Een bestand beheren in een kantoor: 2 casestudy's

Dit artikel werpt licht op de twee casestudies over hoe een bestand in een kantoor moet worden beheerd.

Een bestand beheren in een Office Case Study # I:

Laten we nu eens kijken hoe we een bestand een naam geven en hoe het te nummeren. Laten we het illustreren aan de hand van voorbeelden en diagrammen.

Laten we bijvoorbeeld een kantoor bekijken zoals in het diagram wordt getoond.

Filiaal van TOMCO in Faridabad:

In deze figuur heeft de filiaalmanager van Tomco, Faridabad, drie afdelingen: verkoop, rekeningen en personeel. Elke afdeling wordt geleid door de respectievelijke uitvoerende macht.

Stel nu dat de filiaalmanager een bestand van verkoopvertegenwoordiger 1 moet openen om al zijn activiteiten op kantoor vast te leggen, naast het feit dat hij hem officiële communicatie dient.

Stel dat de naam van de vertegenwoordiger Ashok Jindal is.

Het systeem waarmee een nieuw bestand wordt geopend, is nu:

1. Er wordt een plat bestand gemaakt of gebruikt om een ​​persoonlijk bestand te openen.

2. Aangezien de naam van het bedrijf Tomco is en het een filiaal van Faridabad is, worden de woorden Tomco (Fari) in het bestand geschreven.

3. Aangezien het bestand toebehoort aan Ashok Jindal, staat in de afkorting AJ in het bestand. Vandaar dat het bestand in deze fase Tomco (Fari) / AJ wordt.

4. Aangezien Ashok Jindal tot de verkoopafdeling behoort, kan een code van zijn afdeling, zeg. Verkoop, in het bestand worden geschreven. Vandaar dat in dit stadium de naam van het bestand Tomco (Fari) / aj- (Verkoop) wordt.

5. Aangezien de heer Ashok Jindal het 12de personeel was dat hij had opgegeven voor zijn functie onder de Branch Manager, kan de figuur 12 in het bestand worden ingeschreven, vandaar dat in dit stadium de bestandsnaam Tomco (Fari) / AJ- wordt. (Sales) / 12. Vandaar dat dit bestand automatisch het nummer 12-bestand wordt.

6. Toen de heer Ashok Jindal op 12 april 1997 toetrad, wordt het bestand een bestand geopend in 97-98. Dit moet in het bestand worden bewaard, vandaar dat dit bestand nu de naam Tomco (Fari) / AJ- (Sales) / 12 / 97-98 zal hebben. Dit is de volledige naam van het bestand.

7. Stel dat op 20 maart 1998 een brief, dat wil zeggen 801 ste letter uitgereikt door het kantoor, volgens het uitwendig register uitgegeven aan de heer Ashok Jindal, de brief het nummer als zodanig zal hebben: Tomco (Fari) / AJ-sales / 12 / 97-98 / 801 dt. 20 / 03/1998.

Dit is een methode om een ​​bestand te nummeren en de letter te nummeren aan de hand van het bestand voor uitgaande e-mail, dat bestand moet zijn in het bestand. Elk kantoor moet een hoofdbestand bijhouden en een kopie van elke uitgegeven brief moet in het hoofdbestand worden bijgehouden. De voor- en nadelen van bestanden in vergelijking met de computer moeten door elk kantoor goed worden bestudeerd voordat het wordt geïnstalleerd.

Computer is een duur instrument en er is een computerprofessional voor nodig om het aan te kunnen. Een ononderbroken voedingssysteem (UPS) is vereist om de computer de hele dag bezig te houden. Dit is ook een vrij dure tool en het draagt ​​bij aan de administratiekosten van computers, naast dat de computerstations erg duur zijn.

Vandaar dat men de kosten in aanmerking moet nemen alvorens te beslissen welk soort archiefsysteem een ​​kantoor moet naleven.

Een ander nadeel van het bestandssysteem is dat, nadat is besloten om een ​​bestand te sluiten of om het te vervangen door een nieuw bestand, het bestand voldoende ruimte vereist en een plaats om het op te slaan voor toekomstig gebruik. Als een kantoor te weinig ruimte heeft, is er een probleem met accommodatie en opslag van bestanden.

