Bepalen van de beste afdelingsstructuur voor uw organisatie

Verschillende basissen voor het groeperen van de activiteiten bieden alleen de algemene richtlijnen. Bij het groeperen moet de manager rekening houden met de voor- en nadelen van elke methode van afdeling, samen met de basisfactoren, die betrokken zijn bij het groeperen van de activiteiten van de onderneming. Na een dergelijke evaluatie mag alleen worden overwogen om het soort samengestelde afdelingsstructuur te bepalen dat het best geschikt is voor de vereisten van de organisatie.

Basisfactoren bij groeperingsactiviteiten zijn:

specialisatie:

De organisatiestructuur moet de activiteiten van de onderneming zodanig indelen en groeperen dat gelijkaardige en aanverwante activiteiten bij alle gelegenheden onder één afdeling vallen. Specialisatie leidt met dezelfde inspanning tot meer en beter werk.

Controle:

De afdeling moet zo worden ingericht dat controle wordt vergemakkelijkt.

coördinatie:

Als doelstellingen effectief moeten worden gerealiseerd, moet de afdeling niet alleen de controle vergemakkelijken, maar ook helpen bij de coördinatie.

Balans:

De afdeling moet ook voldoende aandacht besteden aan elk van de functies van de onderneming, zodat verschillende activiteiten op de juiste manier in balans zijn.

Duplicatie van secties Afdeling moet, voor zover mogelijk, duplicatie van secties voorkomen.

Menselijke kant:

Afdeling mag de menselijke kant van de organisatie niet over het hoofd zien. De impact van de structuur op de menselijke factor moet voldoende aandacht krijgen.

Reductie van kosten:

Activiteiten moeten ook worden gegroepeerd op een manier die het best bijdraagt ​​aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen en het verlagen van de operationele kosten.

Erkenning van lokale omstandigheden:

Het patroon van groepering moet zodanig worden ontwikkeld dat de lokale omstandigheden op gepaste wijze worden erkend.

Afgezien van de basisfactoren die in aanmerking zijn genomen bij het groeperen van activiteiten die al eerder zijn opgesomd, moeten de volgende uitgangspunten ook naar behoren worden overwogen, als per eis, bij het afdelingsalariseren van de activiteiten of functies:

(a) Gemak van richting

(b) Flexibiliteit

(c) Optimaal gebruik van mankracht

(d) Mogelijkheden voor de toepassing van individuele talenten

(e) Uniform en consistent exploitatiebeleid

(f) Functionele efficiëntie in productie, distributie en financiën

(g) Duidelijke en uitgebreide communicatiekanalen

(h) Bijdrage tot het voortbestaan ​​en de welvaart van het bedrijf

Proces van Afdeling:

Proces van de afdeling kan worden onderverdeeld in de volgende drie fasen:

1. Primaire afdeling, bereikt door het aanvankelijk opsplitsen van functies in basisactiviteiten

2. Intermediaire afdeling, bereikt door het creëren van afdelingen in de middelste niveaus van de organisatie

3. Ultieme afdeling, bereikt door activiteiten te splitsen in afzonderlijke eenheden op de lagere niveaus

Op basis van de gangbare praktijken kan de organisatiestructuur van de volgende vier hoofdtypen zijn:

1. Functionele structuur

2. Divisiestructuur

3. Hybride structuur

4. Matrixstructuur

Patronen gebruikt in Afdeling:

De meest voorkomende patronen zijn gegroepeerd op functies, producten, territoria, processen, klanten en tijd. Afgezien van deze, afdeling was door eenvoudige cijfers een belangrijke methode in de organisatie van stammen en legers. (Enkelvoudige nummers, in het leger, zijn nummers die aan elke eenheid of divisie zijn toegewezen. Aan sommige stammen zijn ook eenvoudige nummers toegewezen.)

Afdeling op basis van functies:

Het verwijst naar het groeperen van de activiteiten van een onderneming in belangrijke functionele afdelingen. De basisfuncties worden meestal geclassificeerd als productie, verkoop en financiën. De andere algemeen erkende functies die afzonderlijke groepen vereisen, zijn kopen, boekhouding, personeel en onderzoek. Deze functies variëren echter afhankelijk van de organisatie.

