Assessment Center: hulpmiddelen en procedures

Na het lezen van dit artikel leert u over de hulpmiddelen en procedures die worden gebruikt voor het beheren van de prestaties van werknemers met behulp van assessment center.

Tools gebruikt in Assessment Centers:

Zoals hierboven vermeld, zijn de belangrijkste kenmerken van beoordelingscentra meerdere beoordelingsmethoden met behulp van meerdere beoordelaars.

De belangrijkste beoordelingsinstrumenten die worden gebruikt, zijn:

1. Psychometrische tests.

2. Interviews.

3. Leaderless groepsdiscussies.

4. In-basket-technieken.

5. Managementgames en simulatie-oefeningen.

6. De rol speelt.

7. Presentaties.

8. 360 graden feedback.

1. Psychometrische tests:

In het algemeen kunnen drie soorten tests of vragenlijsten worden gebruikt in assessmentcentra - Aptitude-test.

een. Vermogen testen.

b. Persoonlijkheidstests.

Geschiktheidstests zijn die, die het verbale en numerieke redeneervermogen trachten te evalueren. Bekwaamheidstests proberen bewustzijn, kennis en andere dergelijke aspecten te meten. Ze meten ook eenvoudige vaardigheden, zoals probleemoplossend vermogen, etc. Persoonlijkheidstests zijn die tests die zijn gericht op het bestuderen van verschillende dimensies van persoonlijkheid in plaats van het vermogen. MBTI (Myerr Briggs Type Indicator) en 16PF (Sixteen Personality Factor) zijn tests die in veel organisaties worden gebruikt.

De tests worden geselecteerd voor beoordeling, rekening houdend met de volgende punten:

1. Doel.

2. Betrouwbaarheid en validiteit.

3. Duur van de tijd die nodig is om de test te beheren.

4. Beschikbaarheid van gekwalificeerde deskundigen om de tests te beheren, te scoren en te interpreteren.

5. Betrokken kosten.

2. Interviews:

Over het algemeen worden gestructureerde interviews gebruikt in assessmentcentra om de betrouwbaarheid van de interbeoordelaar te vergroten. Vragen worden beslist; steekproefreacties worden gevormd en geclassificeerd als goed, slecht of gemiddeld. Dit wordt op zijn beurt gebruikt om de reactie van de deelnemer te beoordelen.

Achtergrondinterviews worden over het algemeen gebruikt als de prestaties van de deelnemer op zijn huidige en vorige banen een indicator zijn van zijn succes voor de rol waarvoor hij wordt beoordeeld. De deelnemer is verplicht om specifieke voorbeelden te geven van hoe hij in het verleden taken op het werk heeft uitgevoerd of werkgerelateerde problemen heeft aangepakt.

Een gestructureerd interview omvat drie soorten vragen:

een. Situationeel.

b. Baan kennis.

c. Bereidheid om te voldoen aan de functie-eisen.

In het geval van gedragsgebeurtenissen is het doel om een ​​zeer gedetailleerde gedragsbeschrijving te krijgen van hoe iemand aan het werk gaat. Het doel is om erachter te komen wat mensen daadwerkelijk doen. Zoals elke situatie wordt verteld door het interview, ligt de focus op wat de situatie was, wie erbij betrokken was, wat de geïnterviewde deed / zegt / wil bereiken, wat de uitkomst was.

3. Leaderless Group-discussies (LGD):

Een LCD bestaat uit vier tot zes deelnemers die een probleem moeten oplossen en worden opgedragen binnen een bepaalde periode tot een groepsbeslissing te komen. Over het algemeen worden problemen met het echte leven aan de groep gegeven. Hoewel verschillende rollen al dan niet aan de groep kunnen worden toegewezen, mag niemand als voorzitter worden aangewezen.

Toegewezen rol LGD's simuleren besluitvormingsvergaderingen waarin de middelen op billijke wijze moeten worden verdeeld. LGD zonder toegewezen rol zou vergelijkbaar zijn met adhoc-comités die in organisaties voor specifieke doeleinden worden gevormd, bijvoorbeeld door de marketingstrategie te evalueren, een bepaald probleem of onderwerp te bestuderen waarmee het bedrijf wordt geconfronteerd enz.

4. In-basket technieken:

Dit is een andere vorm van simulatie-oefening. In-basket staat voor de dagelijkse beslissingssituatie, die een manager waarschijnlijk vanuit diverse bronnen schriftelijk zal tegenkomen. De inbasket bevat verschillende memo's, correspondentie, telefonische berichten, notities, verzoeken etc.

De inhoud is ontworpen na grondige taakanalyse. De deelnemer wordt vervolgens gevraagd om elk van hen binnen een beperkte periode te behandelen, waarbij hij zijn reactie zo veel mogelijk schriftelijk vermeldt. Op basis van de reactie van de deelnemer, kunnen zijn algemene activiteitenniveau, probleemanalyse, planning en organisatie, tijdsbeheer, delegatie, aandacht voor prioriteiten enz. Worden beoordeeld.