Er moet rekening worden gehouden met het feit dat een bestand minstens vijf jaar na het besluit om het te sluiten op het kantoor moet worden bewaard of te worden vervangen door een bestand voordat het wordt weggegooid of weggegooid. Alle bestanden, nieuw of oud, of bestaand, bevatten zeker waardevolle informatie met betrekking tot het kantoor en men moet zeer zorgvuldig beslissen voordat ze worden weggegooid.

Een bestand beheren in een Office Case Study # II:

Sigma Lighting Company werd opgericht in 1977. Om te beginnen was het een kleinschalige industrie met een omzet van Rs. 1 crore.

In de loop van de tijd steeg de omzet en in 1987 bedroeg de omzet 5 crores. Het produceert de lampen en buizen.

In 1987 besloot het om nog 2 filialen te openen om zijn servicebasis te verbreden en besloot hij om bepaalde items in te ruilen, zoals fans, mixen, ijzer, onderdompelingsstaven en geisers.

Het besloot om deze elektrische duurzame goederen vervaardigd door de fabrikanten buiten hun bedrijf te krijgen en kreeg het zegel van Sigma Lighting ingebed in de duurzame goederen.

Sigma Lightings had 7 depots in verschillende staten en elk depot werd geleid door een Area Manager. De gebiedsbeheerder moest rapporteren aan de marketingmanager, die op zijn beurt rapporteerde aan de algemeen directeur.

Sigma Lightings had 9 zakelijke partners. De heer C. Dolliah was de Managing Director van de organisatie, aangezien hij 13% van de aandelen in de aandelen had. De aandelen van de andere partners waren 36% en de totale participatie van de partners was 49%. De rest was voor 51% eigendom van de staatsregering van India en de twee leidende financiële instellingen die tot de staat behoorden.

Omdat de heer C. Dooliah 13% van zijn geld in het bedrijf had geïnvesteerd, werd hem gevraagd om de show te exploiteren en uit te voeren.

Dooliah rekruteerde zijn eigen familieleden voor een aantal belangrijke posten. De functie van de Marketing Manager werd aan zijn schoonzoon gegeven en de functie van administratief manager werd aan een van zijn zeer naaste medewerkers gegeven. Het doel hiervan was om een ​​volledige controle te hebben over de hele show van het bedrijf. Een zeer naaste medewerker kreeg de eer om met de financiën om te gaan.

Omdat de organisatie wilde groeien en haar omzet wilde vergroten, besloten ze om op twee verschillende locaties nog twee depots te openen. Uiteindelijk hebben ze twee Area Managers voor twee verschillende plaatsen benoemd.

Van de twee Area Managers was er één een zeer goede verkoper, maar hij beschikte niet over de juiste competentie om het financiële aspect van filiaalbeheer aan te pakken, en bovendien gaf hij niet om het depotbeheer van de voorraden.

Het doel dat aan deze manager werd gegeven was stijf en erg moeilijk. Ook was de staat erg uitgestrekt. Vandaar dat hij meer tijd besteedde aan rondleidingen enz. Om de verkoop van zijn bedrijf te promoten. Hij was succesvol in het genereren van de verkoop. Toen het depot eenmaal klaar was en het bedrijf uit de kras van vier lakhs rolde, gaf het management in het hogere echelon van Sigma Lighting alle nodige hulp aan de manager.

Na 4 maanden werking merkte de Area Manager echter plotseling dat zijn hulpmiddelen en hulpmiddelen werden gestopt.

Het bedrijf zou de uit het bedrijf gegenereerde omzetbelasting niet van het depot naar de verkoopbelastingautoriteit betalen. Bovendien was het indrukwekkend geld dat hem werd gegeven om het filiaal te runnen en te onderhouden te mager. Soms was het niet voldoende om zelfs maar een filiaal te onderhouden.

De Marketing Manager zou af en toe het filiaal bezoeken en de Area Manager zou zijn hart en problemen aan de Marketing Manager vertellen. De Marketing Manager zou beloften zeker stellen, maar zodra hij de scène verliet, zou hij de problemen van de AM niet geven of betalen

Er waren bepaalde gevallen waarin de marketingmanager een hint gaf om 'uit te voeren' naar de gebiedbeheerder. De Area Manager viel altijd terug op het verkoopcijfer om zijn prestaties te verklaren, maar de Marketing Manager zou fronsen naar zijn antwoord. Hierdoor hapte de Area Manager.

