Groepsdenksyndroom in een organisatie

Het Group Think Syndrome wordt door Janis (1982) gedefinieerd als '... een manier van denken die mensen aangaan ... wanneer de leden die streven naar unanimiteit hun motivatie overstijgen om realistisch alternatieve handelwijzen te beoordelen.' In sterk samenhangende groepen bestaat de neiging van groepsleden om te proberen meningsverschillen of conflicten met elkaar te voorkomen.

Hoewel een hoge behoefte aan consensus een groep als effectief bestempelt, kan het contraproductief worden voor samenhangende, volwassen groepen. Als ze de voordelen van consensusbeslissing hebben begrepen, kunnen dergelijke groepen geobsedeerd raken door het bereiken van een consensus dat er geen realistische beoordeling van alternatieve handelingsopties in een besluit zal zijn en dat afwijkende, minder belangrijke of impopulaire meningen onuitgesproken blijven. De druk binnen de groep is zo groot dat dit leidt tot 'groupthink'-een verslechtering van mentale efficiëntie, testen van de realiteit en moreel oordeel die het gevolg is van de druk binnen de groep.

Informele groepsnormen worden vastgesteld die druk uitoefenen op individuen om vriendschappelijke groepsrelaties te behouden. Dientengevolge vermijdt de groep meningsverschillen en zoekt ze geen alternatieven om kritisch te evalueren. Het is aangetoond (Johnson en Johnson: 1994) dat individuen verantwoordelijkheid voor hun beslissingen proberen te vermijden door hun beslissing uit te stellen of hun overeenkomst als groepstrouw te rationaliseren. Het groupthink-syndroom produceert slechte groepsbeslissingen.

Een zeer formele benadering om de valkuilen van groepsdenken te vermijden is naar voren gebracht door Dr. Edward de Bono, de pionier van het concept van lateraal denken. Deze benadering, zes denkhoeden genoemd, formaliseert de divergentie van denkprocessen die nodig zijn voor besluitvorming van hoge kwaliteit.

De zes hoeden, kort beschreven, zijn:

White Hat Objective kijkt naar gegevens en informatie

Red Hat legitimeert gevoelens, voorgevoelens en intuïtie

Black Hat Logisch negatief, oordeel en voorzichtigheid

Yellow Hat Logisch positief, haalbaarheid en voordelen

Green Hat Nieuwe ideeën en creatief denken

Blue Hat Controle van het denkproces

Een dergelijke categorisering maakt een legitieme uitdrukking van gevoelens en intuïtie mogelijk in een vergadering, zonder verontschuldiging of rechtvaardiging. Bovendien vereist het dat alle leden elk type denken kunnen gebruiken zonder zich aan één type te houden.

Alle hoeden die achter elkaar worden gebruikt, zullen in staat zijn de verschillende aspecten naar voren te brengen die betrokken zijn bij het bereiken van een beslissing van hoge kwaliteit, zonder te hoeven worstelen met de druk om te voldoen aan de normen binnen de groep; immers, de norm is nu om over al deze lijnen na te denken.

Enkele van de kenmerken van het groepsdenken proces, zoals geïdentificeerd door Janis zijn:

1. Overgewaardeerde groepssterkte

2. Illusie van onkwetsbaarheid

3. Onbetwist geloof in groepsethiek

4. Word ruimdenkend

5. Rationalisatie

6. Stereotypering van de tegenstander: beschouw outgroup te slecht of te zwak of te onintelligent

7. Druk op uniformiteit

8. Conformiteitsdruk: om afkeuring te voorkomen, vallen de meeste mensen in de rij

9. Zelfcensuur: mensen onthouden hun twijfels

10. Illusie van eenparigheid

In het proces van groepsdenken treedt de Abilene-paradox op als een groep acties onderneemt die in tegenspraak zijn met wat ze echt willen doen, wat betekent dat er consensus ontstaat vanwege de druk van leden om de groepsharmonie te behouden.

In het groepsdenkenproces genereren leden van de groep minder inspanningen dan ze kunnen, wanneer ze de taken alleen uitvoeren. Dit syndroom staat bekend als social loafing. Een van de belangrijkste redenen voor groepsvorming is om de productiviteit te verhogen. Maar wanneer de groep de individuele productiviteit remt door sociaal lef, slaagt het er niet in de resultaten te bereiken. Social loafing wordt echter tot een minimum beperkt wanneer organisaties de nadruk leggen op samenhangende teams. Unieke en uitdagende taken minimaliseren ook social loafing.