onderneming maakt deel uit van een veel groter gebied, namelijk de zakelijke omgeving, sociale omgeving, natuurlijke omgeving, economische omgeving en politieke omgeving. Bedrijven moeten daarom rekening houden met de beperkingen en verantwoordelijkheden die de externe omgeving oplegt voordat ze een beslissing nemen.

De kennis van bestaande regels en voorschriften en opkomende trends op juridisch, economisch, sociaal en technologisch gebied kan de marketeer helpen om gunstige veranderingen vast te stellen die kunnen worden aangegrepen als kansen en als ongunstige veranderingen die een bedreiging kunnen vormen en moeten worden onderhouden. controleren.

Piercy's richtlijnen:

Om het SWOT-raamwerk beter te gebruiken, stelt Piercy de volgende vijf richtlijnen voor:

(i) Richt de SWOT op een bepaald probleem of element, zoals een specifieke productmarkt, klantensegment, concurrent of een individueel onderdeel van de marketingmix.

(ii) Gebruik de SWOT-analyse als een mechanisme om een ​​gedeelde visie voor planning te ontwikkelen. Dit kan worden gedaan door ideeën uit verschillende bronnen te bundelen en een team-consensus te bereiken over de toekomst en over belangrijke kwesties.

(iii) Klantgerichtheid ontwikkelen door te begrijpen dat sterke en zwakke punten irrelevant zijn tenzij ze door de klant worden erkend en gewaardeerd. Een van de manieren waarop dit kan worden gedaan, is door McDonald's toe te passen 'dus wat?' test.

In deze test bekijkt de marketingstrateeg elk van de geclaimde voordelen vanuit het oogpunt van de consument en vraagt ​​'wel, dus wat?' om de ware betekenis ervan te beoordelen. Door dit te doen, zal de marketingstrateeg waarschijnlijk ook de valkuil verlaten om een ​​reeks zogenaamde moederschapsuitspraken te doen (een verklaring van de moederschap is warm, re-verzekerend en moeilijk om tegen te argumenteren).

(iv) Net zoals sterktes en zwaktes moeten worden bekeken vanuit het oogpunt van de klant, moet de analyse van kansen en bedreigingen ook betrekking hebben op de marketingomgeving die relevant is voor het focuspunt van de organisatie. Al het andere leidt gewoon tot een gegeneraliseerde - en grotendeels zinloze - reeks opmerkingen.

(v) De laatste richtlijn houdt verband met wat N. Piercy aanduidt als gestructureerde strategie-ontwikkeling. Piercy suggereert dat tijdens SWOT-analyse de sterke en zwakke punten door de klanten moeten worden herkend, terwijl de kansen en bedreigingen vanuit bedrijfsperspectief moeten gelden.

Dit betekent dat de bedrijven hun interne hulpbronnen en capaciteiten moeten beoordelen door de Resource Based View (RBV) te volgen; vervolgens prioriteiten de acties / doelen die moeten worden bereikt binnen een tijdsbestek.

Overeenkomsten en conversiestrategieën:

Sterke punten moeten worden afgestemd op kansen, omdat kracht zonder een bijbehorende kans van weinig strategische waarde is. Strategieën, hoewel vaak moeilijk, zijn ontworpen om zwakheden te veranderen in sterke punten en bedreigingen in kansen. Laten we bijvoorbeeld aannemen dat concurrenten een toenemende dreiging blijken te zijn.

Door echter te erkennen dat een frontale strijd waarschijnlijk duur en contraproductief zal zijn, zou de nadruk kunnen verschuiven naar de ontwikkeling van een strategische alliantie die beide organisaties meer gecombineerde sterkte zou bieden en die op hun beurt zowel de groeiende kansen zou kunnen benutten. .

integratie:

Terwijl de marketingstrateeg door het proces gaat van het identificeren van verborgen sterke punten, het afstemmen van sterke punten op kansen, het zoveel mogelijk beperken van zwakheden door het zien van de marktomstandigheden en concurrentie, zullen de bedrijfsmodellen op rolletjes lopen.

2. Interne analyse:

De resource-based view (RBV) bestaat uit een goed ontwikkelde reeks concepten waarmee we kunnen analyseren hoe de interne sterke en zwakke punten van een bedrijf van invloed zijn op het vermogen om te concurreren.

