Uitdagingen voor het managen van organisatiegedrag

Een belangrijke uitdaging voor het beheer is het afwegen van de kortetermijn- en langetermijnstrategieën, met investeringen in mensen als een langetermijnstrategie en tegelijkertijd het beheer van kortetermijnfinanciën. Dit is veranderd om de ontwikkeling op lange termijn van mensen te omvatten door het creëren van nieuwe banen binnen die organisaties.

In deze context zijn de belangrijkste managementuitdagingen gericht op de klant in plaats van het afsterven van producten en diensten, integratie en beheer van de middelen die nodig zijn om deze focus te bieden, open systemen die het delen van informatie stimuleren en nieuwe vormen van klant-leverancierrelaties en organisatiestructuren.

Een andere managementuitdaging is het vermogen om loyaliteit te stimuleren en medewerkers te motiveren. Beide aspecten hebben een directe impact op de manier waarop managers beraadslagen bij het beheren van de menselijke, technische en zakelijke dimensies van een organisatie en het strategisch beheren van intellectueel kapitaal.

Met deze uitdagingen voor het management kan verandering vanuit meerdere perspectieven worden bekeken, zoals het niveau van verandering (globaal, maatschappelijk, organisatorisch en individueel), de betekenis van verandering (diepgeworteld, oppervlakkig) en de gevolgen van verandering. (sociaal, management), om een ​​paar mogelijkheden te noemen. Een van de belangrijkste aspecten waarmee bedrijfsorganisaties worden geconfronteerd, is het ontwikkelen van een idee van de zeer fundamentele veranderingen.

De toenemende behoefte aan bedrijfstransformatie om zich te positioneren voor de nieuwe zakelijke contexten vertegenwoordigt een fundamentele verschuiving in de relatie van bedrijven tot individuen en tot de samenleving als geheel. De belangrijkste uitdaging van globalisering is hoe om te gaan met deze verschuiving op het niveau van de individuen die door een dergelijke verandering worden getroffen.

Een kernuitdaging voor organisaties is de complexiteit van het beheer ervan, meer bepaald het gedrag van de mensen. Bij het beheer van diversiteit staan ​​mondiale organisaties voor een complexe reeks uitdagingen die worden gekenmerkt door diversiteit binnen en buiten de organisatie, over elk aspect van het bedrijf en de drijvende krachten achter de strategie.

Binnen de organisatie moeten leidinggevenden omgaan met en reageren op meer diversiteit in de (internationaliserende) HR-pool, meer variatie in de managementsystemen, meer variatie in de middelen en doelen, variërend van eenvoudige financiële doelen tot een meer omvattende visie en verschillende bedrijfsmodellen voor verschillende soorten bedrijfseenheden.

Buiten de organisatie is er een grotere diversiteit; heterogene klantbehoeften; verschillende culturele waarden; een overvloed aan belanghebbenden met verschillende claims (investeerders, klanten, werknemers, toezichthouders, enz.); verschillende politieke, economische en juridische omgevingen; en ten slotte de verschillende strategieën van de concurrenten. De meeste bedrijven worden tegenwoordig steeds meer geconfronteerd met elk van deze soorten diversiteit.

De tweede uitdaging van globalisering voor de organisatie is onderlinge afhankelijkheid. Bij het beheersen van de onderlinge afhankelijkheid beheren organisaties het effect van wereldwijde onderlinge afhankelijkheid tot een ongekende mate. Alles is gerelateerd aan al het andere, en de impact wordt sneller en doordringender gevoeld.

Waardebanen hebben traditionele waardeketens vervangen. Reputatie, financiële stromen, waardeketenstromen en topmanagement- en corporate-governancekwesties hebben geavanceerde niveaus van onderlinge afhankelijkheid bereikt. Hoe minder duidelijk de grenzen van een bedrijf worden, des te meer wordt het blootgesteld aan invloeden op de waardeketen door fouten, fricties, omgekeerde trends of zelfs schokken. Onderlinge afhankelijkheid schept kansen voor globalisering maar werpt ook moeilijke uitdagingen op.

Ten derde staan ​​organisaties in een geglobaliseerd tijdperk ook voor de uitdaging om dubbelzinnigheid te beheersen. De bedrijfswereld van vandaag wordt gekenmerkt door te veel informatie en met steeds minder duidelijkheid over het interpreteren en toepassen van inzichten. Verschillende boekhoudstandaarden maken financiële cijfers dubbelzinnig.

Studies, scenario's, onderzoeksresultaten en rapporten worden minder betrouwbaar als gevolg van een steeds toenemende onzekerheid. Veel bedrijven vinden het steeds moeilijker om te achterhalen wat hun duidelijke drijfveren zijn. Zijn dit hun imago, prijs, gerelateerde diensten, bevoorrechte relaties, snelheid, kennis of iets anders? De oorzaak-gevolgrelaties vervagen.

