Te onthouden factoren bij het inlijsten van de organisatiestructuur voor uw bedrijf

Enkele van de factoren die in gedachten moeten worden gehouden bij het bepalen van de organisatiestructuur voor uw bedrijf zijn de volgende:

Wanneer de managers een organiserende functie uitvoeren, wordt automatisch een organisatiestructuur gecreëerd die de functieposities, de autoriteit en verantwoordelijkheden van verschillende werknemers definieert.

Met dank aan image: governancepartnership.com/iPuzzle-pieces.jpg

De organisatiestructuur kan worden gedefinieerd als "Netwerk van functieposities, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op verschillende niveaus." Of het kan worden genoemd als een kaderwerk waarin management- en operationele taken worden uitgevoerd.

Het specificeert de relaties tussen mensen, werk en middelen.

Factoren die de organisatiestructuur beïnvloeden:

De overwegingen die in gedachten moeten worden gehouden bij het inrichten van de organisatiestructuur zijn:

1. Opdrachtontwerp:

In het organiserende proces is het totale werk verdeeld in verschillende banen en moet de manager de klus klaren van zijn werknemers. Er moet dus heel duidelijk worden aangegeven welke activiteiten in een bepaalde functie moeten worden uitgevoerd. Wat elke persoon moet doen tijdens het uitvoeren van de taak. Ontwerpen betekent dus dat de inhoud van het werk zo duidelijk mogelijk wordt gedefinieerd, en dat de verwachte resultaten van taken samen met het werk worden gedefinieerd.

2. Afdeling:

Na taakverdeling in banen worden de taken gegroepeerd tot afdelingen. Bij het groeperen van de activiteiten moeten de managers in gedachten houden dat alleen de gerelateerde of vergelijkbare taken zijn gegroepeerd onder één afdeling, zodat er specialisatie kan zijn. De manager kan verschillende manieren hebben om de taken te groeperen die aan elkaar gerelateerd zijn.

3. Spanwijdte van management:

Spanwijdte van management betekent hoeveel werknemers of ondergeschikten effectief kunnen worden beheerd door één manager of hoeveel ondergeschikten onder één leidinggevende vallen. Wanneer de autoriteits- en verantwoordelijkheidsverhoudingen worden vastgelegd in het organisatieproces, moeten de managers rekening houden met de span of control.

De span of control is afhankelijk van:

(a) Capaciteits- en intelligentieniveau van managers:

Als managers slim en intelligent zijn, kunnen ze een grote spanwijdte hebben. Dat betekent dat er meer ondergeschikten kunnen werken.

(b) Het vertrouwen van managers in hun werknemers:

De managers die meer vertrouwen hebben in hun werknemers, kunnen een grote spanwijdte hebben.

(c) Het intelligentieniveau van de werknemers:

Als de werknemers getraind en professioneel zijn, kan er een grote spanwijdte zijn, maar als ze ongeschoold zijn, dan is de spanwijdte klein omdat ongeschoolde werknemers meer begeleiding van leidinggevenden nodig hebben, zodat een kleine overspanning nodig is.

(d) Aard van taak:

Als de routineklus moet worden uitgevoerd, kan er een grote overspanning zijn, maar voor gespecialiseerde en uitdagende klussen heeft een kleine span of control de voorkeur.

Na het bepalen van de overspanning wordt een scalaire ketting ontwikkeld van alle meerderen en ondergeschikten omdat de span of control duidelijk aangeeft aan wie wie moet rapporteren.

4. Delegatie van autoriteit:

Delegatie van autoriteit betekent het delen van autoriteit tussen de managers en ondergeschikten. Over het algemeen geven managers het werk van ondergeschikten gedeeltelijk of gedeeltelijk over aan hun ondergeschikten.

Zodat ze als een team kunnen werken en het groepsdoel bereiken. Dit delen van autoriteit helpt ook bij het bepalen van de groepsleider onder de ondergeschikten. Als er bijvoorbeeld 10 verkopers werken onder één verkoopmanager, kan de manager de verkopers toestemming geven om te beslissen over de leverdatum, kortingslimieten, enzovoort. Van deze 10 verkopers kan de verkoopmanager de autoriteit aan een persoon geven om over de verkoper te rapporteren verkoop van alle verkopers.

Typen organisatiestructuur:

Telkens wanneer de manager organiserende functies uitvoert, resulteert dit in de vorming van een organisatiestructuur, die de werkstijl van een organisatie weergeeft.

De organisatiestructuur kan worden gedefinieerd als "Een netwerk van functieposities, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op verschillende organisatieniveaus".

Deze structuur toont de autoriteitsverantwoordelijkheidsrelatie tussen de mensen die op verschillende functies werken. Deze structuur maakt duidelijk wie rapporteert aan wie? Of wie is de baas en wie is de ondergeschikte?

De organisatiestructuur kan hoofdzakelijk bestaan ​​uit twee typen:

ik. Functionele structuur

ii. Divisiestructuur

A. Functionele structuur:

Wanneer de activiteiten of taken gegroepeerd zijn, rekening houdend met de functies of de taak, wordt dit de functionele structuur genoemd. Alle taken met betrekking tot productie zijn bijvoorbeeld gegroepeerd in de productieafdeling, gerelateerd aan verkoop in verkoopafdeling, gerelateerd aan inkoop op inkoopafdeling enzovoort.

Binnen de afdelingen wordt ook gegroepeerd op basis van gespecialiseerde functies.

