Budget: betekenis, functies en soorten

Laten we een diepgaande studie maken van de betekenis, kenmerken en soorten budget in een organisatie.

Betekenis en noodzaak van budget:

Een budget is een blauwdruk van een plan van aanpak dat gedurende een bepaalde periode gevolgd moet worden om een ​​bepaald doel te bereiken.

Volgens de CIMA-terminologie is het budget "een in geld uitgedrukte plan dat is voorbereid en goedgekeurd vóór een bepaalde periode, meestal met de geplande inkomsten die moeten worden gegenereerd en / of uitgaven die in die periode moeten worden gedaan en het kapitaal dat moet worden gebruikt om te bereiken een bepaald doel " .

Kenmerken:

Een analyse van de bovenstaande definitie onthult de volgende essentiële kenmerken van een budget:

(i) Het is van tevoren voorbereid op basis van een toekomstig actieplan;

(ii) Het is gerelateerd aan een definitieve toekomstige periode en is gebaseerd op de te bereiken doelstellingen;

(iii) Het wordt uitgedrukt in financiële termen;

(iv) Het toont geplande inkomsten die moeten worden gegenereerd;

(v) Het geeft aan dat er waarschijnlijk uitgaven zullen zijn;

(vi) Het geeft het kapitaal aan dat tijdens de periode moet worden gebruikt;

Zo stelt een begroting de doelen van de onderneming vast in duidelijke formele voorwaarden om verwarring te voorkomen en wordt een gedetailleerd actieplan gegeven om de doelen te bereiken. Het is een communicatiemiddel waarmee het topmanagement het budget gebruikt als een voertuig om hun ideeën over te dragen aan de ondergeschikten die hen de praktische vorm moeten geven.

Het coördineert de verschillende activiteiten (zoals verkoop, productie, aankopen enz.) Van de organisatie op een zodanige manier dat het gebruik van middelen wordt gemaximaliseerd. Het biedt ook een manier om de prestaties van de organisatie te meten en te beheersen en verschaft informatie aan het management op basis waarvan de nodige corrigerende maatregelen kunnen worden genomen.

Types:

I. Functionele budgetten:

Een functioneel budget is een budget dat betrekking heeft op de individuele functies van de organisatie, zoals verkoop, productie, inkoop, kapitaaluitgaven enz. Voor elke functie is er meestal een afzonderlijk budget dat wordt beheerd door de functioneel beheerder.

Normaal gesproken zijn de verschillende functionele budgetten die in een organisatie zijn opgesteld:

1. Verkoopbudget:

Dit budget is een prognose van hoeveelheden en waarden van verkopen die binnen een budgetperiode moeten worden behaald. Over het algemeen is het verkoopbudget het startpunt voor de voorbereiding van de functionele budgetten. Dit budget kan worden opgesteld op basis van producten, verkoopgebieden of territoria, verkopers of agenten, soorten klanten enz.

Een verkoopbudget kan worden opgesteld met behulp van een of meer van de volgende methoden:

(i) Analyse van verkopen in het verleden:

De eerdere verkopen worden geanalyseerd om uit te zoeken welke veranderingen in de toekomst waarschijnlijk zullen plaatsvinden. Naast de verkopen in het verleden moet de verkoopmanager echter ook rekening houden met andere factoren die van invloed zijn op toekomstige verkopen, zoals seizoensfluctuaties, groei van de markt, handelscyclus, enz. De statistische methode kan worden gebruikt voor het projecteren van verkopen.

(ii) Marktanalyse:

Het doel van marktanalyse is het vaststellen van de potentiële marktvraag naar een product, productontwerp vereist door klanten, mode, trends, koopkracht van mensen, activiteiten van concurrenten en de prijzen die consumenten waarschijnlijk zullen betalen.

(iii) Verslagen van verkopers:

Verkopers - mannen die in nauw contact staan ​​met de markt - kunnen worden gevraagd om een ​​rapport in te dienen bij de verkoopmanager met betrekking tot de verwachte verkoop, de voorkeuren van klanten, eventuele concurrentie, enz.