Alsof deze drie complexiteitsbestuurders niet genoeg waren, moeten managers voor nog een andere komen te staan: de flux. Zelfs als we tijdelijke oplossingen vinden met betrekking tot onderlinge afhankelijkheid, diversiteit en ambiguïteit voor ons specifieke bedrijf, bedrijfstak en persoonlijke situatie, kan de situatie de volgende dag veranderen. De oplossingen van vandaag zijn mogelijk morgen al verouderd.

Voorbereiding van de organisatie om de uitdagingen van de globalisering het hoofd te bieden:

Wereldwijde bedrijven reageerden voor het eerst op deze complexe bedrijfsomgeving door complexe organisaties te creëren. De wet van vereiste verscheidenheid suggereert dat de complexiteit van een organisatie intern moet overeenkomen met de complexiteit van haar externe omgeving. We zagen meerdere managementassen: langs productlijnen, geografie, klanten, functies en projecten.

ABB had bijvoorbeeld een zes-dimensionale matrixstructuur (althans voor een korte tijd, voordat ze de structuur drastisch versimpelden in hun omkering). De eenvoudige relatie tussen het hoofdkantoor als strategische beslissers en dochterondernemingen als uitvoerders wordt vervaagd door centres of excellence of competentie, marktverantwoordelijkheden, joint ventures, enz. Maar structuren en beleid alleen zijn niet de oplossing.

Hoe complexer de structuren en het beleid, hoe complexer ze moeten worden beheerd. Uiteindelijk impliceert de organisatie zichzelf en besteedt ze meer tijd aan het beheer van de interne complexiteit dan aan interactie met de omgeving, waar echte waarde wordt gecreëerd. Sommige organisaties geloven daarom in vereenvoudiging.

Bij het beheren van complexiteit richten organisaties zich op de professionele kwaliteit van besluitvorming en stimuleren ze de vereenvoudiging van organisatieprocessen op specifieke manieren, in plaats van de uitkomst te voorspellen en het beeld van de omgeving te vereenvoudigen.

Er zijn vier geïdentificeerde hoofdthema's waarrond bedrijven moeten vereenvoudigen: doel en waarden, kernprocessen en decentralisatie, systemen voor vroege bewustwording en leiderschap. Zodra deze duidelijk en consistent zijn, kunnen managers in verschillende gebieden van het bedrijf op complexiteit reageren op basis van hun eigen behoeften en realiteiten.

Doeleinden en waarden:

Globalisering vereist dat organisaties hun visie en missie herzien. Organisaties moeten een raamwerk ontwikkelen om prioriteiten te stellen. Managers moeten duidelijk en diep begrijpen wat de bedrijfsvoering echt ten goede komt, de fundamenten van de winstgevendheid van het bedrijf en waarom het bedrijf actief is.

Dit kan moeilijk zijn voor een gediversifieerde multinational, maar het moet op zijn minst worden bereikt op het niveau van een divisie / strategische bedrijfseenheid. Zodra dit wordt begrepen, leidt het tot de waarden - het bedrijf 'zou zich moeten en zouden moeten' concentreren - om prioriteiten te stellen in dilemma's, acties te helpen richten en consistente gedragspatronen in de loop van de tijd te bieden.

Bedrijven die de beste zijn in het omgaan met complexiteit hebben nooit meer dan drie of vier kernwaarden. Ze sluiten nooit compromissen met deze waarden en zijn daarom consistent met dwingende bedrijfslogica. Een langere 'waslijst' met waarden is in het beste geval verwarrend en biedt reden voor elke actie in het slechtste geval.

Tegelijkertijd is het nuttig om een ​​paar 'gedragswaarden' buiten de kern te hebben die het 'hoe' van de uitvoering sturen. Gedragswaarden kunnen worden aangetast, maar moeten worden uitgelegd. Een duidelijk gedefinieerde en goed geaccepteerde set van kernwaarden en een leidende set van gedragswaarden maakt daarom diversiteit aan de periferie mogelijk, lokale empowerment voor aanpassing, leren en experimenteren, het bestaan ​​van extra waarden per regio, eenheid en beroep - zolang als ze zijn niet in tegenspraak met de kernwaarden.

Kernprocessen en decentralisatie:

Kernprocessen zijn die processen die door het hele bedrijf worden gebruikt. Deze variëren van bedrijf tot bedrijf. Voor een productie-eenheid kan dit kapitaalbegroting en logistiek zijn. In een farmaceutische onderneming kan het gaan om onderzoek en ontwikkeling en een go-to-market-strategie.