Er waren andere momenten waarop de Marketing Manager een kleine hint gaf voor onderhandse deals, maar de Area Manager weigerde. Zich realiserend dat de Area Manager niet afgestemd was op dansen volgens de melodie van Marketing Manager, kwam de Marketing Manager in contact met de andere verkopers van het depot en de Accountant van het depot om de handschoenen van zijn hand te worden.

Ze stemden ermee in om dit te doen omdat de salarissen die ze aan het trekken waren mager waren en ze voelden hiermee dat ze niet alleen hun verdiensten zouden verbeteren, maar ook zouden vallen in het goede boek van de Marketing Manager.

Na enige tijd had de regiomanager meer problemen. Tot het moment dat hij in de Branch was, kon hij de situaties beheersen, maar elke keer dat hij op tournee ging, ontdekte hij dat zijn orders gefragmenteerd en gebroken waren door de mensen die onder hem werkten. Dit maakte hem echt "gekookt".

De accountant van het depot was een sluwe kerel. Het onderhoud van het account en de inventarissen zijn niet goed uitgevoerd. De accountant was ouder in leeftijd voor de Area Manager en hij had meer dan tien jaar werk- en onderhoudservaring op zijn account.

Op basis van zijn ervaring had de Area Manager hem de baan gegeven in de hoop dat hij zijn enorme ervaring zou gebruiken voor het goede gebruik van zijn kantoor. De Area Manager was arm in dit onderwerp en hij hing veel af van deze accountant.

Zijn overtuiging was te groot dat de Area Manager het boek zou ondertekenen, ongeacht de vouchers, enz. Die de accountant hem zou geven, inclusief de inventaris van voorraden, zonder het goed te begrijpen.

Alles verliep op dezelfde manier, maar de taak van de gebiedsbeheerder werd erger. Zijn junioren, terwijl hij op zakenreis was, zouden de materialen verzenden naar wie ze maar wilden en tot op zekere hoogte zelfs een dealer benoemen zonder de toestemming van de AM te nemen, hetzij door geld van de dealer te nemen of hem de materialen te leveren zonder de juiste opname.

Dit dwong de Area Manager om zijn kalmte vaak op kantoor te verliezen. Omdat het personeel zich echter inspande om dit allemaal te doen in opdracht van de oversten hierboven, bleven ze kalm en kalm, omdat ze heel goed wisten dat ze veilig en beschermd waren onder de paraplu van het management hierboven.

Dit ging maar door, en op een mooie dag het AM, om de situatie onder controle te brengen, het maandelijkse salaris afgetrokken van een van de verkopers die heel dicht bij de Marketing Manager was. Hij herhaalde het nog een keer.

Het management hierboven kreeg een idee van de AM, de enige fout die hij tot dan toe op zijn werk had begaan, en stortte op de aanwijzing en de Marketing Manager stopte het salaris van de Area Manager.

Dit was teveel voor de AM om te slikken. Hij had toen een andere baan. Omdat hij zich realiseerde dat hij een klus in zijn hand had en niet begreep wat het management hem kon aandoen en zich niet realiseerde waarom zijn junioren zich zo gedroegen, diende hij een schriftelijke klacht in bij de marketingmanager met de autoriteiten hierboven en in het bijzonder aan de voorzitter.

De voorzitter werd van buitenaf genomineerd, van de leidende financiers tot het bedrijf.

Dit verergerde de Managing Director en hij haastte zich onmiddellijk naar de plek. Hij voerde vergaderingen afzonderlijk met de AM en het andere personeel dat in die branche werkzaam was. Hij droeg het andere personeel op om een ​​aanklacht tegen de AM in te dienen door de tekorten in het materiaal te tonen.

De AM - toen hij de leiding van het bedrijf op zich nam - mocht in de kamer in een kamer blijven. Omdat hij in de tak verbleef, werd het voor het management heel gemakkelijk om hem te repareren.

