Effect van fusie en overname op de bedrijfscultuur

Fusie en acquisitie brengen ook grote veranderingen met zich mee in de bedrijfscultuur. Over de hele wereld hebben we veel voorbeelden. Voordat we overgaan tot een gedetailleerde bespreking van een zaak, kunnen we hier bepaalde culturele kwesties opschrijven die werden ervaren door organisaties over de hele wereld, tijdens de fase na de fusie.

een. Desintegratie van systemen voor organisatie-waarde (huur-naar-eigen winkel zaak)

b. Laag moreel van de medewerker (resulteert in slechte productiviteit, conflicten) -Rent-to-own Store, Dell-cases)

c. Voordelen van synergie vergen tijd (zaak IOC en IBP) -IOC's marktaandeel is 54 procent voor POL-producten, maar in de detailhandel is dit aandeel 40 procent. Met IBP krijgt IOC 1540 verkooppunten naar de bestaande 7750 verkooppunten (het marktaandeel van IBP is 8 procent).

d. Samenvoeging met HPCL en BPCL (geniet nu samen 20 procent). Dreiging komt van opkomende nieuwe organisaties zoals Reliance, etc.

e. Rationalisatie en verplaatsing van mankracht kan een probleem vormen (Blue Star-zaak)

f. Generatiekloof kan conflicten veroorzaken (CMC-TATA, Bank of Madurai en ICICI-zaak)

g. Talent vliegen

h. Verschillende culturen (inclusief cross country-cultuur, AMD-case besproken in ons inleidende gedeelte)

ik. Rigiditeit om nieuwe dingen te leren voor de bedienden

j. Sentimentele bijlage

k. Angst voor roze slip (zoals fusie volgt op mankracht rationalisatie)

l. Verschil in HR-stijl (bijvoorbeeld Blue Star)

m. Verbroken vertrouwen in management vanwege de sluier van geheimhouding bij fusie (overname India Foils door Sterlite)

n. Patstelling in leidinggevende functies (men moet vertrekken of een compromis sluiten voor de nieuwe groep die de macht overneemt)

O. Vermindert enthousiasme van werknemers

p. Om een ​​synergie van 'twee plus twee is groter dan vier' te krijgen, volgt het kostenbeheersing, wat van invloed kan zijn op de beloning van bestuurders

Effectieve fusies vanuit organisatiegedragsperspectieven:

Om fusies effectief te maken, moet het aanpakken van de mensgerelateerde problemen een organisatie vragen de volgende aspecten in overweging te nemen, die grotendeels interventies omvatten bij het stroomlijnen van het gedrag van een organisatie.

Deze zijn als onder:

een. Bepaal de verschillen in basiscultuur en procedures.

b. Pre-beoordeling van de kostenimplicatie om mankracht van fuserende organisatie te integreren.

c. Plan om een ​​vrijwillige pensioenregeling (VRS) aan te nemen voor mensen die een overschot hebben gekregen.

d. Zorg voor voorzieningen voor hogere HR-kosten voor training en herschikking, verplaatsing en VRS-voordelen.

e. Medewerkers (inclusief leidinggevenden) van fuserende organisatie onderbrengen in de nieuwe omgeving (zaak Tata en VSNL).

f. Ontwikkel een geïntegreerde cultuur met input van twee organisaties (zaak Tata en VSNL).

g. Focus op training en leerproces (leidinggevenden van TCS behandelen voornamelijk internationale projecten, terwijl leidinggevenden van CMC overwegend binnenlandse projecten behandelen en zo hun individuele identiteit behouden, ook al zijn ze samengevoegd.

h. Ontwikkel een nieuw organigram en maak het transparant.

ik. Lijn het compensatiepakket uit, indien nodig, zelfs door opnieuw te ontwerpen (IMB- en PwC-zaak).

Daarom illustreren al deze voorbeelden hoe een ontwikkeling en instandhouding van een bewuste cultuur in de organisatie kan bijdragen aan hun groei en welvaart. Bedrijfscultuur als een aparte branche heeft prioriteit gekregen als gevolg van globalisering, consequente mobiliteit van mensen en interculturele invloed, meer in het bijzonder voor multinationale en transnationale organisaties.