(iv) Algemene handelsvooruitzichten:

De kans dat de verkopen omhoog of omlaag gaan, hangt af van de algemene handelsvooruitzichten. Een verandering in politieke of economische omstandigheden zal het verkoopvolume beïnvloeden. In dit verband kan waardevolle informatie bekend zijn uit financiële papieren en tijdschriften, nationale en internationale economische statistieken, internationale betrekkingen, politieke invloeden, overheidsbeleid, enz.

(v) Zakelijke voorwaarden:

Veranderingen in het beleid en de methoden van het bedrijfsleven moeten ook worden overwogen. Bijvoorbeeld, introductie van een nieuw product of nieuw ontwerp, extra uitgaven voor reclame, verbeterde leveringen, service na verkoop etc. hebben enig markteffect op een verkoopprognose die met een redelijke mate van nauwkeurigheid moet worden overwogen.

(vi) Bijzondere voorwaarden:

Soms kunnen bepaalde speciale omstandigheden buiten het bedrijf van invloed zijn op de verkoop. Bijvoorbeeld, de ontwikkeling van een bepaald gebied kan ertoe leiden dat de vraag naar auto's, scooters, fietsen of elektrificatie van een dorp invloed kan hebben op de verkoop van radio, televisie enz.

2. Verkoop- en distributiekostenbudget:

Dit budget is een prognose van de uitgaven in verband met de verkoop en distributie van het product van een concern tijdens de budgetperiode. Dit budget is nauw verbonden met het verkoopbudget. Bij het opstellen van dit budget wordt een classificatie gemaakt op basis van de variabiliteit van de kosten. Dit budget wordt opgesteld door de verkoopmanagers.

3. Productiebudget:

Na het voorbereiden van het verkoopbudget wordt het productiebudget voorbereid. Dit budget wordt voorbereid in fysieke eenheden. Het toont het aantal eenheden van elk product dat geproduceerd moet worden om te voldoen aan de verkoopprognoses en om het gewenste voorraadniveau te bereiken.

Het productiebudget is dus het verkoopbudget dat is aangepast voor voorraadwijzigingen als:

Te produceren eenheden = gebudgetteerde verkopen + gewenste eindvoorraad - beginvoorraad.

Bij het opstellen van een productiebudget worden de factoren zoals verkoopprognose, begrote voorraadvereisten, fabriekscapaciteit, managementbeleid met betrekking tot de aankoop van componenten enz. In aanmerking genomen. Het is zeer noodzakelijk om de productie te coördineren met het verkoopbudget om onbalans in de productie te voorkomen.

4. Productie Cost Budget:

Het budget voor de productiekosten toont in detail de geschatte kosten voor het uitvoeren van het productieplan en de programma's die zijn opgenomen in het productiebudget. Dit budget geeft een overzicht van de materiaalkosten, arbeidskosten en fabriekskosten voor productie. Fabriekskosten worden meestal verder onderverdeeld in vast, variabel en semi-variabel. Kosten worden geanalyseerd door afdelingen en / of producten.

5. Materieel budget:

Een materieel budget geeft de geschatte hoeveelheid weer, evenals de kosten van elk type direct materiaal en onderdeel dat vereist is voor het produceren van goederen volgens het productiebudget. Er zijn twee fasen van het opstellen van het materiële budget. In de eerste fase worden de kwantificeringen van verschillende soorten direct materiaal geschat.

Nadien wordt de prijs van elk soort direct materiaal en component gebruikt om de kosten van verschillende soorten materialen en componenten die worden verbruikt te verkrijgen. Het is noodzakelijk om het bezettingspercentage van het materiaal per eenheid te kennen voor het opstellen van het materiaalbudget. De bezettingsgraad van het materiaal van de eenheid wordt vermenigvuldigd met het aantal te produceren eenheden om de totale eenheden materiaal te bepalen die nodig zijn voor de geschatte productie.

6. Aankoopbudget:

Aankoopbudget geeft de details van de aankopen die moeten worden gedaan tijdens de budgetperiode. Het omvat alle inkoopartikelen, zoals grondstoffen, indirect materiaal en andere apparatuur.