In een adviesbureau kunnen de kernprocessen bestaan ​​uit kennisuitwisseling en rekrutering. De kernprocessen van een bedrijf moeten altijd gestandaardiseerd zijn (niet noodzakelijk gecentraliseerd) en gebaseerd zijn op uitgebreide, toegankelijke informatieplatforms. Omdat dit kosten met zich meebrengt, moet men heel duidelijk zijn wat als kern nodig is.

Dergelijke processen kunnen in de loop van de tijd en vaker veranderen dan de veranderingen in het bedrijfsmodel of de kernwaarden. Het is daarom belangrijk om de oude processen te wissen bij het introduceren van nieuwe. Maar alleen gestandaardiseerde processen genereren de transparantiesleutel voor verantwoording op niveaus verderop in de organisatie.

Met dergelijke transparantie en verantwoording is daarom decentralisatie mogelijk. Omdat decentralisatie consistent is met kernprocessen, kunnen lokale managers zich op de voor hen meest effectieve manier bezighouden met complexiteit.

Leiderschap :

Het leiden van een complexe organisatie vereist een geheel andere instelling. Hiërarchie werkt als elk niveau iets onderscheidends en specifieks doet. Vanwege de onderlinge afhankelijkheid en complexiteit is dit in de organisaties van vandaag echter onmogelijk.

Door de visies, de waarden en de kernprocessen te vereenvoudigen en te verduidelijken en door middel van decentralisatie en systemen voor vroegtijdige bewustwording, kan de hiërarchie worden aangevuld met 'heterarchie', de onderling afhankelijke, genetwerkte organisatie waarin elk deel een ander perspectief van het geheel weerspiegelt en dat nodig in de wereldwijde zakenwereld van vandaag. De baas hoeft de teamleden niet langer te vertellen wat ze precies moeten doen, maar hangt af van hun initiatief, creativiteit en competentie voor succes.

Leiderschap in een genetwerkte organisatie betekent niet alleen het beheren van complexiteit in wereldwijde organisaties door verschillende leiderschapsrollen en -stijlen te bieden, afhankelijk van de situatie (maar altijd consistent met het doel, de waarden en de kernprocessen), maar ook verschillende delen van een netwerkorganisatie naar het werk te leiden samen om waarde te creëren.

De leider van een complexe organisatie moet een goed begrip creëren en communiceren van de verschillende rollen, managers, teams, bedrijfseenheden en bazen in de onderling afhankelijke structuur, anders kan verwarring worden geïntensiveerd. Leiderschap mag niet repetitief zijn; het moet voorspelbaar zijn.

Permanente communicatie is daarom niet alleen een overlevingsinstrument voor leiderschap in complexe organisaties, maar veel meer in termen van 'storytelling', interpretatie van context en betekenis, en investeren in relaties dan in het overdragen van droge feiten of ultimatums. Het beheersen van de mondiale complexiteit is moeilijk te bereiken door het volgen van de bedrijfspraktijken.

We zijn nog niet een bedrijf tegengekomen dat de globale complexiteit beheerst - misschien zijn er geen, misschien zal er nooit een bestaan. De tien jaar durende problemen van General Motors (GM) - en in mindere mate die van Ford - hebben duidelijk hun wortels in de lange traditionele controlemodus, wat leidde tot GM's enorme bureaucratie en een typische uitkomst: middelmatige producten als gevolg van risicoaversie, wantrouwen van management (weerspiegeld in de hoge mate van unionisatie), hoge transactiekosten en trage respons.

Een tegengesteld voorbeeld is Toyota, met een zeer duidelijke waardenset (die nu wordt uitgedaagd omdat het een echt wereldwijd bedrijf wordt), een eenvoudiger model van kernbedrijfsprocessen en gestandaardiseerde processen over de hele wereld. (Het beroemde idee dat elke Toyota-ingenieur zonder enige aanpassingsproblemen in elke Toyota-fabriek van de wereld kan werken, is waarschijnlijk enigszins overdreven, maar slechts in beperkte mate.)

Een soortgelijk pakket elementen is te vinden in vele andere wereldwijde bedrijven, door familie geleide bedrijven en bedrijven in luxegoederen (vanwege de identificatie met het product). Dupont staat bekend om zijn sterke waarden voor veiligheid. R & D-gedreven industrieën, zoals de farmaceutische industrie, staan ​​bekend om hun gerichte bedrijfsmodellen (als ze dit niet hebben overgecompenseerd door fusies).

Energiebedrijven, met name Exxon Mobile, worden gedreven door gestandaardiseerde wereldwijde processen, terwijl fast-moving consumer goods en de voedingsmiddelenindustrie bekend staan ​​om hun sterke regionale decentralisatie, maar ze hebben gedeelde processen met elkaar verbonden over verschillende business lines. Hoewel geen enkel bedrijf ooit de complexiteit volledig onder de knie kan krijgen, is het mogelijk om, op basis van deze principes, ten minste door complexiteit te navigeren en er zelfs gebruik van te maken.