De volgende paragrafen geven een beschrijving van dit concept:

A. Activa:

De productiefactoren in een bedrijf kunnen putten uit klanten met waardevolle goederen en diensten die activa worden genoemd voor het uitvoeren van hun bedrijfsactiviteiten. Merk op dat de RBV activa breder definieert dan de boekhouding. Activa kunnen tastbaar of ontastbaar zijn. Immateriële activa zijn net zo echt als tastbare hulpbronnen, maar ze kunnen niet direct worden aangeraakt of bekeken. Reliance Industries heeft bijvoorbeeld de hoogste marktkapitalisatie in het land. Hun activa omvatten de marktkapitalisatie samen met de menselijke en niet-menselijke middelen van RIL.

B. Mogelijkheden:

RBV definieert capaciteiten als de vaardigheden die een onderneming nodig heeft om ten volle te profiteren van haar activa. Zonder dergelijke mogelijkheden zijn activa van weinig waarde. General Motors had eens meer bezittingen dan welke andere autofabrikant dan ook in de wereld, waaronder de beste en de grootste fabrieken, de meest geavanceerde technologie, de sterkste merknaam, het grootste marktaandeel, het grootste personeelsbestand en het meest uitgebreide distributienetwerk. .

Japanse concurrerende bedrijven begonnen met een veel kleinere basis van activa, maar ze kwamen op tegen de voorsprong van General Motors op basis van drie verschillende reeksen van mogelijkheden. Ten eerste werden ze bedreven in het verlagen van de kosten. Ten tweede gingen ze door met het verbeteren van de kwaliteit. Ten slotte hebben ze snellere productontwikkelingsprocessen ontworpen.

Toen ze meededen aan deze capaciteiten, verminderden ze de dominantie van GM in de industrie drastisch. Tegenwoordig is Toyota de nummer twee autofabrikant ter wereld en duwde Ford naar de derde positie. Elke zes minuten komt er een nieuwe auto uit een Toyota-fabriek! De economische neergang heeft de vooruitzichten van GM zwaar onder druk gezet en de toekomst van deze reus lijkt somber aangezien president Barack Obama de CEO heeft gevraagd af te treden.

C. Competenties:

Hoewel specialisten discussiëren over wat competentie inhoudt, verwijst het woord simpelweg naar het vermogen om te presteren. Het begrip competentie is al lang erkend in de literatuur over strategisch management. Geleerden hebben en blijven verwijzen naar kerncompetentie, ooit 'distinctieve competenties' genoemd, zijn de kritische bundels van vaardigheden waarop een organisatie kan bouwen om zichzelf te onderscheiden van haar concurrenten.

Centraal in de RBV staat het idee dat wat een bedrijf kan doen van fundamenteel belang is voor het succes ervan. We moeten echter geen waarde hechten aan alleen maar enige competentie - een bedrijf zou een competentie kunnen ontwikkelen die van weinig concurrerende waarde is.

Amul zegt bijvoorbeeld dat de botersmaak 'Taste of India' is. In feite is een essentieel onderdeel van het gebruik van de RBV het vermogen te begrijpen welke hulpmiddelen, capaciteiten en competenties waardevol zijn. Hoewel specifieke kritieke succesfactoren van bedrijf tot bedrijf verschillen, heeft onderzoek vier aspecten geïdentificeerd die bepalend zijn voor de succesfactoren die cruciaal zijn voor elk bedrijf.

Dit zijn:

1. Industrieel kenmerk:

Kritieke succesfactoren (KSF's) zijn vaak industriespecifiek. Succesfactoren voor supermarktketens zijn onder meer de omzet van de productmixvoorraad, verkooppromotie en prijsbepaling. In de luchtvaartindustrie zou dit een brandstofefficiëntiebelastingsfactor en een reserveringssysteem zijn.

Geen enkele reeks CB's is dus van toepassing op alle sectoren. Let op de banksector en financiële dienstverleningssector (BFSI) en de fluctuerende rijkdom van de auto-industrie sinds de wereldwijde inzinking in september 2008. De succesfactoren die ertoe hebben geleid dat ze een paar jaar eerder een van de meest winstgevende organisaties zijn geworden, konden ze tijdens de recessie niet redden .

2. Concurrentiepositie:

Dit kan variëren afhankelijk van de positie van een bedrijf ten opzichte van zijn concurrentie. In een sector die gedomineerd wordt door een of twee grote concurrenten, produceren de acties van de grote spelers bijvoorbeeld vaak nieuwe en belangrijke problemen die CSF's worden voor kleinere bedrijven.