Het inkoopbudget voor grondstoffen is het belangrijkst en de volgende factoren zijn vereist om bij de voorbereiding van dit budget te worden overwogen:

(i) Doel van productie of levering,

(ii) hoeveelheid en kwaliteit van elk materiaal dat nodig is,

(iii) Huidige aandelenpositie,

(iv) de data waarop verschillende hoeveelheden materiaal vereist zijn,

(v) Veiligheidsvoorraad,

(vi) Bestellingen die al geplaatst zijn,

(vii) bronnen van levering,

(viii) Opslagruimte beschikbaar,

(ix) Economische bestelhoeveelheid,

(x) Te betalen prijs,

(xi) Financiering beschikbaar,

(xii) Seizoenskortingen,

(xiii) Transport- en ontvangstregeling,

(xiv) Managementbeleid etc.

7. Arbeidsbudget:

Dit budget bevat de schattingen met betrekking tot het aantal werknemers en soorten werknemers dat nodig is voor de gebudgetteerde output. Zodra de classificatie van arbeid in zijn verschillende kwaliteiten is uitgevoerd, kunnen de arbeidsvereisten voor elk type product worden geschat.

De standaard arbeidsuren die nodig zijn voor elk type product worden vervolgens ingesteld met behulp van tijd- en bewegingsstudie. Uit de totale manuren die nodig zijn voor de productie, worden de arbeidsvereisten bepaald en uit de geschatte snelheid per uur worden de arbeidskosten per eenheid bepaald.

8. Fabrieks overhead budget:

Het overhead budget van de fabriek geeft een schatting van alle vaste, variabele en semi-variabele fabriekshoofdkosten die tijdens de budgetperiode moeten worden gemaakt om het productiebudget te bereiken.

9. Plantgebruiksbudget:

Dit budget geeft de fabrieks- en machinefaciliteit aan die nodig is om de gebudgetteerde productie tijdens de budgetperiode te realiseren. Installatiecapaciteit / faciliteiten worden uitgedrukt in het budget in termen van handige eenheden zoals werkuren of gewicht of het aantal producten enz. Bij het opstellen van dit budget moet rekening worden gehouden met de tijd die verloren gaat aan reparaties en onderhoud, aanmaaktijd, enz. .

De belangrijkste doelen van het bezettingsbudget zijn:

(i) Bepalen van de belasting van elk proces, kostenplaats of groepen van machines voor de budgetperiode.

(ii) om de processen of kostenplaatsen aan te geven die overbelast zijn, zodat corrigerende maatregelen kunnen worden genomen, zoals ploegenarbeid, overwerken, onderaanneming, aankoop van nieuwe machines enz.

(iii) Om de processen of kostenplaatsen die onderbelast zijn aan te geven, om moeite te doen om het verkoopvolume te vergroten om de overcapaciteit te benutten.

10. Administratiekostenbudget:

Dit budget vertegenwoordigt de geschatte kosten voor het formuleren van beleid, het leiden van de organisatie en het controleren van de bedrijfsactiviteiten. Aangezien de meeste administratiekosten in de natuur zijn vastgelegd, levert de voorbereiding van deze budgetten weinig problemen op. Het hoofdbudget is verdeeld in afzonderlijke begrotingen voor afzonderlijke administratieve activiteiten zoals juridische, financiële, boekhoudkundige, managementinformatiediensten, interne audit en belastingen.

11. Kostenbudget voor onderzoek en ontwikkeling:

Dit budget geeft een schatting van de uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling tijdens de begrotingsperiode. De uitgaven voor onderzoek zijn afhankelijk van de aard van het product van de zorg, de economische toestand, de mate van concurrentie, de technologische ontwikkeling in aanverwante bedrijfstakken en het beleid van het management. Over het algemeen vormen de totale toegestane uitgaven een basis voor de opstelling van dit budget.