De productieafdeling kan bijvoorbeeld verder worden onderverdeeld in winkelafdeling, kwaliteitscontroleafdeling, assemblage-afdeling, enz. Binnen elke afdeling en subafdeling wordt een keten van superieur en ondergeschikten gecreëerd om systematisch te werken.

voordelen:

1. Specialisatie:

Wanneer de activiteiten zijn gegroepeerd op basis van het type functie, zijn alle activiteiten gerelateerd aan slechts één type. Dus, de gespecialiseerde en professionele experts kunnen worden ingehuurd om toezicht te houden op die activiteiten. Dit leidt tot efficiëntie en specialisatie.

2. Eenvoudig toezicht:

De supervisor raakt bekend met het type taak dat moet worden uitgevoerd, omdat alle taken gerelateerd zijn aan slechts één functie. Als gevolg hiervan kan hij de medewerkers die deze activiteiten uitvoeren, begeleiden en begeleiden.

3. Gemakkelijke coördinatie:

De afdelingen in functionele structuur zijn onderling afhankelijk van elkaar, wat betekent dat de activiteiten van één afdeling afhangen van de prestaties van andere afdelingen. Productieafdeling is bijvoorbeeld afhankelijk van inkoopafdeling voor grondstoffen. De verkoopafdeling is afhankelijk van de productieafdeling voor de uiteindelijke uitvoer enzovoort. Deze onderlinge afhankelijkheid leidt tot coördinatie tussen verschillende afdelingen.

4. Het helpt bij het verhogen van de efficiëntie van het management:

Managers van één afdeling voeren steeds weer hetzelfde type functie uit, waardoor ze zich specialiseren en hun efficiëntie verbeteren.

5. Effectieve training:

Het maakt het trainen van de werknemers eenvoudiger omdat ze worden getraind in beperkte vaardigheidsvaardigheden, dat wil zeggen dat medewerkers van de productieafdeling alleen training van productietechnieken krijgen.

nadelen:

1. De afdelingen worden alleen op hun eigen manier gespecialiseerd. Ze zien niet de vooruitzichten van de hele organisatie. Dientengevolge kan het organisatiedoel niet worden bereikt.

2. Wanneer de afdelingen te groot worden, neemt de coördinatie af en wordt de beslissing uitgesteld.

3. De afdelingshoofden gaan hun afdelingen beschouwen als hun functioneel imperium en dit leidt tot conflicten tussen verschillende afdelingen.

4. Wanneer het organisatiedoel niet wordt bereikt, wordt het erg moeilijk om een ​​afdeling verantwoordelijk te maken voor dit omdat alle afdelingen met elkaar zijn verbonden en het erg moeilijk is om erachter te komen welke afdeling tegen het organisatiedoel indruist.

5. Inflexibiliteit. Medewerkers krijgen slechts één functie, dat wil zeggen de afdeling waartoe ze behoren, zodat ze niet naar andere afdelingen kunnen worden verplaatst.

Geschiktheid:

Functionele structuur is geschikt voor:

1. Grote organisaties produceren één productlijn.

2. Organisaties die een hoge mate van functionele specialisatie met gevarieerde activiteiten vereisen.

B. Divisiestructuur:

Wanneer de organisatie groot is en meer dan één type product produceert, dan zijn activiteiten gerelateerd aan één product gegroepeerd onder één afdeling.

ik. Divisiestructuur

ii. Raad van bestuur

Als een organisatie bijvoorbeeld zeep, textiel, medicijnen, cosmetica enz. Produceert, worden alle activiteiten met betrekking tot medicijnen gegroepeerd onder de afdeling Geneeskunde, alle activiteiten van textiel op de textielafdeling enzovoort.

Divisiestructuur is alleen geschikt voor grote productiebedrijven met meerdere producten.

voordelen:

1. Productspecialisatie:

Alle activiteiten gerelateerd aan één type product zijn gegroepeerd onder slechts één afdeling die integratie en coördinatie in de activiteiten brengt.

2. Snelle besluitvorming:

De beslissingen worden veel sneller genomen in divisiestructuur omdat er geen afhankelijkheid is van andere afdelingen voor het nemen van beslissingen.

3. Verantwoordelijkheid:

In dit type structuur kunnen de prestaties van afzonderlijke afdelingen eenvoudig worden beoordeeld en kunt u de afdeling aansprakelijk stellen voor het niet-behalen van de doelstellingen.

4. Flexibiliteit:

Snelle besluitvorming leidt tot flexibiliteit.

5. Uitbreiding en groei:

Nieuwe afdelingen kunnen worden toegevoegd zonder bestaande afdelingen te verstoren.

nadelen:

1. Elke afdeling heeft alle middelen nodig, omdat elke divisie als een zelfstandige eenheid zal werken.

2. Elke afdeling richt zich uitsluitend op hun product en ze slagen er niet in zichzelf te houden als onderdeel van een gemeenschappelijke organisatie.

3. Conflict over toewijzing van middelen.

Geschiktheid en divisiestructuur zijn geschikt voor:

1. Organisaties die meerdere producten of verschillende productlijnen produceren.

2. Organisaties die productspecialisatie vereisen.

3. Organisaties die eisen dat elke divisie onafhankelijk is, omdat onder divisiestructuur elke afdeling productie-, verkoop- en financiële afdeling heeft.

4. Groeiende bedrijven die van plan zijn om in de toekomst meer producten toe te voegen.