Vroeger dachten de kleinere spelers in de personal computerindustrie dat het essentieel voor hen was om producten aan te bieden die compatibel waren met Lenovo-pc's. Dus elke zet van Lenovo kreeg betekenis in de pc-industrie

3. Algemene omgevingen:

Veranderingen in de belangrijkste aspecten van de algemene omgeving (politiek, milieu, sociaal en technologisch of PEST) kunnen van invloed zijn op de opkomst van CB's in de markt. Zo werd de rente op bankdeposito's in 2008 erg lucratief gemaakt toen de aandelenmarkt het goed deed; de State Bank of India bood in feite een tarief van 10, 5 procent voor deposito's van meer dan 1000 dagen. Het versmeerde het tarief echter tot 8 procent voor dezelfde periode van storting toen de aandelenmarkt halverwege 2009 een dieptepunt bereikte en de regeling in 2010 werd ingetrokken.

4. Organisatieontwikkeling:

Interne ontwikkelingen kunnen soms aanleiding geven tot nieuwe CB's. Bedrijven moeten kortetermijnkwesties aanpakken voordat ze met langdurige problemen omgaan. Daarom worden interne organisatorische overwegingen tijdelijke CSF's. Als bijvoorbeeld enkele sleutelfiguren van een investeringsbank niet langer een concurrerende 'spin-off firma' vormen, zou het opnieuw opbouwen van de uitvoerende groep de eerste prioriteit worden voor de oorspronkelijke organisatie.

Vanzelfsprekend is er veel flexibiliteit bij het identificeren van wat CB's vormen. CSF is zowel een voordeel, omdat het managers in staat stelt om het algemene concept aan te passen aan een bepaalde situatie, en een nadeel, vanwege een gebrek aan specifieke richting. De waardeketen is een meer sturend kader dat dient als een nuttige aanvulling op de CB's.

De waardeketen:

Deze methode voor het beoordelen van sterke en zwakke punten verdeelt het bedrijf in een aantal gekoppelde activiteiten die elk waarde kunnen produceren voor de klant. Klantwaarde is een functie van factoren die meestal in een van de drie brede categorieën vallen: producten die het product onderscheiden, die de kosten verlagen of die de organisatie in staat stellen om sneller te reageren op de behoeften van de klant.

Het waardeketenraamwerk helpt bij het analyseren van de bijdragen van individuele activiteiten in een bedrijf aan het algemene niveau van klantwaarde dat het bedrijf produceert en uiteindelijk aan zijn financiële prestaties. Als elk deel van het bedrijf waarde oplevert, moet het bedrijf meer en / of lagere kosten in rekening kunnen brengen, die beide tot een hogere winstmarge zullen leiden.

3. Missies en doelstellingen van marketeers:

De missieverklaring van een bedrijf vormt de basis van het hele planningsproces en moet daarom nauwkeurig zijn en een afspiegeling vormen van de houding en filosofie van het bedrijf. Bovendien moeten de strategieën in de daaropvolgende planningsfasen consistent zijn met de missieverklaring.

Een zorgvuldig ontwikkelde missieverklaring bevat details als de producten en services die worden aangeboden, de reikwijdte van de activiteiten, beoogde klanten, groeiplannen, het soort klantenservice dat wordt geboden en de kenmerken voor concurrentievoordeel.

De missie van McDonald's, 'Kwaliteit, Service, Gemak en Waarde', legt bijvoorbeeld de nadruk op het leveren van waarde aan zijn klanten door het leveren van hoogwaardige service en gemak. Het bedrijf zorgt ervoor dat elke medewerker de strekking van de verklaring begrijpt vanaf de dag dat hij / zij lid wordt van de organisatie.

De marketeers moeten na het uitvoeren van een situationele analyse doelen stellen en doelen voor de lange en de korte termijn specificeren. Een bedrijf kan verkoopdoelen stellen die een algehele omzetgroei, stabiliteit in verkoop en winst en een hoger marktaandeel behelzen.

Evenzo kunnen winstdoelstellingen het verwachte winstbereik, het rendement op investering en operationele efficiëntie omvatten. Doelstellingen zoals het bereiken van klanttevredenheid, het voldoen aan de verwachtingen van aandeelhouders en het verbeteren van het imago van de winkel moeten ook worden vastgesteld.