12. Budget voor kapitaaluitgaven:

Dit budget geeft een schatting van de hoeveelheid kapitaal die nodig kan zijn voor het verwerven van vaste activa die nodig zijn voor het bereiken van de productiedoelstellingen zoals vastgelegd in het productiebudget. Dit budget is gebaseerd op de gevraagde kapitaalinvesteringen van verschillende afdelingen en na overweging van hun winstgevendheid worden kapitaaluitgaven gesanctioneerd en opgenomen in de begroting.

13. Contant geldbudget:

Een contant budget is een overzicht van geschatte bronnen en gebruik van contanten. Het vergelijkt de geschatte contante ontvangsten en contante uitgaven van de zorg tijdens de begrotingsperiode en toont de resulterende periodieke contante positie als de begrotingsperiode zich ontwikkelt. Dit budget is opgesteld nadat alle functionele budgetten zijn voorbereid.

Het contante budget heeft de volgende doelen:

(i) Het zorgt ervoor dat er voldoende contanten beschikbaar zijn wanneer dit nodig is voor inkomsten en kapitaaluitgaven.

(ii) Het laat zien hoeveel geld intern kan worden gegenereerd om kapitaaluitgaven te financieren.

(iii) Het onthult wanneer er waarschijnlijk een tekort aan contanten zal optreden, zodat er tijdig actie kan worden ondernomen, bijvoorbeeld bankoverschrijdingen of leningen uit andere bronnen kunnen worden geregeld.

(iv) Het geeft de beschikbaarheid van contant geld aan voor het nemen van voordelen van aangeboden kortingen.

(v) Het toont de beschikbaarheid van overtollige fondsen voor korte of lange termijn investeringen.

Een contantbudget wordt op een van de volgende manieren voorbereid:

1. Ontvangsten en betalingen Methode:

Volgens deze methode moeten alle contante ontvangsten en betalingen die worden verwacht tijdens de budgetperiode worden overwogen. Geldvereisten van alle functionele budgetten worden ook in aanmerking genomen. Contante aanpassingen en overlopende posten worden echter niet weergegeven in het cashbudget.

Alle verwachte contante ontvangsten worden toegevoegd aan het beginsaldo van contanten en de verwachte contante betalingen worden afgetrokken om te komen tot het eindsaldo van contanten.

2. Aangepaste winst- en verliesmethode:

Deze methode vertegenwoordigt het contante budget in de vorm van een kasstroomoverzicht. Het uitgangspunt bij deze methode is de gebudgetteerde winst die wordt weergegeven in de winst- en verliesrekening.

De gebudgetteerde winst wordt gecorrigeerd door toevoeging van afschrijvingen, voorzieningen, kapitaalontvangsten, afname van vlottende activa zoals debiteuren, aandelen, toename van kortlopende verplichtingen zoals crediteuren, en door aftrek van dividenden, kapitaalbetalingen, toename van vlottende activa zoals debiteuren, aandelen en afname in kortlopende verplichtingen zoals crediteuren. De aangepaste winst vertegenwoordigt dan de geschatte beschikbare contanten.

3. Balansmethode:

Op basis van deze methode wordt de gebudgetteerde balans voor de periode opgesteld met de eindsaldi van alle balansposten behalve contanten en banksaldi. De twee zijden van de balans worden vervolgens gebalanceerd en het saldo vertegenwoordigt een contant / banksaldo of overdispositie - afhankelijk van of de passiefzijde of de activazijde zwaarder is.

II. Hoofdbudget:

Het hoofdbudget is een samenvatting van alle functionele budgetten en toont het algemene budgetplan.

Volgens CIMA-terminologie:

"Een hoofdbudget is het samenvattingsbudget waarin het onderdeel als functionele budgetten is opgenomen en dat uiteindelijk is goedgekeurd, goedgekeurd en in dienst is genomen." Dit budget vat gewoonlijk functionele begrotingen samen om een ​​gebudgetteerde winst- en verliesrekening en een gebudgetteerde balans aan het einde van het budget te produceren periode.

