Identificerende concurrenten hebben waarschijnlijk een rustprofiel

Hoewel kennis van de grootte, doelstellingen en capaciteiten van een concurrent (sterke en zwakke punten) de strateeg een redelijk begrip kan bieden van de mogelijke reactie op beweging van een bedrijf, zoals prijsverlagingen, de lancering van nieuwe producten, enzovoort, moeten andere factoren worden onderzocht .

Een van de belangrijkste daarvan is de cultuur van de organisatie, die uiteindelijk bepaalt hoe het bedrijf zaken gaat doen en dus ook hoe het in de toekomst zal handelen. SBI besloot om de concurrentie van de particuliere MNC-banken in India te nemen; daarom zwaar geïnvesteerd in geldautomaten, CRM-technologie en opleiding van personeel.

Het besloot om debetkaarten te geven aan al zijn klanten en stuurde alle zeven SBI-filialen op dezelfde weg. Het vertoonde de board Tully-gecomputeriseerde tak 'bij de ingangen van de filialen. Maar SBI-personeel was terughoudend om de technologische praktijken in het begin te volgen en ze hielden zich aan de procedures van de overheid en RBI-handleidingen. Ze weigeren het risico te nemen dat gepaard gaat met datamismatches of niet-weergave van transacties.

Eindelijk zaten de klanten die de e-campagne volgden vast, zonder hulp. SBI loste dit probleem later op door culturele veranderingen door te voeren en de mindset van haar frontlijnpersoneel te veranderen door de trots van de overheid af te schilderen tegen het imago van de concurrent (vooral die van de ICICI-bank).

Kotler heeft vier veel voorkomende reactieprofielen onder concurrenten geïdentificeerd:

1. De relaxte concurrent:

Sommige concurrenten reageren niet snel of sterk op een bepaalde zet van een concurrent. Ze kunnen het gevoel hebben dat hun klanten loyaal zijn; zij kunnen het bedrijf oogsten; ze zijn misschien traag in het opmerken van het initiatief; ze kunnen het geld missen om te reageren. Het bedrijf moet proberen om de redenen voor het relaxte gedrag van de concurrent te beoordelen (bijvoorbeeld: LIC versus ICICI Prudential en andere particuliere verzekeringsmaatschappijen begin 2000).

2. De selectieve concurrent:

Een concurrent kan reageren op bepaalde soorten aanvallen en niet op anderen. Het zou bijvoorbeeld kunnen reageren op prijsverlagingen om aan te geven dat deze nutteloos zijn. Maar het reageert mogelijk niet op de toename van advertentie-uitgaven, omdat dit minder bedreigend is. Weten waar een belangrijke concurrent op reageert geeft een idee van de meest haalbare soorten aanvallen (bijvoorbeeld: wasmiddeloorlogen met betrekking tot Surf en Ariel in 2007).

3. De tijger-concurrent:

Dit bedrijf reageert snel en krachtig op elke aanval op zijn terrein. Dus HUL (Brooke Bond divisie) laat geen enkel theemerk gemakkelijk op de nationale markt komen. De jaarlijkse omzet van de theesector is Rs10, 000 crore en merkthee neemt nu 60 procent van de markt in beslag. Tata en HUL hebben een groot aandeel in de nationale markt en regionale spelers zoals AVT, Harrison Malayalam, WaghBakri en Goodrick zijn beperkt tot bepaalde zakken.

Een tijgerconcurrent die eens lokale STG-merken (zoals PDS in Kerala) laat bloeien op de markt, zijn merken (zoals Brooke Bond Three Roses, HUL's Lipton en Kannan Devan van Tata Tea hun aandelen zullen verliezen en de verdediger gaat vechten om de finish tot het voordeel heeft ten opzichte van anderen.

4. De stochastische concurrent:

Sommige concurrenten (zoals Airtel, Vodafone, Reliance en BSNL in de categorie mobiele telefonieproviders) vertonen geen voorspelbaar reactiepatroon. Zo'n concurrent kan wel of niet represailleren voor een bepaalde gelegenheid, en er is geen manier om te voorspellen wat hij zal doen op basis van zijn economische geschiedenis, of iets anders.

De opmerkingen van Henderson hierover zijn door Kotler op de volgende manieren samengevat:

een. Als concurrenten bijna identiek zijn en op dezelfde manier hun brood verdienen, is hun concurrentiële evenwicht onstabiel (bijvoorbeeld zeer weinig of geen servicedifferentiatie bij GSM-serviceaanbieders).

b. Als een enkele belangrijke factor van cruciaal belang is, dan is het competitieve evenwicht onstabiel (hier is de factor gesprekstijd).

c. Als meerdere factoren mogelijk kritieke factoren zijn, is het voor elke concurrent mogelijk om enig voordeel te hebben en voor sommige klanten differentieel aantrekkelijk te zijn. Hoe meer de meerdere factoren een voordeel kunnen opleveren, des te meer het aantal concurrenten dat naast elkaar kan bestaan.

Elke competitie heeft zijn competitieve segment bepaald door de voorkeur voor de factor-compromissen die het biedt (hier is het gebruik van WAP, MMS, GPRS beperkt, dus een zeer laag percentage gebruik van diensten met toegevoegde waarde).

d. Hoe minder kritieke concurrentievariabelen, hoe minder concurrenten (hier wordt de markt gereguleerd door TRAI).

e. Een verhouding van 2: 1 in marktaandeel tussen twee concurrenten lijkt het evenwichtspunt te zijn waarop het noch praktisch noch voordelig is voor beide concurrenten om aandeel te verhogen of te verlagen (nog steeds is winstgevendheid en gestage groei nog te zien op de markt) .