5. Managementgames:

Ook hier wordt een situatie in het echte leven zoals het runnen van een productie-operatie, aandelenhandel, het runnen van een grote multidivisionele organisatie, enz., Voor een hele groep gesimuleerd. Hieruit blijkt dat andere oefeningen, zoals LGD's, rollenspelen etc., een computerprogramma blijken te zijn om informatie te genereren en het spel te simuleren.

Deelnemers hebben geen directe toegang tot de computer, maar een persoon treedt op als bemiddelaar tussen de groep en de computer. De bemiddelaar is een neutrale waarnemer die de informatie verstrekt waar de deelnemersgroep om vraagt ​​en die verschillende omgevingsfactoren zoals intrede van een concurrent, recessies enz. Introduceert, los van de simulatie.

Het interactieve karakter van de businessgame biedt mogelijkheden om dimensies te beoordelen, zoals strategische planning, teamwork, teamvaardigheden, leiderschap, analytisch vermogen, enz. Er is veel expertise vereist voor dit spel.

6. De rol speelt:

Dit is een methode om rollen uit het echte leven te adopteren. Het is een methode om de aard van bepaalde rollen te bestuderen door de concrete details ervan uit te werken in een kunstmatige situatie die een betere en objectievere observatie mogelijk maakt.

De techniek van rollenspel helpt om inzicht te krijgen in verschillende processen van menselijke relaties en ook de houding en het gedrag van een persoon in een bepaalde rol. Sommige dimensies die door rollenspellen kunnen worden geëvalueerd, zijn: conflicthantering, leiderschapsvaardigheden, probleemoplossing voor groepen, teamvaardigheden, verbale en non-verbale communicatie, flexibiliteit van interpersoonlijke vaardigheden, motiverende stijl, enz. Afhankelijk van de situatie.

Rollenspel is vooral effectief als een techniek in het assessmentcentrum, omdat het een minimum aan verstoringen van de realiteit van het echte leven mogelijk maakt en tegelijkertijd de situatie vergroot om zich op bepaalde aspecten te concentreren.

7. Presentaties:

Individuele presentaties worden op grote schaal gebruikt in assessmentcentra. Presentaties kunnen zijn over visie, verschillende organisatorische kwesties, casestudy's enz.

8. 360 graden beoordeling:

Dit is een mechanisme waarbij assessee feedback krijgt van de mensen die hij op het werk ontmoet. De mensen kunnen zijn baas, collega's ondergeschikten of externe klanten zijn. Op basis van deze feedback kan de assessee vervolgens actieplannen opstellen om zijn managementeffectiviteit te verbeteren en een positieve impact op de werkplek te hebben.

Procedure gebruikt in Assessment Centers :

In een beoordelingscentrum worden in het algemeen de volgende stappen gebruikt, zoals getoond in onderstaande figuur 4.2:

1. Observatie en individuele beoordelingsscore:

In deze benadering worden individuen van verschillende afdelingen bijeengebracht om twee of drie dagen te besteden aan individuele of groepsopdrachten die vergelijkbaar zijn met degene die ze zouden behandelen wanneer ze worden gepromoot. Over het algemeen wordt één beoordelaar gevraagd om twee deelnemers te beoordelen. De oefeningen zijn echter zo ontworpen dat elke beoordelaar één deelnemer beoordeelt.

Tijdens de oefeningen worden alleen gedragingen vastgelegd en er worden geen definitieve interpretaties bereikt. Zodra alle oefeningen voorbij zijn, moet de beoordelaar het waargenomen gedrag in verschillende dimensies classificeren volgens de vooraf gedefinieerde lijst met competenties.

Vervolgens wordt de prestatie van elke deelnemer gerangschikt in volgorde van verdienste. Omdat assessment centers in principe bedoeld zijn om het potentieel van kandidaten voor promotie, training of ontwikkeling te evalueren, bieden ze een uitstekend middel om evaluatieprocessen op een objectieve manier uit te voeren.

Alle assessments krijgen een gelijke kans om hun talenten en capaciteiten te tonen en veilige promotie op basis van verdienste te garanderen. Omdat beoordelaars de functievereisten nauwgezet kennen en getraind zijn om het evaluatieproces op een objectieve manier uit te voeren, kunnen de prestatieratings gunstig zijn bij een meerderheid van de werknemers.

Er is een aanzienlijke hoeveelheid onderzoeksgegevens beschikbaar om de stelling te ondersteunen dat mensen die door deze methode worden gekozen, beter blijken te zijn dan degenen die met andere methoden zijn gekozen. Het samengevoegde oordeel van waarnemers - soms afgeleid door gepaarde vergelijking of afwisselend rangschikken - leidt tot een rangorde van verdiensten voor elke deelnemer. Minder gestructureerde, subjectieve beoordelingen worden ook gemaakt.

