Het belang van organisatorische waarden

Organisatiewaarden: beheer van waarde, toewijzingswaardesysteem van werknemers en andere details !

Waarden zijn de blijvende geloven van mensen die hun specifieke gedragswijze bepalen, zowel in hun persoonlijke als sociale leven. We kunnen echter niet zeggen dat waarden volkomen stabiel zijn. Waarden kunnen veranderen met persoonlijke en sociale volwassenheid. We ontwikkelen ons eigen waardesysteem, dat de koers van ons leven bepaalt.

De individuele waardesystemen van een persoon reflecteren op de attributen zoals ambitie, competentie, integriteit, verantwoordelijkheidszin, toewijding, loyaliteit, geloofwaardigheid, teamwork, verantwoordelijkheidszin, innovativiteit, enz. Afhankelijk van de vereiste van een bepaald attribuut of attributen, terwijl werving, organisaties proberen dergelijke attributen in kaart te brengen uit de waardepercepties van individuen.

Opnieuw kunnen attributen inhoudsattributen zijn - dat wil zeggen, welke waarden belangrijk zijn - of intensiteitskenmerken - dat wil zeggen, wat is de mate van vereiste. Het is om deze reden dat elke organisatie enkele kernwaarden voedt om haar medewerkers een fundamenteel doel en richting te geven. Wanneer medewerkers zich abonneren op de kernwaarden van de organisatie, kan de organisatie de gewenste doelen bereiken.

Organisatiewaarden:

Organisatorische waarden bepalen de manier waarop we mensen behandelen en vormen onze basiswerkethiek. Een systematische aanpak om organisatiewaarden te bouwen stelt een organisatie in staat om een ​​effectieve en sterke werkcultuur te ontwikkelen om het gedrag van mensen te binden. Theoretisch kunnen we waarden categoriseren als terminal en instrumentaal.

Terminalwaarden verwerken onze opvoeding. Tijdens dit opvoedingsproces vormen we onze waarden van signalen die voortkomen uit onze ervaring van geluk, vrijheid en vriendschap. In het proces van onze opvoeding ervaren we echter niet altijd geluk. Om dit te ondersteunen, ontwikkelen we instrumentele waarden om onze waarden vorm te geven, die ons leiden op de manieren om vrolijk te zijn, verantwoordelijk te zijn en zelfbeheersing te tonen.

Culturele verschillen veroorzaken ook grote verschillen in de waarden van mensen. Amerikanen willen nu alles, hebben weinig geduld met wachten en zijn opdringerig. Japanse werknemers hebben de neiging om geduldiger te zijn met het wachten op jobaanbiedingen en zijn bereid om voor een lange termijn bij het bedrijf te blijven. Duitsers geloven meer in analytische besluitvorming, met minder interesse in brainstormen en snelle besluitvorming.

En Indiërs worden beïnvloed door de conservatieve besluitvormingsstijl, die het risico van onzekerheid afdekt. Wij geloven erin en we zijn gewend om beslissingen te nemen die denken aan dwang - de reden dat we de tijdperken van schaarste hebben overleefd en zijn opgevoed in een sociaal systeem dat vereist dat we ons aanpassen aan en ons aanpassen met een hoge mate van tolerantie.

Houding is de manier waarop we onze waarden weerspiegelen. Een optimistische medewerker neigt altijd naar de zonnige kant van een organisatie, altijd positief. Waardesystemen ontwikkelen zich grotendeels door ons onderwijs. Het cognitieve deel dat we ontwikkelen door onze kennis, weten wat goed is en wat verkeerd is. Het affectieve deel, dat de emotionele kant is, ontwikkelen we door onze ervaring. Het gedragsgedeelte is de mix van kennis en emoties.

Beheer van waarden:

Het beheren van de waardesystemen van werknemers is belangrijk. Mismatch van waardestelsels van de werknemers met de organisatie beïnvloedt de efficiëntie en prestaties, waardoor de organisatie een concurrentienadeel ondervindt. Enkele van de reflecties van waarden op het werk staan ​​hieronder vermeld.

Werktevredenheid:

Het algemene positieve of negatieve cijfer verwijst naar de algemene houding van een persoon ten opzichte van zijn / haar baan. Dit wordt meestal bekeken in termen van de lange termijn. Ik heb misschien een slechte dag (of zelfs een week), maar dat betekent niet dat mijn werkplezier slecht is.

Jobbetrokkenheid:

Het gaat er niet om betrokken te zijn bij de besluitvorming over het werk, maar om hoe belangrijk onze baan / werk voor ons is. Helpt het ons te definiëren? Als we ons door het verliezen van onze baan als een minder persoon zouden voelen, hebben we een hoge mate van betrokkenheid van het werk. Betrokkenheid van een baan meet de mate waarin een persoon zich psychologisch identificeert met zijn of haar baan en beschouwt zijn / haar waargenomen prestatieniveau als belangrijk voor eigenwaarde.

Organisatorische betrokkenheid:

Dit verwijst naar hoe betrokken wij zijn voor de doelen van het bedrijf waarvoor wij werken. De meeste medewerkers van McDonald's zetten zich in voor de kwaliteit van hun burgers. Evenzo zijn de meeste medewerkers van EMC (VS) toegewijd aan klantenservice. Zo bepaalt de mate waarin medewerkers zich identificeren met een bepaalde organisatie en de doelen ervan en het lidmaatschap van de organisatie willen behouden, hun houding ten opzichte van het commitment van de organisatie.