Er werd een verklaring opgesteld waarin de tekorten van het materiaal werden getoond en de handtekening van de AM werd erop gezet.

Omdat de AM een andere baan had gekregen en hij een ontlastingsbrief nodig had om in een ander bedrijf te komen, namen deze mensen op grond van de ontlastingsbrief zijn handtekening een voor een in verschillende documenten en niet alleen dat, ze hebben hem mentaal lastiggevallen en gedwongen om betaal het geld voor de tekorten aan materiaal en gaf hem de opgeluchte brief.

De AM was tegen die tijd echt "boos" geworden. Hij zwoer om te wreken voor alles wat hij had ontvangen. Uit angst voor dit, legde het management zelfs zijn verplichtingen en verwisselingen niet af op het moment dat hij de organisatie verliet. Toen hij erom vroeg, gaven ze hem gewoon een excuus dat er veel meer rekeningen moesten worden vrijgemaakt van de afdeling waar hij aan werkte, en dat het daarna zou worden ontruimd.

De AM moest dit bedrijf verlaten. Hij kreeg echter zijn verlichte brief, maar zijn rechten werden gehouden. Zijn salaris etc. voor ongeveer vier maanden werd niet aan hem betaald. Hij moest zo'n groot geldverlies lijden, naast de mentale problemen, voordat hij het bedrijf verliet.

Een paar maanden nadat hij het bedrijf had verlaten, kreeg hij opnieuw een idee van de "Cobbers" van zijn mentale trauma, die van elkaar afbraken . Hij stortte zich op de kans en brak de ruggengraat en de veerkracht van zijn vorige werkgever in die mate dat ze naar hem toe kwamen voor een compromis, maar hij gaf hun een les uit zijn leven voordat hij ze eruit gooide.

Dat hielp hem echter niet en de pijn blijft hem achtervolgen. Hij is gelukkig getrouwd, nu goed gesetteld, maar die dagen achtervolgen hem nog steeds en hij zoekt nog steeds naar wraak en wraak.

Hoe kun je als managementstudent omgaan met de situatie?

Antwoord:

Deze zaak is intrigerend en heeft een enorme waarde, betekenis en een gevoel dat eraan vastzit. Om te beginnen vinden we de organisatie, Sigma Lightings werd opgericht in 1977 en ze begonnen in hetzelfde jaar zaken te doen. Het had een openingsomzet van rupees één crore die werd uitgegeven aan Rupees Five Crores en op dat moment besloten ze om nog twee bijkantoren te openen om het bedrijf uit te breiden.

Het is overduidelijk dat het in 1977 een kleinschalige industrie moet zijn geweest om mee te beginnen.

Nu had een bedrijf, dat onder de kleinschalige industrieën opereert, maar liefst negen zakelijke partners, en al deze zakelijke partners waar bestuurders. Om eerlijk te zijn, er waren te veel koks, en er is een gezegde dat te veel koks de bouillon bederven.

We merken ook op dat 51% van de aandelen in de aandelen eigendom waren van de deelstaatregering en dat de twee leidende financiële instellingen die hun geld in het bedrijf storten, afkomstig waren van de staat.

Nu een organisatie eenmaal onder de paraplu staat van die financiële bedrijven, die worden gecontroleerd door de deelstaatregering, zal zeker geen progressieve professionele aanpak hebben, aangezien de overheidsinstantie op verschillende manieren functioneert.

Daarover, wanneer er negen andere partners hun belangen in het bedrijf hebben, verslechtert de situatie in die zin dat een eenheid van commando nooit zal bestaan ​​in de organisatie en het Principe van Scalair Systeem nooit zal regeren in de organisatie.

Dit soort organisatie zal, als het al bestaat, als een schip lopen zonder een stuurman die stuurloos schip is.

Vanuit de andere geschiedenis van de organisatie zoals we die nu aantreffen, werden de twee belangrijke functies, de functie van marketingmanager en de administratief directeur, aan twee van zijn naaste medewerkers gegeven, waarvan er één zijn schoonzoon was.

Dit toont eenvoudig aan dat, hoewel er zoveel zakenpartners in het bedrijf waren, het hele steunpunt van de onderneming in handen was van de heer C. Dooliah, omdat hij alles onder zijn controle wilde houden.

