Hoe veranderingen in bedrijfscultuur in een organisatie te beheren?

De noodzaak van cultuurverandering in een organisatie is niet altijd noodzakelijk vanwege fusies en overnames. Het kan ook zijn voor het ontwikkelen van organisatorische mogelijkheden om te reageren op veranderende omgevingen. Zowel Toyota als Honda Motors uit Japan moesten hun bedrijfscultuur veranderen om aan de Amerikaanse omstandigheden te voldoen. Maar het andere grote Japanse autobedrijf Mazda moest zich terugtrekken uit de VS, vanwege het onvermogen om zich aan te passen aan de Amerikaanse cultuur, ondanks het feit dat ze veel eerder dan Toyota en Honda op de Amerikaanse markt kwamen.

In India hebben we ook de culturele mismatch tussen Honda en de Hero-groepen meegemaakt. Suzuki met Maruti, in India, is een succesvol geval van adaptieve bedrijfscultuur. Veel Indiase organisaties moesten hun cultuur herdefiniëren en gelijke tred houden met de globalisering. Culturele veranderingen in organisaties moeten persoonlijk worden geleid door het topmanagement. Deze taak kan niet worden gedelegeerd aan mensen in de rij. Het is in de eerste plaats de macht van het topmanagement om invloed uit te oefenen om noodzakelijke veranderingen teweeg te brengen.

Het vereist dynamisch leiderschap, begrip van het gedrag van mensen en de veranderende ecologische richting. Vaak voor organisaties, kunnen organisaties ingrijpen voor veranderingen in vaardigheden en veranderingen in de houding van de mensen. Deze veranderingen slagen in culturele veranderingen. Ze ondervinden weerstand en niet-medewerking van hun mensen. Maar met duurzame interventie van het topmanagement kan dit worden bereikt. Culturele veranderingen slagen ook in veranderingen in interne praktijken.

Mensen innovatief maken, in staat om beslissingen te nemen en in staat zijn om problemen op te lossen, zijn niet zo eenvoudig. Topmanagements moeten de show leiden met hun teams, en change agents identificeren om het proces van culturele transformatie te bevorderen.

Organisatiecultuurverandering is een constante uitdaging voor het opbouwen van een organisatie om de organisatiecapaciteiten en -sterktes te verbreden, te verdiepen of te wijzigen in reactie op voortdurende veranderingen in de klantmarkt. Focus op Customer Relationship Management (CRM) en het ontwikkelen van mensencapaciteiten, vereist dat organisaties waarnemend culturele veranderingen ondergaan. Managers spelen de rol van een leraar in culturele transformatie; ze sturen signalen door werkwijzen, die mensen in de rij navolgen.

Het opbouwen van een strategie-passende bedrijfscultuur is belangrijk voor een succesvolle strategie-uitvoering, die een performante werkomgeving produceert en esprit de corps ontwikkelt, zoals voorgesteld door Henri Fayol (1949). Omdat cultuur het werkklimaat bepaalt, ondervindt elke verandering in bedrijfscultuur altijd weerstand. Organisaties, in een veranderende zakelijke omgeving, vereisen altijd een adaptieve cultuur, die onder andere betekent open te staan ​​voor nieuwe ideeën, experimenten, innovatie, nieuwe strategieën en nieuwe werkwijzen.

Het veranderen van de heersende organisatieculturen vereist daarom competent leiderschap aan de top. Afgezien van de symbolische acties van het topmanagement, vereist het ook inhoudelijke acties die de mate van toewijding van de top aantonen. Met symbolische en inhoudelijke acties van het topmanagement kan het gedragsverandering van de mensen langs de lijn automatisch worden bereikt.

Evenzo vereist culturele verandering in organisaties sterke bedrijfsethiek en waarden. Ethische normen ontwikkelen zakelijke principes en morele waarden van mensen, die hun capaciteiten ontwikkelen om sociaal responsieve beslissingen te nemen. Ethische normen duiden op integriteit, het juiste doen en oprechte zorg voor belanghebbenden.

Om de naleving van ethische normen te waarborgen, voeren organisaties trainingsprogramma's uit op het gebied van ethiek en waarden, vormen ze ethische commissies, ontwikkelen ze een deontologische code en voeren ze periodiek een ethische audit uit. Maar bovenal is het voor het topmanagement belangrijk om te voldoen aan die ethische normen waarvan zij verwachten dat hun mensen hieraan zullen voldoen.

Een andere belangrijke factor voor culturele verandering is het topmanagement. Leiderschap vereist inzicht in organisatorische impulsen door actief luisteren en praten met mensen, coaching en mentoring, transparantie in het delen van informatie en mensen aanmoedigen om creatief en innovatief te zijn in hun werk.

Aangezien invloed moet worden uitgeoefend om vrijwillige deelname van organisatieleden op te wekken, moeten leiders (topmanagement) meer proactief zijn in hun werkwijzen, zodat mensen in de rij deze kunnen navolgen. Het aannemen van een participatieve benadering in planning en besluitvorming, het ontwikkelen van een probleemoplossend vermogen en het ondersteunen van mensen om volwassen te worden, zijn ook belangrijke voorwaarden voor succesvol leiderschap bij het brengen van culturele veranderingen in organisaties.

Dus, het implementeren van culturele verandering in organisaties vereist een reeks acties, zonder echter enige algemeen aanvaarde heilige praktijken. Wat hier werkelijk toe leidt, is daarom afhankelijk van specifieke organisatorische constructies. In India en ook in andere landen hebben we veel van dergelijke gevallen van succesvolle culturele transformatie.

Toen Videocon, een traditionele Indiase organisatie, een legacy-gebonden multinational zoals Philips overnam, ondernam het moeilijke opeenvolgende stadia van culturele transformatie. Echter, met de aanhoudende inspanningen van het topmanagement, grotendeels in lijn met de bovengenoemde acties, kon het met succes de resultaten bereiken. In de eerste fasen van culturele transformatie bracht het topmanagement van Videocon zelfs 80 procent van hun tijd door om naar de mensen te luisteren. Ze speelden een ondersteunende rol om vertrouwen te geven in de angstige hoofden van de mensen. Organisatorische culturele verandering is daarom meer situaties specifiek.