Gedragsbenadering van management (met kritiek)

Deze school of management benadrukt het menselijke element in een organisatie, en erkent het belang ervan. Het legt meer nadruk op individuele attitudes en gedragingen en op groepsprocessen. De belangrijkste bijdragen aan deze denkrichting zijn te vinden in tabel 2.3.

Mary Parker Follet:

Follet is de pionier op het gebied van gedragsmatige aanpak van management. Ze herkende de betekenis van het menselijke element en schreef meer betekenis toe aan het functioneren van groepen op het werk. Volgens Follet zou de kritieke rol van managers moeten zijn om constructieve veranderingen in organisaties teweeg te brengen, volgens het principe van 'power with' in plaats van 'power over'.

Ze meende dat macht niet gebaseerd zou moeten zijn op hiërarchische niveaus, maar collectief ontwikkeld zou moeten worden om een ​​coöperatief concept te bevorderen dat superieuren en ondergeschikten omvat en hen in staat stelt om samen te werken als een team. Daarom ligt de nadruk meer op machtsdeling. Organisaties moeten democratisch worden om werknemers en managers te huisvesten. Medewerkers werken harder wanneer hun organisaties hun individuele motiverende verlangens herkennen.

Elton Mayo:

Hoewel Follet de pionier was van de gedragsmatige benadering van management, is het Elton Mayo die wordt erkend als de vader van de benadering van mens-relaties. Mayo en zijn medewerkers hebben tussen 1927 en 1932 een studie uitgevoerd bij Hawthorne Plant in Western Electric om de attitudes en psychologische reacties van werknemers in situaties op het werk te evalueren.

Bijdrager voor gedragstheorieën

Mary Parker Follet (1868-1933) - Groepsinvloeden

Elton Mayo (1880-1949) - Effect van menselijke motivatie op productiviteit en output

Abraham Maslow (1808-1970) - relateert menselijke motivatie aan hiërarchie van behoeften

Douglas McGregor (1906-1964) - Benadrukt de menselijke karakteristieken theorie X en theorie Y en de bijbehorende stijl van leiderschap

Chris Argyris (1964) - Menselijke en organisatorische ontwikkeling - Model I en Model II

Hun experimenten werden uitgevoerd in de volgende vier fasen:

1. Verlichtingsexperimenten

2. Experimenten voor testruimtetestsamenstelling

3. Interviewfase

4. Bankbedrading observatiekamer experiment

Verlichtingsexperimenten:

Deze experimenten vonden, aanvankelijk tussen 1924 en 1927, plaats in de Hawthorne-fabriek van Western Electric Company, waarbij de industriële ingenieurs van het bedrijf betrokken waren. De experimenten omvatten manipulatie van de verlichting voor een groep werknemers (testgroep) en het vergelijken van hun prestaties en productiviteit met een andere groep voor wie de verlichting niet werd gemanipuleerd (controlegroep).

In de eerste periode van de experimenten verbeterden de prestaties en de productiviteit van de testgroep (voor wie de verlichting werd gemanipuleerd). Dit duurde echter niet lang. In feite verbeterden de prestaties van de controlegroep ook tussendoor, hoewel er geen verandering was in de lichtomstandigheden van deze groep.

Met dergelijke tegenstrijdige resultaten concludeerden de onderzoekers dat de intensiteit van de verlichting niet gerelateerd was aan de productiviteit van werknemers. Naast verlichting moet er iets anders zijn dat de prestaties van de werknemers in Western Electric Company heeft beïnvloed. Elton Mayo en zijn medewerkers van de Harvard University raakten op dit moment betrokken om de volgende fase van experimenten uit te voeren.

Relay Assembly Test Room-experimenten:

Deze reeks experimenten werd uitgevoerd onder leiding van Elton Mayo tussen 1927 en 1933. In dit stadium maakten onderzoekers zich zorgen over andere arbeidsomstandigheden zoals werktijden, arbeidsomstandigheden, verfrissingen, temperaturen enz. Om te beginnen selecteerden de onderzoekers zes vrouwen medewerkers van de testruimte van de relaismontage.