Om effectief te zijn, moet een goed marketingsysteem doelgericht zijn. Het stellen van marketingdoelen is daarom een ​​belangrijke stap in het marketingproces. Wat zijn positie binnen het algemene planningsproces betreft, kan worden gesteld dat de doelstellingen worden bepaald vanaf de eerste fase van de analyse en met name van de marketingaudit. Door marketingdoelen in te stellen, probeert de planner de organisatie richting te geven.

Daarnaast bieden doelstellingen een basis voor motivatie en fungeren ze als een maatstaf waaraan vervolgens prestaties en effectiviteit kunnen worden gemeten. Het stellen van doelen is de opmaat naar de ontwikkeling van marketingstrategieën en gedetailleerde marketingplannen.

Het proces van overstap van algemeen naar specifiek moet leiden tot een reeks marketingdoelstellingen die niet alleen haalbaar zijn binnen eventuele budgettaire beperkingen, maar die ook compatibel zijn met de milieuomstandigheden en de sterke en zwakke punten van de organisatie.

Hieruit volgt dat het proces van het vaststellen van marketingdoelen moet vormen wat vaak wordt aangeduid als een intern consistente en wederzijds versterkende hiërarchie.

De doelstellingen moeten tijdgebonden, meetbaar, haalbaar en indicatief zijn voor de zakelijke prioriteiten. Als de doelstellingen specifiek en meetbaar zijn, motiveren ze de medewerkers om beter te presteren. Daarentegen doelen die niet haalbaar zijn ontmoedigen / frustreren werknemers. Doelen zouden echter hun doel niet dienen tenzij ze periodiek worden herzien en geëvalueerd.

4. Macro- en micro-omgevingsanalyse:

(i) Staat van de economie (nationaal en mondiaal):

De economische situatie van het land bepaalt de aankopen die consumenten doen en de hoeveelheid geld die ze bereid zijn te besteden. Tijdens de recessie moeten 'innovatieve strategieën' door bedrijven worden gebruikt om het marktaandeel te vergroten.

In dergelijke tijden, in plaats van de klanten ertoe te brengen meer geld uit te geven, moeten marketeers zich inspannen om een ​​groter deel van de markt te veroveren met behulp van innovatieve strategieën. Ze kunnen dit ook doen door nieuwe markten te betreden. Zwakke en niet-competitieve marketeers worden uit de markt geduwd als de economische omstandigheden uitdagend zijn. Wanneer de economische omstandigheden weinig of geen kans laten voor omzetgroei, wordt dit een 'stagnerende economie' genoemd.

Kijk naar de financiële toestand van de wereld na de ineenstorting van AIG, Lehman Brothers en met de overname van Merryl Lynch door Amex. De omslagstrategie van het internationale financiële marktmechanisme moet zijn weg nog vinden naar herstel. Het resultaat? De daling van de BSE-index tot onder de 8000 punten - een scherpe daling van 65 procent ten opzichte van de piek van 21.000 punten, in een spanwijdte van 10 maanden in 2009!

Nu veroorzaakt de liquiditeitscrisis angsten, bij bedrijven en investeerders over de hele wereld. Het enorme verlies aan beleggersvermogen, gecreëerd tijdens jaren van onrealistische groei, eist wereldwijd zijn tol. Alleen al in de VS veroorzaakten enorme banenverlies en sluiting van winkels (600 Starbucks-coffeeshops gesloten binnen een week na de crisis) paniek onder het publiek en in de internationale gemeenschap, ondanks het feit dat president Obama een bailoutpakket ter waarde van $ 3 biljoen had aangekondigd.

(ii) Technologische ontwikkeling:

Technologische innovaties hebben een enorme impact gehad op de manier waarop bedrijven worden geleid. Telemarketing, e-marketing en creditcardaankopen zijn enkele van de voorbeelden van technologische innovaties. Transacties zijn eenvoudiger en handiger geworden.

Creditcards hebben efficiënt contante transacties vervangen. Klanten kunnen via een elektronische overboeking rechtstreeks geld overmaken van hun rekening naar de winkelier. Een andere ontwikkeling is de elektronische of catalogusverkoop, die veel gebruikersgemak biedt en ook effectief is bij het aantrekken van nieuwe klanten.