We zien ook dat financiën werd afgehandeld door een zeer naaste medewerker van Dooliah. Dit toont aan dat alhoewel er een tiental partners in het bedrijf waren, de heer C. Dooliah het hele bedrijf onder zijn controle hield. Hij had eigenlijk een volledige controle over het bedrijf.

Omdat het bedrijf een paar omzet wilde toevoegen aan hun bedrijf, openden ze nog twee vestigingen in twee verschillende staten en stelden ze twee Area Managers aan, waaronder een superverkoper. Hij beschikte echter niet over voldoende ervaring met voorraadadministratie en financieel beheer.

Dit is nu een fout die tegenwoordig vaak door de jongere wordt gepleegd. Om een ​​post en status te krijgen, gaan ze snel op zoek naar een baan met een managementportfolio. Ze voorzien echter niet het merkimago en de status-quo van het bedrijf.

Voordat u zich bij een bedrijf aansluit, moet u drie belangrijke punten bekijken en analyseren:

(a) Of het bedrijf waar ik lid van ben de naam waardig is qua imago, status en merk.

(b) Of er een mogelijkheid is voor het bedrijf om te groeien zoals ik wil groeien.

(c) Of de functie die ik zou behandelen mijn ervaring waard is.

Het is zeer noodzakelijk om een ​​manusje van alles te zijn in de organisatie voordat je een koning in de handel bent. In het geval dat men ervaring mist, zou men niet moeten vluchten voor een hoge stoel, omdat het niet erg gemakkelijk is om een ​​stoel vast te houden en te beheren wanneer men kiest voor een bestuurdersstoel.

Het vereist veel intelligentie, ervaring en leidinggevende vaardigheden en het vermogen om een ​​functie te bekleden in het hogere echelon van het management. Alleen een managementkwalificatie is niet voldoende.

Als de geselecteerde persoon niet deugdelijk was en niet bekwaam op bepaalde aspecten van het management, had hij niet de verantwoordelijkheid moeten opnemen, of had hij de verantwoordelijkheid moeten nemen na een intensieve training van de organisatie. Bovendien had de organisatie hem niet voor de baan moeten kiezen.

Integendeel, als de organisatie hem had uitgekozen voor de baan, toont het het gebrek aan visie en de vooruitziende blik van de organisatie en de ongevoeligheid van de organisatie in termen van bestuurlijke vooruitziendheid. Dit soort organisaties oefenen en geloven gewoon in geld verdienen, meer niet. Ze zijn nauwelijks ergens in geïnteresseerd.

Nu terugkomend op de zaak, was de geselecteerde Area Manager oprecht, hard werkend en hij genereerde business voor het bedrijf. Tegenwoordig zijn zaken er altijd, je moet zaken genereren voor hun "bazen".

Dit is wat de bazen willen en willen. Met andere woorden, men moet de handpalmen van de bazen invetten. Degene die het doet, overleeft, zo niet dan is de hel wat hem te wachten staat. Dit is de naam van het spel vandaag.

Degene die het volgt en het overleeft. Anders is hij uit de vuurlinie. Het dictum, in eenvoudige taal, is "OVERLEVING VAN DE FITTEST".

Iedereen om mee te beginnen wordt aangemoedigd in de organisatie. Het management geeft eerst een boost en verrijkt het vertrouwen door hem alles te geven wat hij wil. Dit gaat een tijdje door en het management let op wat hij teruggeeft aan de organisatie, vooral de bazen.

Vier maanden lang werkte alles in het voordeel van de Area Manager, maar de dingen namen daarna een "U" -beurt. Het is omdat de Area Manager de dollar niet kon doorgeven aan zijn directe superieuren om hen te behagen.

Uit de casus blijkt dat het management na vier maanden de omzetbelasting niet aan de belastingdienst in de VS betaalde en dat de gelden die de Area Manager ter beschikking werden gesteld, ontoereikend waren om het filiaal te runnen en te onderhouden.