III. Vast budget (statisch budget):

Een vast budget wordt gedefinieerd als een budget dat is ontworpen om ongewijzigd te blijven ongeacht het volume van de behaalde output of omzet. Het budget blijft gedurende een bepaalde periode vast en verandert niet met de verandering in het productievolume of activiteitsniveau.

Het voorziet dus niet in een verandering in de uitgaven die voortvloeit uit veranderingen in het activiteitsniveau of de capaciteit. Een vast budget zal daarom alleen nuttig zijn als het feitelijke activiteitenniveau overeenkomt met het gebudgetteerde activiteitsniveau. Maar als het niveau van de werkelijk bereikte resultaten aanzienlijk verschilt van dat wat is gebudgetteerd, zullen er grote verschillen ontstaan ​​en de budgettaire controle wordt ineffectief en zinloos.

IV. Flexibel budget:

Een flexibel budget is een budget dat is ontworpen om te veranderen in overeenstemming met het daadwerkelijk bereikte niveau van activiteit.

Volgens de ICMA-terminologie:

"Flexibel budget is een budget dat, door het verschil in gedrag tussen vaste en variabele kosten te herkennen in relatie tot fluctuaties in output, omzet of andere variabele factoren zoals het aantal werknemers, is ontworpen om op passende wijze te veranderen met dergelijke fluctuaties."

Zo maakt een flexibel budget onderscheid tussen vaste en variabele kosten en neemt het zichzelf over naar elk activiteitsniveau. Dit budget omvat ook de constructie van een reeks vaste budgetten voor verschillende niveaus van activiteit. De budgettaire vergoeding die in dit systeem wordt gegeven, dient als norm voor wat de kosten op elk activiteitsniveau moeten zijn.

Vandaar dat gebudgetteerde kosten bij werkelijke activiteit worden vergeleken met werkelijke kosten bij daadwerkelijke activiteit, dat wil zeggen twee dingen met een vergelijkbare basis. Het helpt zowel bij winstplanning als bij het beheersen van de kosten.

Noodzaak van flexibele budgettering:

De behoefte aan flexibele budgettering kan zich voordoen in de volgende gevallen:

(i) Wanneer het activiteitenniveau tijdens het jaar varieert van periode tot periode vanwege het seizoensgebonden karakter van de sector.

(ii) Wanneer het bedrijf een nieuw bedrijf is of nieuwe producten introduceert en het moeilijk is om de vraag te voorzien.

(iii) Wanneer het activiteitenniveau afhankelijk is van de beschikbaarheid van een productiefactor, zoals materialen, arbeid, plantcapaciteit enz., die een tekort heeft aan het aanbod.

(iv) Waar een industrie wordt beïnvloed door veranderingen in de mode.

(v) Waar algemene wijzigingen in de verkoop zijn.

Gebruik van flexibele budgettering:

Het gebruik van het opstellen van een flexibel budget is:

(i) Kosten kunnen met grotere nauwkeurigheid worden vastgesteld en onder / over-herstel van de overheadkosten kan met succes worden geminimaliseerd.

(ii) Het helpt het management om de kosten effectiever te beheersen omdat de totale kosten op verschillende bedrijfsniveaus al bepaald zijn.

(iii) Het helpt om de techniek van beheer bij wijze van uitzondering te implementeren.

(iv) Het stelt het management in staat om de totale prestaties van de organisatie in het oog te houden, gaande van productie tot verkoop en van kosten tot winst.

(v) Het helpt ook het management om het productieniveau, de kostenstructuur en het prijsniveau aan te passen zoals het geval kan zijn.

(vi) Het maakt de prestatie-evaluatie mogelijk, omdat in geval van verandering in het activiteitenniveau het budget geschikt kan worden aangepast.

(vii) Aangezien kosten worden ingedeeld op basis van hun variabiliteit, wordt de invoering van marginale kostenstechnieken in hoge mate vergemakkelijkt. Dientengevolge, kan een bedrijf gebruik maken van het voordeel van het nemen van strategische beslissingen zoals maken of kopen, fixatie van verkoopprijs, gebruik van reservecapaciteit, enz.