(iii) Levensduur productcyclus:

In de volwassen en afnemende fase van de levenscyclus van het product, is het hoofddoel van de bedrijven om zoveel mogelijk winst te halen uit de bestaande indelingen en markten door de bestaande strategieën te verfijnen (zonder verdere investeringen te doen). Bijvoorbeeld, in gebieden waar Wal-Mart verzadiging bereikt, worden de kleinere winkels in de omliggende steden gesloten en worden regionale 'superstores' geopend die boodschappen, autoreparatie en andere services aanbieden.

Marketeers kunnen ook de productiviteit verhogen door kosten te besparen, de goederenomzet of prijzen en marges te verhogen. Kostenverlaging kan worden bereikt door zelfbedieningsschema's te implementeren die de arbeidsbehoeften verminderen. Enkele andere manieren om de kosten te verlagen, zijn het verminderen van winkeluren, het beter gebruikmaken van parttime helpers en het verminderen van de klantenservice.

Technologie kan ook helpen de kosten te verlagen door informatie te verstrekken over individuele bijdragen van elk van de items in de koopwaar aan de totale winstgevendheid van het bedrijf. De goederen kunnen dus worden gepland op basis van de goederenbeweging, waardoor de voorraadkosten dalen zonder dat dit ten koste gaat van de beschikbaarheid. Het gebruik van EDI bij leveranciers zal ook kosten besparen door de behoefte aan papieren transacties te elimineren.

(iv) Merknaam:

Een belangrijk element van elke marketingstrategie is de rol die merknamen spelen. Merken zijn ontworpen om klanten in staat te stellen producten of diensten te identificeren die specifieke voordelen beloven. Als zodanig creëren ze een reeks verwachtingen in de hoofden van klanten over het doel, de prestaties, de kwaliteit en de prijs van het product. Dit stelt de marketingstrateeg in staat om toegevoegde waarde aan het product toe te voegen en deze te onderscheiden van de concurrenten.

Hierdoor hebben bekende namen als Rolex, Ray-Ban Coca-Cola en Lacoste een enorme strategische en financiële waarde en zijn ze in veel gevallen het resultaat van jarenlange investeringen in reclame. Het belang hiervan in het geval van Microsoft werd benadrukt door de suggestie dat de merknaam van het bedrijf meer waard is dan het BNP van veel landen. Het helpt ook om uit te leggen waarom piraterij van merknamen zich zo snel heeft ontwikkeld in het afgelopen decennium. Een organisatie kan verschillende benaderingen volgen bij het ontwikkelen van haar merkstrategie.

Sommige hiervan zijn:

1. Corporate umbrella branding:

Dit kan worden gebruikt als een lead-naam zoals Heinz, Kellogg's of Cadbury's, of als een ondersteunende merknaam zoals P & G en HUL. In het geval van Cadbury's, bijvoorbeeld, wordt de paraplu gebruikt om een ​​breed scala aan chocolaatjes en snoepjes te dekken, waaronder Cream Eggs, Dairy Milk, Milk Tray Bournville, Celebrations, Fruit and Nut, Crackle and Roast Almond.

2. Family umbrella branding:

Deze worden gebruikt om een ​​reeks producten op verschillende markten te dekken.

3. Bereik merknamen:

Range-merknamen worden gebruikt voor een reeks producten met duidelijk herkenbare links op een bepaalde markt. Een voorbeeld is het Park Avenue-assortiment herenkleding en accessoires van Raymond's.

4. Individuele merknamen:

Dit wordt meestal gebruikt om één type product in één type markt te dekken, mogelijk met verschillende combinaties van grootte, smaak, service-opties of verpakkingsformaten. Voorbeelden hiervan zijn luxzeep in groene, roze en witte kleur voor een olieachtige normale en droge huid met monster-, gewone en familiepakketten in cake / vaste of vloeibare vorm.

Voor veel organisaties is branding een fundamenteel element van de productstrategie en biedt het de basis voor consumentenfranchise die, indien effectief beheerd, grotere marketingflexibiliteit en een hogere mate van consumentenloyaliteit mogelijk maakt. Er moet echter worden erkend dat branding veel betekent meer dan alleen maar een naam op een pakket zetten.