Hun taak was om een ​​relais (een klein apparaat) samen te stellen met vijfendertig reserveonderdelen. Geselecteerde vrouwelijke werknemers (monsters) werden in een aparte ruimte geplaatst en geïnformeerd over de experimenten. In de testruimte werden de variabelen zoals verhoogde lonen en rustperioden, verkorte werk- en werkweek, enz. Gewijzigd.

Daarnaast kregen de voorbeeldwerkers de vrijheid om hun werkplekken zonder toestemming te verlaten en kregen ze ook speciale aandacht. De productiviteit steeg gedurende de onderzoeksperiode. Dergelijke resultaten leidden ertoe dat de onderzoekers geloofden dat een betere behandeling van ondergeschikten hen productiever maakte.

Ze benadrukten het belang van sociale relaties. Ten slotte waren de onderzoekers ervan overtuigd dat werknemers beter zouden presteren als het management voor hun welzijn zou zorgen en toezichthouders bijzondere aandacht aan hen zouden besteden. Dit syndroom werd later bestempeld als het Hawthorne-effect.

Interviewfase:

In deze fase van de experimenten werden tussen 1928 en 1930 ongeveer 21.000 mensen geïnterviewd gedurende drie jaar. Het doel van het interview was om de attitudes van de werknemers grondig te onderzoeken.

Op basis van de resultaten van deze interviews zijn de volgende conclusies getrokken:

1. Een klacht hoeft niet noodzakelijk een objectieve overweging van feiten te zijn. Het weerspiegelt ook persoonlijke storingen, die kunnen voortvloeien uit een diepgewortelde oorzaak.

2. Alle voorwerpen, personen en gebeurtenissen hebben een sociale betekenis. Ze hebben betrekking op de tevredenheid van de werknemers of ontevredenheid.

3. De persoonlijke situatie van de werknemer is het resultaat van een configuratie van hun relaties, met gevoelens, verlangens en interesses. Dergelijke relationele variabelen beïnvloeden de eigen vroegere en huidige interpersoonlijke relaties van de werksters en resulteren in hun persoonlijke situaties.

4. Werknemers wijzen betekenis toe aan hun status in de organisatie en hechten veel waarde aan gebeurtenissen en objecten en specifieke kenmerken van hun omgeving, zoals werkuren, lonen, enz.

5. Werknemers ontlenen tevredenheid of ontevredenheid aan de sociale status van hun organisatie. Het betekent dat ze ook op zoek zijn naar sociale beloningen, in de vorm van een verhoging van hun persoonlijke status, voortkomend uit hun associatie met een gerenommeerde organisatie.

6. De sociale eisen van werknemers worden beïnvloed door hun sociale ervaringen binnen hun groepen, zowel binnen als buiten de werkplek.

Bankbedieningskamer observatie experiment:

Dit deel van de Hawthorne-experimenten is uitgevoerd om enkele van de ideeën die tijdens de interviewfase waren opgedoken te testen. Het werd uitgevoerd tussen 1931 en 1932. In dit experiment waren er veertien deelnemers (monsters), waaronder dragers, soldeermannen en inspecteurs.

In deze fase van het experiment was er geen verandering in de fysieke werkomstandigheden. Betalingen voor bemonstering van werknemers waren gebaseerd op een incentive beloningsplan, dat hun beloning gerelateerd aan hun output. Monsterwerkers hadden de mogelijkheid om meer te verdienen door hun output te vergroten. Derde onderzoekers zagen echter dat de output op een bepaald niveau constant was.

Analyse van de resultaten toonde aan dat de groep niet te veel of te weinig werk aanmoedigt. Op zichzelf handhaven ze 'een goed dag werk'. Groepsnormen zijn daarom belangrijker voor werknemers dan geld. Het onderzoek leverde zo een aantal inzichten op in de informele sociale relaties van de arbeiders binnen hun groepen.

De Hawthorne-experimenten waren daarom gericht op het belang van menselijke relaties en droegen op die manier enorm bij aan managementtheorieën.