Afdeling op functies is de meest gebruikte basis voor het groeperen van activiteiten in administratieve eenheden en is te vinden in bijna elke onderneming op een of ander niveau. Figuur 4.1 illustreert een functionele organisatiestructuur van een multi-productbedrijf met zowel institutionele als detailhandelsverkopen; alleen de diepten van marketing en HR worden getoond.

Afdeling per product of dienst:

Wanneer de activiteiten die verband houden met elk product of een groep nauw verwante producten worden gecombineerd in relatief autonome en geïntegreerde eenheden binnen het algemene raamwerk van een bedrijf, heeft de organisatie productafdeling.

In het kader van deze regeling wordt een leidinggevende belast met de leiding over alle activiteiten met betrekking tot een product of productlijn en geniet hij uitgebreide zeggenschap over de productie, verkoop, ontwikkeling, service en andere functies met betrekking tot dat specifieke product. De plaats of locatie van de producteenheid is hier niet relevant. We hebben een procesgecentreerde divisiestructuur van een theeverwerkend bedrijf geïllustreerd in figuur 4.2.

Product- of procesafdeling heeft het voordeel van gespecialiseerde productkennis en bevordert de coördinatie van verschillende activiteiten die verband houden met een bepaald product. Omdat de verantwoordelijkheid voor het resultaat van elk product is vastgelegd, is de uitvoerende persoon die verantwoordelijk is voor het product gemotiveerd voor uitbreiding, verbetering en diversificatie van het product.

Het helpt een organisatie om één productlijn te vergelijken met een andere, wat het droppen van niet-rendabele productlijnen en de uitbreiding van winstgevende productlijnen vergemakkelijkt. De vorming van autonome eenheden stelt de organisatie ook in staat om de voordelen te behalen van een betere coördinatie, betere klantenservice en betere controle van middelen.

Het systeem heeft ook zijn nadelen. Een dergelijke regeling kan soms leiden tot coördinatieproblemen. De manager die succesvol is geweest in het runnen van zijn afdeling kan goed worden aangespoord om meer bevoegdheden aan zichzelf toe te wijzen. Deze kunnen echter worden verholpen door centralisatie van bepaalde kernactiviteiten en belangrijke beleidsbeslissingen aan de bovenkant van de organisatie. Het vereist ook dat de organisaties mensen aannemen met algemene managementvaardigheden, wat de managementkost verhoogt.

De kosten nemen ook toe als gevolg van duplicatie van gecentraliseerde diensten en personeelsactiviteiten. Op het hoogste managementniveau kan het ook problemen veroorzaken bij het controleren en controleren van de activiteiten van verschillende productafdelingen. Op het niveau van besluitvorming in dergelijke organisaties kunnen zich ook problemen voordoen, omdat het topmanagement misschien niet graag cruciale beslissingsbevoegdheden delegeert aan de afdelingshoofden.

Groeperen op locaties of territoria:

Wanneer de activiteiten van een onderneming fysiek of geografisch verspreid zijn, is het zeer wenselijk om elke afzonderlijke eenheid te voorzien van bevoegdheden en faciliteiten voor het beheren van haar lokale administratie en dit is in het belang van de efficiëntie en zuinigheid bij operaties. Een dergelijke afdeling staat bekend als territoriale afdeling.

Koontz en O'Donnell hebben twee geldige redenen naar voren gebracht voor territoriale afdeling:

(a) Verzuim wordt vermeden, dat wil zeggen dat het ervoor zorgt dat managers de lokale factoren bij de besluitvorming niet negeren.

(b) Het helpt om te profiteren van bepaalde besparingen van de gelokaliseerde operatie.

Groeperen op locaties betekent aanpassing aan lokale behoeften en vergemakkelijkt snelle acties. Activiteiten binnen het bereik van iemands gebied of autoriteit kunnen effectiever worden gecoördineerd en gecontroleerd. Een dergelijke afdeling biedt ook kansen voor het topmanagement om werknemers ervaring te laten opdoen met minimale risico's voor het bedrijf. Communicatieproblemen en vertragingen bij de besluitvorming zijn echter de belangrijkste nadelen.

