Linkage tussen kennis en strategie (met voorbeeld)

In het sterke, zwakke punten, kansen en bedreigingen (SWOT) raamwerk kunnen we een koppeling tot stand brengen tussen kennis en strategie. Op basis van de strategische kansen brengen organisaties hun kennisbronnen in kaart, benutten ze hun sterke punten, bewaken ze de zwakheden (intern voor de organisatie) en bedreigingen (extern voor de organisatie). Kennis, zoals informatie, wordt nu beschouwd als een essentiële hulpmiddelbron voor organisaties. Bij het benutten van nieuwe kansen moeten organisaties hun kennisbronnen strategisch gebruiken om concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van anderen.

Om dit te illustreren, heeft Videocon na de aanschaf van een door de overheid beheerde eenheid voor voedselverwerking het omgebouwd tot een computer-assemblagebedrijf, waarbij hun traditionele werknemers werden omgevormd tot computersamenstelling. Voor deze oefening exploiteerde Videocon hun bestaande kennisbank voor de productie van lcd-tv's. Veranderende marktomgevingen vereisen nu dat elke organisatie innoveert. Daarom is de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten een grote uitdaging. Strategisch gebruik van kennisbronnen helpt hierbij uitstekend.

Organisaties moeten veel van dergelijke strategische keuzes maken door gebruik te maken van hun kennisbronnen. Dit kan gaan over selectie van technologieën, ontwerpen van productieprocessen, differentiëren van producten, diensten, enz. Wal-Mart is internationaal een goed voorbeeld voor strategisch gebruik van kennisbronnen.

Wal-Mart maakt gebruik van de gefocuste kennis van hun leveranciers en vraagt ​​hen om hun waargenomen consumptiepatronen, behoeften en praktijken met de retailers te delen. De winkels van Wal-Mart fungeren als kennisintegrators om op een betere manier aan de verwachtingen van hun klanten te voldoen.

Wal-Mart ondervindt echter nu moeilijkheden, omdat er een verhoogde concurrentie is van twee grote rivalen, Target en Costco, en hard haar best doet om haar strategieën opnieuw uit te vinden, met de back-up van kennisbronnen. Mentzas (2003) suggereerde een kennislacune-analysemodel zoals weergegeven in figuur 19.1.

Dit kennisgatemodel analyseert wat een organisatie kan doen met de beschikbare kennisbronnen en wat het niet kan doen vanwege de afwezigheid van kennisbronnen. Vandaar dat het model nuttig is voor het ontwikkelen van strategische kenniskaarten, om organisatorische strategieën op elkaar af te stemmen. Organisaties die agressieve strategieën voor kennisbeheer nastreven, kunnen beter presteren dan hun concurrenten. In Figuur 19.2, gebaseerd op Snowden (1999), hebben we een integratie van kennisstrategieën geïllustreerd, gebaseerd op benutting versus verkenningsoriëntatie.

In gevallen waarin kennis van de organisatie aanzienlijk achterloopt op de concurrenten of de organisatie een kennispositie verdedigt, is een agressieve kennisstrategie vereist om concurrerend te blijven in de markt. Lehman Brothers beschikte bijvoorbeeld over een superieure kennis van risicovolle kapitaalmarkten op de korte en middellange termijn en beperkte prijzen, evenals kennis van hoe verschillende diensten te integreren in innovatieve en uitgebreide oplossingen voor risicobeheer, en ook hoe een agressief bedrijf kan worden opgezet. kennisstrategie om deze concurrentiedifferentiatie te behouden.