Branding gaat over het creëren, onderhouden en proactief ontwikkelen van waargenomen consumentenwaarde. Alleen op deze manier kan een organisatie de superieure waarde van de consument beloven en aan de consument leveren, dan die aangeboden door concurrenten. Hieruit volgt dat elke merkstrategie noodzakelijkerwijs een langetermijnproces is, dat gepaard gaat met een investering in en toewijding aan de ontwikkeling van het merk in de loop van de tijd.

De uitdaging voor bedrijven is om differentiatie van hun respectieve producten of diensten te creëren of te behouden om te voorkomen dat dergelijke goederen worden gecommoditiseerd, wat leidt tot vernietiging van waarde vanuit het perspectief van de belanghebbenden van dergelijke bedrijven. Traditioneel heeft succesvolle branding als doel het creëren en onderhouden van een dergelijke differentiatie ten voordele van de consument, het retailkanaal en de producent-eigenaar van het merkproduct of -service.

De krachten van verandering maken de taak echter veel formidabeler (om een ​​nationale, regionale of wereldwijde markt te bedienen, en toch dienen ze elke markt idealiter als een 'enkele' consument). Voeg daarbij de toenemende media-opties, de vlaag van nieuwe productlanceringen en een economie die niet galoppeert en de uitdaging is heel duidelijk: het bouwen van merken wordt moeilijker en de kosten blijven stijgen.

Gevestigde merken zoals Coca-Cola besteden maar liefst 20 procent van hun omzet aan marketing. Indiase merken zoals Raymond's en Titan geven tot 5 à 6 procent van hun jaaromzet uit aan marketing en merkopbouw, terwijl Madura Garments in 2010 naar verluidt liefst 15 procent van haar huidige jaaromzet heeft gereserveerd.

Voorbeelden van Indiaas beste praktijken zijn Jet Airways, Taj (Indian Hotels) en Oberoi Hotels, en meer recentelijk AirTel, die elk een afzonderlijke bedrijfsidentiteit hebben opgebouwd op basis van hun product en service. Unflinching oriëntatie op behoeften van de klant is de tweede belangrijke succesfactor. Proactief volgen van verschuivingen in consumentengedrag, anticiperen op behoeften en vervolgens reageren in realtime 'zijn essentieel om klantenloyaliteit aan te trekken en te behouden - een sleutelelement bij het creëren van merkwaarde.

De matrix in tabel 3.1 richt zich op het product (wat wordt er verkocht) en aan wie het wordt verkocht (de markt).

Het belicht vier alternatieven voor de strateeg:

1. Bestaande producten verkopen aan bestaande markten.

2. Bestaande producten uitbreiden naar nieuwe markten.

3. Ontwikkelen van nieuwe producten voor bestaande markten.

4. Ontwikkelen van nieuwe producten voor nieuwe markten.

Hoewel er in de praktijk relatieve graden van nieuwheid zijn, zowel in termen van producten als in markten, en het aantal strategieën dat openstaat voor een organisatie is oneindig, is de matrix van Ansoff nuttig omdat deze een handig en eenvoudig kader biedt waarbinnen marketingdoelen en strategieën kunnen gemakkelijk worden ontwikkeld.

5. Vergelijkingsstandaarden voor interne analyse:

Elke beoordeling van sterke en zwakke punten is zinloos zonder een geschikte standaard voor vergelijking. Deze fundamentele verklaring is van toepassing op zowel kwantitatieve als kwalitatieve beoordelingen, ongeacht of u kritische succesfactoren, elementen van de waardeketen of de kernprocessen analyseert. Daarom beschouwen we de voor- en nadelen van drie gemeenschappelijke vergelijkingsstandaarden voor interne analyse.

De eerste is ontworpen om de verschillende dimensies van de marketingomgeving vast te stellen, de manieren waarop deze waarschijnlijk zullen veranderen en de waarschijnlijke impact van deze veranderingen op de organisatie. De tweede fase betreft een beoordeling van de mate waarin de marketingsystemen van een organisatie in staat zijn om aan de eisen van de omgeving te voldoen. De laatste fase omvat een beoordeling van het individuele onderdeel van de marketingmix, samen met de belangrijkste concurrenten en klanten.

De implicaties van nieuwe uitdagingen tijdens de vertraging als gevolg van globalisering en informatietechnologie, zowel individueel als collectief, zijn aanzienlijk en vragen veel meer van een onderneming als ze de concurrentie wil overleven en haar groeimomentum wil behouden. Dit vereist een sterke behoefte om de krachten te begrijpen waarmee de onderneming concurreert en hun capaciteiten.