Afdeling op tijd:

Wanneer operaties veel langer duren dan de normale werkperiode van een persoon, kan deze zich mogelijk over bepaalde diensten verspreiden. Een dergelijke groepering wordt in de loop van de tijd vaak aangeduid als afdeling. In ondernemingen die zich bezighouden met continue processen zoals openbare nutsbedrijven, restaurants, enz., Is afdelingalisatie per tijd een normale praktijk.

Eenheden die op basis van tijdstippen zijn gemaakt, voeren vergelijkbare bewerkingen uit. Problemen die hier besloten moeten worden, zijn gecentreerd rond de mate waarin elke ploeg op zichzelf staat en het soort relaties dat moet bestaan ​​tussen gespecialiseerde activiteiten op normale tijden en tijdens extra uren. Groeperen op tijd komt vaker voor in de productiefunctie van ondernemingen.

Groeperen op proces en uitrusting:

Activiteiten kunnen ook worden gegroepeerd in verschillende afdelingen op basis van de betrokken processen of de gebruikte apparatuur. Dergelijke groeperingen worden gewoonlijk gebruikt in productiebedrijven. Zo kan een eenheid van katoentextiel afzonderlijke eenheden hebben voor spinnen, weven, verven, inspecteren en verzenden.

Beter toezicht, optimaal gebruik van apparatuur, specialisatie en het vermijden van dubbele investeringen zijn de voordelen van een dergelijke afdeling. In dit geval volgen we ook hetzelfde afdelingspatroon zoals geïllustreerd in Afbeelding 4.2.

Groeperen door klanten:

Dit type afdeling is populairder in de verkoopactiviteiten van de onderneming. Dit patroon wordt meestal gevolgd wanneer het van het allergrootste belang is om aan het welzijn en de belangen van de klanten te worden getoond. Klanten kunnen worden geclassificeerd op basis van leeftijd, geslacht, inkomen en smaak.

Klantafdeling zorgt voor volledige aandacht voor verschillende klantgroepen. Dit patroon helpt bij het verbeteren van het imago en de goodwill van het bedrijf. Omdat klanten zijn onderverdeeld in identificeerbare groepen, staat het patroon het gebruik van gespecialiseerde kennis toe voor elk van deze groepen.

Hybride structuur:

Deze structuur is een vorm van afdelingen die zowel functionele als afdelingsstructuren combineert. Deze structuur wordt in het algemeen overgenomen door grote organisaties die ernaar streven de voordelen van zowel functionele als afdelingsstructuren te verkrijgen.

Functionele structuur biedt de voordelen van de schaalvoordelen, diepgaande expertise en efficiënt gebruik van hulpbronnen, terwijl divisiestructuren de voordelen bieden van specialisatie van producten, diensten en markten. In India volgen de meeste eenheden in de publieke sector en afdelingsbedrijven (zoals de spoorwegen, enz.) Deze structuur. Een typische hybride structuur van een organisatie is geïllustreerd in Figuur 4.3.

De hybride structuur biedt het voordeel van gespecialiseerde expertise en schaalvoordelen op uitstekende functionele gebieden. Het vergemakkelijkt het aanpassingsvermogen en de flexibiliteit bij het omgaan met diverse producten of servicelijnen, territoria, verschillende behoeften van klanten, afstemming van divisie- en bedrijfsdoelen, enz. Vanwege zijn gedeeltelijke afdelingskarakter.

Deze structuur vereist echter het inhuren van verschillende personeelsleden op zowel zakelijk als functioneel (operationeel) niveau. Controle is ook moeilijk vanwege de enorme organisatiestructuur en het leidt ook tot conflicten. Coördinatie tussen een divisie en een functionele bedrijfsafdeling is tijdrovend, wat verder leidt tot organisatorische onbalans.

Matrix structuur:

Dit type afdelering overlapt een horizontale reeks divisierapporteringsrelaties op de hiërarchische functionele structuur. Het is ook bekend als netwerkorganisatie of project- / productbeheerorganisatie. Het is een combinatie van zowel functionele als afdelingsorganisatie op hetzelfde moment. Daarom geniet het van twee besturingsketens - verticaal en horizontaal. Een typische matrixstructuur is geïllustreerd in figuur 4.4.

