8 Methoden voor het implementeren van verandering in een organisatie - besproken!

Verschillende methoden voor het implementeren van veranderingen in organisaties worden hieronder besproken:

De huidige bedrijfsomgeving is zeer dynamisch en veranderingen zijn aan de orde van de dag. Sommige veranderingen vinden hun oorsprong binnen de organisatie, maar velen komen uit de externe omgeving.

Afbeelding met dank aan: 4thgearconsulting.com/Stop1.jpg

Zo worden nieuwe wetten wettelijk vastgelegd door de overheid, waaraan de organisaties moeten voldoen, nieuwe ontwikkelingen in de technologie ontstaan, concurrenten introduceren nieuwe producten / diensten, de voorkeuren van klanten veranderen en niet, de levensstijl verandert. Er zijn druk van klanten, vakbonden, gemeenschappen en concurrenten die organisaties dwingen tot verandering.

(i) Door transformationele leiderships:

Transformationele leiders zijn managers die gedurfde strategische veranderingen doorvoeren om de organisatie voor de toekomst te positioneren. Ze formuleren een visie en verkopen het krachtig. Ze stimuleren werknemers tot actie en modelleren charisma het gewenste gedrag. Ze proberen lerende individuen te maken en organisaties te leren die beter voorbereid zijn op de onbekende toekomstige uitdagingen. Drie belangrijke elementen van transformationeel leiderschap zijn:

(a) Een visie creëren,

(b) Het bepalen van charisma en

(a) Visie creëren:

Een visie is een uitgekristalliseerd langeafstandsbeeld of idee van wat kan en zou moeten worden bereikt. Een visie kan ook de gedeelde overtuigingen en waarden integreren die als basis dienen voor het veranderen van de cultuur van een organisatie.

(b) Communiceren met Charisma:

Managers als leiders moeten werknemers overtuigen dat de visie urgent is en hen motiveren om dit te bereiken. Charisma is een leiderschapskenmerk dat werknemers kan helpen om vroege en aanhoudende actie te ondernemen. Charismatische leiders zijn dynamische risiconemers, die blijk geven van hun diepgaande expertise en welverdiende zelfvertrouwen, uitdrukking geven aan hoge prestatieverwachtingen en provocerende taal gebruiken om de volgers te inspireren. Charismatische leiders worden gerespecteerd en vertrouwd door werknemers bij het introduceren van verandering en hebben de neiging om emotioneel betrokken te zijn bij de visie van dergelijke leiders.

(c) Leren stimuleren:

Transformationele leiders ontwikkelen het vermogen van mensen om te leren van de ervaring van verandering. Dit proces wordt double-loop-leren genoemd. De medewerkers, die een dubbele lus leren, ontwikkelen het vermogen om op problemen te anticiperen, veel situaties te voorkomen en meer klaar te zijn voor de volgende verandering die in de toekomst wordt geïntroduceerd.

(ii) Door gebruik te maken van groepsstrijdkrachten:

De groep is een instrument om de leden onder druk te zetten om te veranderen. Aangezien gedrag stevig verankerd is in de groepen waartoe een persoon behoort, zullen veranderingen in groepsstrijd veranderingen in het individuele gedrag stimuleren. Het idee is om de groep te helpen bij het management om de gewenste verandering aan te moedigen.

(iii) Door een reden voor verandering aan te geven:

Goede leiderships versterken een klimaat van psychologische ondersteuning voor verandering. De effectieve leider presenteert verandering op basis van de onpersoonlijke vereisten van de situatie, in plaats van op persoonlijke gronden. Verandering zal eerder succesvol zijn als de leiders die het introduceren hoge verwachtingen van succes hebben. De verwachtingen van managers en werknemers ten aanzien van verandering kunnen net zo belangrijk zijn als de technologie van verandering.

(iv) Door deelname:

Participatie moedigt werknemers aan om te praten, te communiceren, suggesties te doen en geïnteresseerd te raken in verandering. Participatie moedigt commitment aan in plaats van loutere aanpassing aan verandering. Betrokkenheid impliceert motivatie om een verandering te ondersteunen en om ervoor te zorgen dat de verandering effectief is.

Werknemers moeten deelnemen aan een wijziging voordat deze voorkomt, niet daarna. Wanneer zij vanaf het begin betrokken zijn bij de geplande verandering, voelen zij zich verplicht tot de implementatie van een dergelijke verandering.

(v) Door beloningen te delen:

Door ervoor te zorgen dat er voldoende beloningen zijn voor werknemers in de gewijzigde situatie, kunnen managers werknemersondersteuning voor verandering opbouwen. Beloningen geven werknemers ook het gevoel dat vooruitgang gepaard gaat met een verandering. Zowel economische als psychische beloningen zijn nuttig.

(vi) Door de veiligheid van werknemers te waarborgen:

Naast gedeelde beloningen moeten bestaande werknemersvoordelen worden beschermd. Beveiliging tijdens een verandering is essentieel in de vorm van bescherming tegen verminderde inkomsten wanneer nieuwe technologie en methoden worden geïntroduceerd. Senioriteitsrechten, kansen op vooruitgang enz. Moeten worden gewaarborgd wanneer een verandering wordt aangebracht.

(vii) Door communicatie en educatie:

Ondersteuning voor verandering kan worden verkregen door communicatie en educatie. Alle individuen of groepen die door verandering worden beïnvloed, moeten op de hoogte worden gesteld van de wijziging om hen zich veilig te laten voelen en om de samenwerking in groepen te handhaven.

(viii) Door de bereidheid van medewerkers te stimuleren:

Werkgevers moeten worden geholpen om zich bewust te worden van de noodzaak van een verandering. Verandering zal eerder worden geaccepteerd als de mensen die er last van hebben, een noodzaak erkennen voordat dit gebeurt.

Het is ook van essentieel belang voor managers om een breder, systeemgericht perspectief op verandering te nemen om de complexe relaties te identificeren. Organisatieontwikkeling kan een nuttige methode zijn om dit doel te bereiken.