Dit bewijst voldoende dat de organisatie absoluut niet geïnteresseerd was om te weten wat het bedrijf was dat hij aan het genereren was, maar wat het "persoonlijke belang" was van het bedrijf waaraan hij probeerde te voldoen. De Area Manager ontdekte later dat wanneer hij op kantoor was, alles in orde was. Nauwelijks ging hij op tournee en nadat hij terugkwam van de rondleiding, ontdekte hij dat het huis in wanorde was.

Dit bewijst ruimschoots dat de Area Sales Manager voor niemand in het hogere management nutteloos was. Het management kwam in contact met de ondergeschikten van de gebiedsbeheerder om hun persoonlijke belangen te vervullen.

De Area Manager was zeker goed voor het kantoor, maar niet goed voor de business van het hogere management. Dit is het moment en het punt dat de gebiedsmanager had moeten nadenken waarom hij wordt verwaarloosd en over het hoofd wordt gezien. Hij had elders voor een baan moeten kiezen en had zijn baan moeten veranderen.

We vinden ook uit het probleem dat de Marketing Manager, de controlerende autoriteit van de Area Manager, het kantoor bezocht op een keer, dat hij naar de problemen van de Area Manager luisterde en bepaalde zekerheden zou geven. Hij zou zijn problemen echter niet oplossen. Dit bewijst dat de Area Manager ongewenst was door de topbazen.

Uit de problemen blijkt dat de andere werknemers, dat wil zeggen het personeel onder de druk van de Area Manager, minder betaald of onderbetaald waren. Dit betekent dat de organisatie geen goede betaalmeester was.

Het is vrij duidelijk dat de minder betaalde werknemers hun toevlucht zouden nemen tot tactieken om hun inkomen te vergroten. En dit soort werknemers zoekt het management altijd. Voor hen zijn deze klassen van werknemers de "CANTILEVER". Het management gebruikt deze "hefbomen" eenvoudig in hun voordeel.

De gebiedbeheerder had het moeten begrijpen. Dat deed hij niet - wat betekende dat hij niet zo vooruitziend was en de visie en ervaring ontbeerde. Ook de Area Manager, omdat hij erg zwak was in finance en voorraadbeheer, geloofde volledig en vertrouwde op de Depot-In-Charge.

Hij had dit niet moeten doen. Hij had professionele accountants moeten inhuren, de rekeningen van de inventaris en de geldmiddelen behoorlijk hebben gecontroleerd. Hij deed het niet - dat was zijn zwakheid. Om de systemen te controleren, stopte hij het salaris van een verkoper, die onder de paraplu van het management hierboven stond. Dit was een totale fout.

Ten eerste kan niemand volgens de wet die onder de arbeidswet valt, het salaris van een werknemer stopzetten zonder een reden op te geven. Als iemand het doet, kan hij voor zes maanden worden opgesloten door de arbeidsrechtbank. Ten tweede, aangezien de verkoper onder de paraplu van het topmanagement stond om al deze zaken te doen, had de gebiedbeheerder niet zijn toevlucht tot deze tactiek moeten nemen.

We vinden uit het probleem dat het management hem terug heeft gekregen door zijn salaris in mindering te brengen. Hij had terug moeten gaan naar het management voor een verklaring. In plaats van dit te doen, stuurde hij een klachtenbrief naar zijn voorzitter tegen de marketingmanager.

Dit was een gruwelijke fout die de Area Manager had gedaan. Wanneer de Marketing Manager de schoonzoon was van de Managing Director, hoe kon dan iemand in het bedrijf de Area Manager te hulp komen?

Zeker, in dit geval, zou het management, om hun huid te redden, een lading fabriceren, speciaal een diefstalbevel tegen de Area Manager om hun huid te redden. De andere mensen in de organisatie zullen in dit geval moeten voldoen aan de order van de Managing Director en de Marketing Manager om hun baan en hun huid te redden aangezien ze hand in hand gaan voor alle achterbakse transacties van de Marketing Manager.

Er moet een punt worden opgemerkt: de Area Manager was niet alleen zwak om het gedrag van de organisatie te bestuderen, maar was ook erg arm aan organisatorische communicatie. Hij had niet rechtstreeks aan de voorzitter moeten communiceren. Ook had hij deze dingen in zijn branche moeten bespreken, terwijl zijn vrienden de voorzitter van de andere bedrijven bezetten. Ze zouden hem hebben geholpen. Hij zocht niet iemand's hulp en advies.