Gedecentraliseerde besluitvorming, betere project- of productcoördinatie, verbeterde milieumonitoring en de resulterende reactie op verandering, flexibel gebruik van mankracht en andere middelen (inclusief ondersteunende diensten) zijn enkele van de voordelen van matrixstructuur.

Aan de andere kant vereist deze structuur hoge administratieve kosten, schept verwarring over autoriteit en verantwoordelijkheid, versterkt interpersoonlijke conflicten en legt te veel nadruk op groepsbeslissingen.

Ondanks mogelijke nadelen, wordt de matrixstructuur nu op grote schaal gebruikt om de verhoogde milieudruk op te vangen en om een ​​concurrentiestrategie te ontwikkelen. Tenzij het hele proces efficiënt wordt beheerd, zal het waarschijnlijk niet ten goede komen aan een organisatie.

Onlangs werd ook opgemerkt dat organisaties structureren volgens het concept van Strategic Business Units (SBU) of Independent Business Units (IBU). SBU _s / IB Us zijn opgezet als afzonderlijke bedrijfseenheden om ervoor te zorgen dat sommige producten of productlijnen worden gepromoot als onafhankelijke bedrijven. De General Electric Company was de eerste die deze methode van structurering gebruikte. We hebben een SBU-structuur geïllustreerd in Figuur 4.5

Organisatiestructuur in een geglobaliseerde wereld:

Voor zakelijke doeleinden zijn organisaties tegenwoordig wereldwijd actief. Om tegemoet te komen aan de veranderde bedrijfsvereisten, organiseren organisaties vandaag verschillende structuren zoals wereldwijd, internationaal, multi-lokaal, transnationaal, geïnformeerd, mobiel en genetwerkt. Een globale organisatiestructuur is niet lokaal responsief. Het gelooft niet in optimale sourcing en concentreert zich eerder op werkactiviteiten in één land, dat wil zeggen in het land van oorsprong en volgt een gecentraliseerde aanpak.

Het gelooft in op het huis gebaseerde operaties, ook al doet het wereldwijd zaken. Strategisch gezien biedt dit type organisatie vergelijkbare producten of diensten wereldwijd, ongeacht de acceptatie ervan of anderszins op verschillende wereldwijde markten. Een internationale organisatie gaat verder dan thuiswerk. Het creëert afzonderlijke hubs voor zijn verschillende producten of servicemix, en lokaliseert dergelijke hubs in die landen waar het het voordeel van optimale sourcing kan krijgen.

Deze hubs in verschillende landen werken als 'centres of excellence' en richten zich op de wereldmarkt. Multi-domestic organisaties volgen een gedecentraliseerde geografiegebaseerde aanpak om hun operaties aan te passen, specifiek aan de vereisten van de landen waar zij van plan zijn zaken te doen. Ze ontwikkelen specifieke producten en diensten die aanvaardbaar zijn voor lokale markten.

Transnationale organisaties combineren de internationale en multi-binnenlandse benaderingen om hun locatievoordelen te optimaliseren en ook om de vruchten te plukken van optimale sourcing. Ze passen hun producten en servicemix op regionale basis aan en profiteren tegelijkertijd van hun wereldwijde operationele centra. Unilever, Proctor and Gamble en NEC zijn goede voorbeelden van dit type organisatie (Bartlett en Ghoshal, 1998). Informated organisaties beheren informatie op en neer in de organisatie, waarbij ze uitgebreid gebruik maken van computers en andere gerelateerde ondersteuningen.

Ze zijn laag in virtualisatie en hoog in IT-infusie (Zuboff 1988). Cellulaire organisaties worden gekenmerkt door kleine, autonome werkgroepen of bedrijfseenheden die zelfbestuurbaar zijn en die kunnen groeien, reproduceren en relaties vormen volgens hun behoeften (Miles et al. 1984).

In feite verschillen ze van onze eerder besproken SBU's of IBU's in die zin dat ze onafhankelijker kunnen opereren, zelfs de grens van cellen overschrijdend. Genetwerkte organisaties ontwikkelen actieve koppelingen tussen interne en externe organisaties om aan de kennisbehoeften te voldoen. Ze zijn een mix van virtualisaties en IT-infusie en zijn actief in het maken van strategische allianties.