Mapping Value Systems of Employees:

Vanwege het belang van waardesystemen, die grotendeels het gedrag van individuele werknemers beïnvloeden, proberen bedrijven deze aspecten altijd vóór de werving te controleren.

Deze worden voornamelijk gedaan via referentiecontrole en tijdens het interview.

1. Voor het meten van waarden gebruiken we scenario-analyse (met ethische buiging), oefeningen in de mand, rollenspel; mate van fitheid, rekening houdend met organisatorische vereisten. De focus van al deze oefeningen is het voorspellen van de respons en het gedragspatroon van werknemers op het werk.

2. Sommige van de waardeveranderingsoefeningen die door organisaties worden gebruikt, modelleren de gewenste gedragsnormen met instructies aan werknemers om deze na te streven. Er kan bijvoorbeeld een goed klantrelatie model worden ontwikkeld en getoond aan de werknemers om te oefenen in hun omgang met klanten. Dit is met name van belang bij het beheren van de diversiteit van het personeel in organisaties, waarbij een aantal beste rollen in de organisatie (binnen) en daarbuiten worden gepresenteerd.

3. De mate van transparantie van informatie en de mate van opbouw van wederzijds vertrouwen worden ook gebruikt voor het in kaart brengen van systemen voor de organisatie van waarde. Dienovereenkomstig kunnen we bij het matchen van deze met de waargenomen waarden van werknemers de kloof identificeren en de nodige corrigerende maatregelen nemen.

Voorbeelden van enkele organisationele waardestelsels:

Om de waardesystemen te prikkelen, kunnen organisaties hun waardeverklaringen documenteren om richting te geven aan hun werknemers. Alle werknemers bepalen hun gedragspatroon op basis van dergelijke ondertrouwde waardeverklaringen van de organisatie. Hier illustreren we enkele modelsysteemwaarden van de Tata Group, Infosys en SAIL.

Tata Group:

De kernwaardensystemen van de Tata Group zijn verbetering van de levenskwaliteit van de gemeenschappen. De groep gelooft in de volgende vijf kernwaarden.

Integriteit:

We moeten eerlijk zaken doen, eerlijk en transparant zijn. Alles wat we doen, moet de toets van publieke controle doorstaan.

Begrip:

We moeten zorgzaam zijn, respect tonen, compassie en menselijkheid tonen voor onze collega's en klanten over de hele wereld, en altijd werken ten behoeve van de gemeenschappen die we dienen.

Uitmuntendheid:

We moeten voortdurend streven naar de hoogst mogelijke normen in ons dagelijks werk en in de kwaliteit van de goederen en diensten die we aanbieden.

Eenheid:

We moeten samen werken met onze collega's in de hele groep en met onze klanten en partners over de hele wereld, sterke relaties opbouwen op basis van tolerantie, begrip en wederzijdse samenwerking.

Verantwoordelijkheid:

We moeten verantwoordelijk en gevoelig blijven voor de landen, gemeenschappen en omgevingen waarin we werken. We moeten er altijd voor zorgen dat wat van de mensen komt, vaak terugkeert naar de mensen.

Infosys Technologies:

De waardestelsels van Infosys Technologies zijn gemachtigd door C-Life, wat hieronder wordt uitgelegd:

De vreugde van de klant:

Een verbintenis om de verwachtingen van onze klanten te overtreffen.

Leiderschap door een voorbeeld:

Een verbintenis om normen te stellen in onze activiteiten en transacties en een voorbeeld te zijn voor de industrie en onze eigen teams.

Integriteit en transparantie:

Een verbintenis om ethisch, oprecht en open te zijn in onze omgang.

Eerlijkheid:

Een verbintenis om objectief en transactie gericht te zijn, en zo vertrouwen en respect te verdienen.

Streven naar uitmuntendheid:

Een verbintenis om meedogenloos te streven, onszelf voortdurend te verbeteren, onze teams, onze diensten en producten om de beste te worden.

Steel Authority of India Limited :

Evenzo onderschrijft SAIL, de PSU-majoor in de staalproductie, sterke waardestelsels, die zijn credo hebben ingebouwd:

1. We houden ons aan de hoogste ethische normen in het gedrag van onze onderneming.

2. We creëren en koesteren een cultuur die flexibiliteit en leren ondersteunt en die proactief is om te veranderen.

3. We brengen een uitdagende carrière voor medewerkers in kaart, met kansen voor vooruitgang en beloningen.

4. We waarderen de kans en verantwoordelijkheid om een ​​zinvol verschil te maken in het leven van mensen.

Het belang van waarden op het werk:

Globalisering vergroot het bewustzijn van en de gevoeligheid voor verschillende waarden in culturen. Het stelt grote uitdagingen in verband met communicatiestijlen, incentive / beloningsstructuren, aanwervingsprocedures, etc. Het vervangen van directe supervisie kan de beslissingen en acties van de medewerkers mogelijk afstemmen op bedrijfsdoelen. Globalisering heeft de vraag naar ethische praktijken vergroot en het verhoogt de druk om ethische praktijken toe te passen.