Top 5 voordelen van het coachen van een manager

Dit artikel werpt licht op de top vijf voordelen van het coachen van een manager. De voordelen zijn: 1. Probleemidentificatie 2. Parameterinstelling 3. Strategieontwikkeling 4. Verhoogde participatie 5. Monitoring.

Voordeel # 1. Probleemidentificatie:

De manager en het management zitten samen om problemen en verbeterpunten te identificeren en doelen te stellen - kortetermijndoelen en langetermijndoelen, met meetbare indicatoren om de voortgang regelmatig te volgen, wat kan helpen bij het evalueren van de prestaties.

Voordeel # 2. Parameterinstelling:

De manager en het management zitten samen bij elkaar, stellen parameters vast voor het bepalen van de dingen die geleerd moeten worden, activiteiten die moeten worden ondernomen, tijdstippen, wie neemt initiatief op welke gebieden, etc.

Voordeel # 3. Strategieontwikkeling:

De manager en het management werken gezamenlijk aan probleemoplossing: help het management om strategieën te ontwikkelen voor verandering in prestaties en gedrag in specifieke situaties. Door actief te luisteren, een verkennende vraag te stellen, implicaties van de ideeën van het management te controleren en persoonlijke ervaringen in soortgelijke situaties te delen, stelt de coachmanager het management in staat om het leren te ontdekken.

Voordeel # 4. Verhoogde deelname:

De manager moedigt het management aan en stelt het in staat zich vrijwillig in te zetten voor het nemen van risico's en nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen. De manager respecteert de autonomie van het management in het leerproces en biedt maximale ruimte voor het management om een agenda vast te stellen en initiatief te nemen. Hij waakt echter voortdurend tegen een overenthousiast of een wanhopig management dat zich stort in faalgevoelige ervaringen.

De manager helpt het leren te versterken en te verduidelijken door het management te vragen om belangrijke punten die tijdens elke coachingssessie zijn geleerd samen te vatten en door hem aan te moedigen notities te maken over acties die hij vóór de volgende sessie moet nemen.

De manager verbetert het bewustzijn van Managing over zijn potentieel in de huidige functie en mogelijkheden om grotere verantwoordelijkheden op te nemen. De manager geeft advies wanneer er specifiek om wordt gevraagd, maar geeft geen lepelvoeding, schrijft of biedt pasklare oplossingen aan.

Voordeel # 5. Monitoring:

De manager en het management monitoren de voortgang gezamenlijk. Sommige mensen begrijpen het coachingproces op ongeveer dezelfde manier als Performance Management zelf: taken instellen, voortgang bewaken en leren door te doen. Alleen dat,, het primaire doel van dit proces is leren.

Om redenen van overeenkomstigheid van proces, is het niet moeilijk om coaching en prestatiebeheer te combineren:

Bij het instellen van taken:

(a) Een dergelijke taak heeft een leerdoel.

(b) Elke taak is consistent met het vermogen van het management om te leren; het bouwt voort op zijn ervaring en beantwoordt aan zijn ontwikkelingsbehoeften.

In Monitoring Progress:

(a) Regelmatige of periodieke beoordelingsvergaderingen worden gehouden om de voortgang op de leeragenda te bespreken.

(b) De manager kan geen antwoord geven op de problemen van het management tot een moment waarop het management alle mogelijke bronnen heeft uitgeput. Deze zoektocht naar antwoorden op problemen is een belangrijk leerproces en een goede coach bemoeit zich niet met dit proces.

Omdat coaching een ondersteunende activiteit is, heeft het management het vertrouwen dat de manager hem zal toestaan om met zijn eigen ideeën te experimenteren. De manager helpt het management voortdurend bij het verkennen door relevante vragen te stellen.

In Learning from Doing:

(a) Heroverwegingsvergadering bij voltooiing van taken.

(b) De manager en het management moeten uitvinden wat goed werkte, wat niet, en waarom? Het is belangrijk om de oorzaken van succes te kennen, zodat deze worden gebruikt om bestaande competenties te versterken, net zoals het belangrijk is om de oorzaken van problemen of redenen van falen te kennen, zodat deze worden gebruikt om alternatieve benaderingen te ontwikkelen. Beide zijn ook een onderdeel van het leren dat nodig is om de prestaties in de toekomst te verbeteren.

Het doel van elke coaching is om een manager te helpen de werkkennis, vaardigheden of attitudes te verbeteren om dingen anders te doen - terecht en beter, en om te stoppen met dingen verkeerd of inefficiënt te doen.

Coaching is, net als probleemoplossing, een proces in drie fasen, waarbij:

ik. Duidelijk begrip en definitie van het prestatieprobleem, de diagnose of analyse ervan en onder andere controleren of coaching in feite de juiste strategie is om het directe probleem aan te pakken. In deze fase is het management ook in staat om het probleem en de implicaties ervan voor het vertonen van goede prestaties en uiteindelijk voor loopbaanontwikkeling in de organisatie te accepteren.

ii. Discussie of werken met het management om te zorgen voor de nodige kennis, vaardigheden of gedragsverandering, resulterend in een actieplan voor het veranderingsproces. Tijdens de interactie delen manager en manager hun verschillende perspectieven op het prestatieprobleem en proberen ze een gedeeld perspectief.

Ze zijn het dan eens over wat een wederzijds bevredigende oplossing zal zijn voor het prestatieprobleem dat het management kan bereiken. Dit geeft aan dat coaching te maken heeft met de input van de manager die het management kan toerusten om beter om te gaan met prestatieproblemen. Deze interactie wordt afgesloten met een actieplan voor het management, dat een bewakingsmechanisme bevat om de voortgang van het werk te zien.

iii. Bewaken van het veranderingsproces en corrigeren indien nodig.

Alle dialoog is effectiever wanneer fysieke opstelling bevorderlijk is: de twee staan tegenover elkaar en geen fysieke barrières, zoals bureaus, verdelen de twee en ze bespreken de dingen openlijk zonder aarzeling of angst.

Een andere behoefte aan effectieve coaching - zoals in alle dyadisch-helpende situaties - is het creëren van interpersoonlijke communicatie, het tonen van interesse, frequent oogcontact en alert houding, het observeren van managementreactie en lichaamstaal om te begrijpen wat er in het hoofd van het management aan de hand is, zijn ander gedrag van managers dat helpt. Het noteren van korte bankbiljetten is een positieve indicator van interesse van zowel de manager als het management.

Sommige prestatietekorten van een managee kunnen duidelijk aangeven of het management behoefte heeft aan ontwikkeling van vaardigheden of het veranderen van houding. In andere gevallen is de keuze misschien niet zo duidelijk, daarom is het meestal beter en eenvoudiger om eerst de vaardigheden te verbeteren. Bouwen aan vaardigheden is veel gemakkelijker dan het veranderen van attitudes. Als het verbeteren van vaardigheden de prestaties niet verbetert, zal de manager de attitudeverandering moeten bijwonen, die veel langzamer en moeilijker is.

Een duidelijke verslechtering van het gedrag of de prestaties van een doorgaans competent en betrouwbaar beheer is waarschijnlijk geen probleem met betrekking tot vaardigheden. Hij kan een moeilijke fase meemaken in het gezin of met collega's, die zich bedroefd of ontevreden voelt over de organisatorische situatie.

Dit is in wezen een mentoringssituatie waarin het management, om welke reden dan ook, geen toegang heeft tot de hulp van de manager. Als de mentorfaciliteit niet beschikbaar of toegankelijk is, kan het nodig zijn dat de manager de deur opent voor een dialoog.