Voor het in kaart brengen van dergelijke krachten moet de marketingplanner zich echter niet alleen richten op de 'harde' factoren (bijvoorbeeld grootte, financiële middelen, productiecapaciteit), maar ook op de 'zachte' elementen (managementculturen, toewijding aan bepaalde markten, marktwerking). aanbod, de veronderstellingen die het management over zichzelf en de markt hanteert).

Zonder dit is het bijna onvermijdelijk dat de marketingplanner er niet in slaagt eventuele concurrentiedreigingen te identificeren. Concurrentieanalyse kan worden gedefinieerd als een reeks activiteiten om de vergelijkende positie van concurrerende ondernemingen binnen een bepaalde strategische sector te onderzoeken.

Het beoogt inzicht te verschaffen in de concurrentievoordelen / nadelen van een bedrijf ten opzichte van de positie van zijn concurrent en helpt bij het genereren van inzichten in de strategieën van concurrenten - verleden, heden en potentieel - en biedt een goed onderbouwde basis voor het ontwikkelen van toekomstige strategieën om voordelen boven concurrenten te behouden / vast te stellen.

De nieuwe competitieve omgeving vereist een veel meer gerichte benadering van strategische marketing gebaseerd op een beter begrip van de consument. Kortom, deze nieuwe omgeving wordt gekenmerkt door kenmerken zoals over het algemeen hogere niveaus van en een toenemende intensiteit van de concurrentie (Airtel v. Vodafone, Linux V. Microsoft), nieuwe en agressievere concurrenten die steeds vaker opduiken (Jet Airways v Kingfisher), veranderende concurrentiepercentages als organisaties harder op zoek zijn naar concurrentievoordeel (Reliance Fresh), de geografische reikwijdte van de concurrentie groter wordt (Pepsi v. Coke), niche-aanvallen steeds frequenter worden (MTR versus ITC in de kant-en-klare) eet voedingsmiddelen categorie), het verhogen van strategische allianties (noodzakelijk worden, zoals Airtel, Vodafone, Reliance en Idea Cellular komen samen voor het delen van zendmasten).

Het tempo van innovatie is aan het versnellen (Nokia, Sony, Mind Tree Consulting in Bluetooth-technologie); sterkere relaties en allianties met klanten en distributeurs worden steeds frequenter en noodzakelijker (bijv. het boeken van vliegtickets bij benzinepompen en postkantoren, met uitzondering van internet en reisagenten); strategieën met toegevoegde waarde worden steeds noodzakelijker (Country Club lanceerde de Millennium Club-levenslidmaatschapskaart in 2007 met groot succes door 300 netwerkclubs en 52 eigen resorts in India en het buitenland toe te voegen).

Prijsconcurrentie wordt steeds agressiever (Airtel, Reliance, BSNL, Vodafone bieden allemaal One India STD-plan) en langetermijndifferentiatie wordt moeilijker te bereiken. Het resultaat is dat een aantal bedrijven vastzitten in de marketingwildernis zonder een duidelijk concurrentievoordeel te behalen (supermarkten in supermarkten en Big Bazaar-winkels). 'Slechte' concurrenten (di degenen die zich niet houden aan de traditionele en onuitgesproken regels van concurrentiegedrag binnen hun industrieën) worden steeds gebruikelijker en moeilijker om mee om te gaan (Reliance Petroleum v. IOCL in prijsbepaling voor petroleumwinkels).

6. Porter's Approach of Competitive Structure Analysis:

Een van de belangrijkste bijdragen in de afgelopen jaren aan ons begrip van de manieren waarop de concurrerende omgeving de strategie beïnvloedt, is geleverd door Porter. Porter's werk is gebaseerd op het idee dat 'concurrentie in een industrie geworteld is in de onderliggende economie en competitieve krachten die veel verder gaan dan de gevestigde strijders in een bepaalde sector'.

De eerste bepalende factor voor de winstgevendheid van een bedrijf is de aantrekkelijkheid van de sector waarin het bedrijf opereert. Het is mogelijk om concurrentie op vier niveaus te zien, zoals concurrentie tussen bedrijven die een vergelijkbaar product of dezelfde dienst aanbieden aan de doelmarkt, een vergelijkbare technologie gebruiken en een vergelijkbare mate van verticale integratie vertonen, bijv. Reebok, Adidas en Nike in sportkleding en schoenen .