2. Besprekingen van de beoordelaar:

Zodra de individuele beoordelaars de verslagen hebben voorbereid, moeten deze worden besproken. Elke beoordelaar leest het rapport terwijl andere beoordelaars relevante opnamen maken voor elk van de deelnemers en geeft daarom de beoordelingen. Het oordeel van de beoordelaar wordt niet in twijfel getrokken of betwist.

Na de voorlopige beoordeling door alle beoordelaars wordt een vergelijkende analyse uitgevoerd. Een samengestelde grafiek wordt opgesteld met elke beoordelaar opgenomen beoordelingen. De beoordelingen in elk gebied worden besproken tenzij een consensus wordt bereikt. Eindelijk is er een algemene gemiddelde beoordeling bereikt. Dit geeft de samenvatting weer van de prestaties van de deelnemer in het assessmentcentrum. De algehele beoordeling wordt vervolgens ondersteund door de uiteindelijke beslissing over de deelnemer, wat zou zijn in overeenstemming met het doel van het beoordelingscentrum.

3. Rol van adviseur:

De rol van consultant is cruciaal in voorstadia, dat wil zeggen tijdens de ontwerpfase en de initiële trainingsfase. De organisatie moet de doelstellingen van het beoordelingscentrum verduidelijken en definiëren, wat zij van plan is te bereiken, hoe de gegevens zullen worden gebruikt en het soort follow-up dat zal worden gedaan.

Een consultant kan de inputs leveren in de volgende gebieden:

1. Competenties identificeren aan de hand van functieanalyses.

2. Door conceptuele input te leveren met betrekking tot de methodologie van beoordelingscentra.

3. Ontwerpen van assessment centers.

4. Voorbereiden van verschillende tests, oefeningen en simulaties.

5. Assessor selectie en training.

6. Hulp bij het uitvoeren van de initiële beoordelingscentra.

7. Assisteren van de organisatie bij het gebruik van de gegevens gegenereerd door de organisatie.

8. Hulp bij het institutionaliseren van het concept en het ontwikkelen van interne; middelen voor het gebruik van de methodologie voor verschillende personeelsdoeleinden.

4. Rol van de CEO:

Dit concept van assessment centers is relatief nieuw voor Indiase organisaties. De rol van het topmanagement en de CEO wordt dus belangrijk om het concept te ondersteunen en uit te dragen en ervoor te zorgen dat het in lijn is met de doelstellingen van de organisatie.

De rol van de CEO zou belangrijk zijn in termen van :

1. Bepaling van de doelstellingen van het beoordelingscentrum.

2. Organisatiemiddelen leveren die nodig zijn voor de effectieve implementatie ervan.

3. Ervoor zorgen dat de gegenereerde personeelsgegevens verkeerd worden gebruikt. Ondersteuning van de interventies en processen die na de workshop worden uitgevoerd.

4. Implementatie van monitoringmechanismen om te zorgen voor verbeteringen op de werkplek als gevolg van het assessment center.

Het centrum stelt personen die in lage status afdelingen werken in staat om te concurreren met mensen van bekende afdelingen en hun promotiekansen te vergroten. Zulke kansen, wanneer ze op regelmatige basis worden gecreëerd, zullen een lange weg banen bij het verbeteren van het moreel van veelbelovende kandidaten die in 'minder belangrijke' functies werken.

Tot nu toe hebben we het gehad over het beoordelen van prestaties in het verleden. Hoe zit het met de beoordeling van toekomstige prestaties of potentieel? Bij elke plaatsingsbeslissing en meer nog bij promotiebesluiten is enige voorspelling van toekomstige prestaties noodzakelijk. Hoe kan dit soort voorspellingen het meest geldig en eerlijk worden gemaakt?

Een veel gebruikte vuistregel is dat "wat een man heeft gedaan, de beste voorspeller is van wat hij in de toekomst zal gaan doen." Maar stel dat u een man kiest om een ​​supervisor te zijn en deze persoon heeft nooit toezichthoudende verantwoordelijkheid gedragen? Of stel dat je een man selecteert voor een baan uit een groep kandidaten, niemand van wie heeft het werk gedaan of zo? In deze situaties gebruiken veel organisaties beoordelingscentra om toekomstige prestaties nauwkeuriger te voorspellen.

Er is veel bewijs dat mensen die door assessment center-methoden worden gekozen, het beter doen dan mensen die niet door deze methoden zijn gekozen. Het centrum maakt het ook mogelijk dat mensen die werken voor afdelingen met een lage status of een lage zichtbaarheid in een organisatie zichtbaar worden en in de concurrentiesituatie van een assessmentcentrum laten zien hoe ze het opnemen tegen mensen van meer bekende afdelingen. Dit heeft tot gevolg dat kansen gelijk worden verdeeld, het moreel verbetert en de pool van mogelijke promotiekandidaten wordt uitgebreid.