Kritiek:

Ondanks de briljante bijdragen aan de theorieën van het management, werd de gedragsmatige aanpak van het management bekritiseerd om de volgende redenen:

1. Er wordt aangenomen dat procedures, analyse van de bevindingen en daaruit getrokken conclusies niet op rationele wijze met elkaar verbonden zijn. In feite worden de conclusies niet ondersteund door adequaat bewijsmateriaal.

2. De relatie tussen tevredenheid / geluk van de werknemers en productiviteit werd vastgesteld door middel van simplistische veronderstellingen, terwijl in werkelijkheid de situatie gecompliceerder is als gevolg van gedragsverschijnselen.

3. Bovendien konden al deze studies niet focussen op de attitudes van de werknemers, die een cruciale rol speelden bij het beïnvloeden van hun prestaties en productiviteit.

Abraham Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris en andere medewerkers leverden een belangrijke bijdrage aan de gedragsschool van het denken. De bijdragen van Maslow en McGregor zijn in de vorm van theorieën over motivatie. Terwijl Maslow zich concentreerde op het belang van menselijke behoeften, die de belangrijkste drijfveren zijn voor menselijke motivatie, maakte McGregor bepaalde veronderstellingen over mensen, die ze categoriseerde onder theorie X of theorie Y.

Theorie X vertegenwoordigt in wezen een negatieve kijk op mensen - dat lui mensen weinig ambitie hebben, een hekel hebben aan werk, verantwoordelijkheid vermijden en aanwijzingen nodig hebben om te werken. Theorie Y daarentegen gaat ervan uit dat mensen positiever zijn, in staat tot zelfbeheersing, innovatief en creatief zijn en van nature geen hekel hebben aan werk. Hier hebben we deze theorieën niet in detail besproken. We erkennen alleen hun bijdragen aan de gedragsschool van het denken.

De bijdragen van Chris Argyris aan de gedragsschool van gedachten zijn buitengewoon belangrijk. Zijn bijdragen zijn de volwassenheid-onvolwassenheidstheorie, de integratie van individuele en organisatorische doelen, en de Model I- en Model II-patronen. Volgens de maturiteit-onvolwassenheidstheorie gaan mensen vooruit van een stadium van onvolwassenheid en afhankelijkheid naar een staat van volwassenheid en onafhankelijkheid.

Als organisaties hun werknemers in een afhankelijke staat houden, staan ​​ze toe dat ze onvolwassen blijven en daardoor voorkomen dat ze hun potentieel bereiken. Verder voerde hij ook aan dat een formele organisatie een rigide structuur ontwikkelt, die mensen dwingt zich op een onvolwassen manier te gedragen. Dit leidt tot incongruentie tussen de individuele en organisatorische doelen, belemmert de organisatieontwikkeling, resulteert in falen en bevordert frustratie en conflicten.

Mensen vertonen daarom tekenen van agressie, regressie en onderdrukking. Model I- en Model II-patronen zijn twee verschillende aannames. Werknemers in Model I-type-organisaties worden gemotiveerd door de wens om anderen te manipuleren en zichzelf tegen anderen te beschermen, terwijl werknemers in Model II-type-organisaties minder manipulatief zijn en meer bereid om te leren en risico's te nemen. Argyris stelde daarom voor dat managers altijd moeten proberen een Model II-type-organisatie te creëren.

Rensis Likert en Peter F. Drucker hebben ook aanzienlijk bijgedragen aan deze school van denken in respectievelijk 1967 en 1954. Likert schrijft een lage productiviteit en een slecht moreel van de medewerkers toe aan een typische werkgerichte surveillancetechniek. Hij heeft enkele typische leiderschapsstijlen voorgesteld om een ​​betere productiviteit te waarborgen en het moreel van de werknemers te verbeteren. Drucker aan de andere kant pionierde verschillende moderne managementconcepten op het gebied van innovatie 'creativiteit, probleemoplossing, organisatieontwerp, MBO, enz.