Dat bewijst dat hij onbuigzaam was in zijn aanpak, niet bewoog en zich vrij mengde, goed met hem omging en geen vrienden had om hem te helpen. Dit soort mensen kan geen goede leider en een nuttig mens zijn om iemand te helpen. Daarom bleef hij op zijn tijd van nood hulpeloos.

Nogmaals, net als in de case study, zien we dat de Area Manager een andere baan had gekregen. Als hij dat had gedaan, had hij de papieren genadig moeten inleveren en rustig zijn weggelopen. In plaats daarvan dacht hij dat hij een andere baan had, en niemand kon hem schaden, en ging hij zover dat hij rechtstreeks naar de voorzitter ging. Dit was een blunder.

Iedereen die moet werken en in een organisatie moet blijven, mag zijn directe senior niet vervangen door de hogere autoriteit. De hoogste autoriteit wil niet alleen zijn rug draaien, zijn leven zal ook de hel schrikken. Dit is wat de Managing Director deed, aangezien hij de vergaderingen rechtstreeks leidde om de Area Manager te fabriceren en de schuld te geven.

Individueel moet hij de ondergeschikten onder de gebiedbeheerder hebben geïnstrueerd om te handelen volgens zijn instructies. Later zouden ze worden beloond zodra deze zaak afloopt.

Meer uit de case study. We merken dat de Area Manager in een kamer in het depot waar het kantoor werd gehouden verbleef en de voorraden werden bijgehouden. Dit zou absoluut de verantwoordelijkheid worden van de Area Manager om rekening te houden met alle materialen terwijl hij in het depot verbleef.

Het werd heel gemakkelijk voor het bedrijf om transplantatiekosten in te dienen tegen de Area Manager. De handtekening van de Area Manager werd met kracht overgenomen van de belangrijke papieren en verklaringen die de ondergeschikten onder Area Manager van dat depot hadden opgesteld in opdracht van de Managing Director.

Nogmaals, de gebiedsmanager had zijn controle over zichzelf verloren te midden van crises. Dat was een dwaze daad. Hij had zichzelf moeten componeren en zijn gevoelens moeten beheersen. Je moet altijd een leeuwhart hebben om te laten zien, maar gebruik de vaardigheid van een vos om over te komen. Hij heeft het niet gedaan.

Vanwege de angst en het ongeluk dat de organisatie kon voorzien, om hun huid te redden, gaven ze zijn rechten niet vrij etc. Het was vanwege de dwaasheid van de gebiedsbeheerder.

Omdat hij die houding had om terug te komen en te slaan, deed hij het. Hij sloeg terug met wraak en brak de ruggengraat van de "caucus" die werkte en speelde om tegen hem te spelen. Maar wat heeft hij daaruit geleerd?

In plaats daarvan had hij vriendelijk moeten zijn tegen de organisatie en zelfs tegen de mensen die hem op aandringen van de directeur hadden gestoord. Wat hij ook moest verliezen, hij had moeten nemen wat hem toekwam.

Zodra zijn rekeningen duidelijk waren, had hij ze terug moeten vinden, de ruggengraat van hun bedrijf hebben gebroken, op een manier waarop niemand had moeten weten wie de boosdoener is achter al deze zaken. Dit zou hem een ​​echte held hebben gemaakt en hem gemoedsrust hebben gegeven.

Hoe dan ook, de beste manier van handelen is dat je niet toetreedt tot een bedrijf waar te veel koks zijn en als iemand zich bij hen voegt, moeten ze intelligent genoeg zijn om op een geschikt moment te stoppen.

Wat belangrijker is in de organisatiecorrespondentie is weten hoe je een leugen vertelt en uit de problemen raakt. Zelfs een dwaas kan heel goed zijn in het vertellen van een leugen, maar het is er een met gezond verstand die het met nauwkeurigheid vertelt en wegkomt. Hij had meer diplomatiek moeten zijn in zijn poging om uit het bos te springen, in plaats daarvan koos hij het oorlogspad om het probleem op te lossen. Dat was een probleem voor hem om onder ogen te zien.