Concurrentie bestaat uit alle bedrijven die in dezelfde product- of servicecategorie opereren, bijvoorbeeld winkelcentra als Garuda en Forum in Bengaluru, PVR en Inox in bioscoop, banken zoals HDFC, ICICI en SBI met hun retail-, bedrijfs- en investeringsbankdiensten en verzekeringsmaatschappijen zoals HDFC Standard Life, SBI Life, ICICI Prudential en ICICI Lombard. Concurrentie kan ook bestaan ​​uit de productie of levering door alle bedrijven van producten die dezelfde service bieden (Nokia, Motorola en Sony Ericsson op de markt voor GSM-handsets). Competitie kan bij alle bedrijven zijn voor dezelfde koopkracht (Visa en Master Card).

In de meeste industrieën kunnen de concurrenten handig worden afgebeeld in termen van hoe intens ze concurreren met het bedrijf dat de analyse motiveert. Er zijn meestal meerdere zeer directe concurrenten, anderen die minder intens concurreren, en nog andere die indirect concurreren maar nog steeds relevant zijn.

Kennis van dit patroon kan leiden tot een beter begrip van de marktstructuur. De concurrentengroep die het meest intens concurreert, verdient de meest diepgaande studie, maar andere groepen kunnen nog steeds een analyse vereisen. De identificatie van de meest competitieve groep zal afhangen van enkele sleutelvariabelen en het kan strategisch belangrijk zijn om het relatieve belang van deze variabelen te kennen.

Dynamische ondernemingen maken gebruik van apparaatstrategieën om de kansen te grijpen en de bedreigingen van veranderingen in het milieu te bestrijden. De technologische explosie, de informatierevolutie, de opkomst van goed ontwikkelde internationale financiële markten, het kosmopolitische karakter van de consument, de toenemende democratisering van de naties, de uitbreiding van de wereldmarkt, enzovoort, hebben de neiging om multinationale ondernemingen te drijven. Nieuwe spelregels zijn: onzekerheid aanpakken door de nadruk te leggen op een reeks nieuwe basics, kwaliteit en service van wereldklasse, verbeterde reactiesnelheid en continue kortcyclische innovatie en verbetering gericht op het creëren van nieuwe markten.

Marketingstrategieën moeten niet alleen directe concurrenten identificeren, maar ook indirecte concurrenten die dezelfde algemene benadering van de markt weerspiegelen, maar ook diegenen beschouwen die op elke markt met het bedrijf 'interacteren', die het mogelijk vanuit een ander perspectief benaderen, en wie uiteindelijk kan een directe of een indirecte bedreiging vormen. Als onderdeel hiervan moet men ook potentiële nieuwkomers op de markt identificeren en, waar het noodzakelijk lijkt, noodplannen ontwikkelen om hun concurrentie-effect te neutraliseren.

Het is van vitaal belang voor een marketeer om planning te zien als een geïntegreerd en aan de gang zijnde proces, niet als een gefragmenteerd en eenmalig concept. Overwegingen bij de geïntegreerde marketingstrategie: planningsprocedures en analyse van kansen, het definiëren van maatregelen voor productiviteitsprestatie en scenario-analyse. Planning kan worden geoptimaliseerd door een reeks gecoördineerde activiteiten te volgen, zoals senior executives die de algemene richting en doelen van de retailers schetsen.

Dit biedt schriftelijke richtlijnen voor managers op middel- en lager niveau, die input krijgen van interne en externe bronnen. Deze managers worden ook aangemoedigd om nieuwe ideeën te genereren. Top-down (bovenste management) en bottom-up of horizontale (midden- en lagere management) plannen worden gecombineerd. Specifieke plannen worden vastgesteld, inclusief checkpoints en datums. Kansen moeten systematisch worden onderzocht op hun impact op de algemene strategie en niet op een geïsoleerde manier.

Bij het evalueren van nieuwe kansen moeten marketeers verkoopkansennetten ontwikkelen die de belofte van nieuwe en gevestigde goederen, diensten, procedures en / of winkelpunten beoordelen aan de hand van verschillende criteria. Kansen worden geëvalueerd op basis van de geïntegreerde strategieën die de marketeer zou volgen als de kansen werden benut. Kijk maar naar de analyse van Cannon en de belangrijkste elementen in tabel 3.4.