Waarom consumentenmarktoplossingen om loyaliteit op te bouwen, werkt niet op zakelijke markten
Lees dit artikel om meer te leren over waarom consumentenmarktoplossingen om loyaliteit op te bouwen niet zullen werken op zakelijke markten!
Zakelijke markten en consumentenmarkten hebben verschillende ongelijkheden. Kopers op de consumentenmarkt zijn gegroepeerd in segmenten en het bedrijf ontwerpt een enkel product voor het hele segment. Elk segment bestaat uit klanten met vrijwel dezelfde behoeften, die een grotere verscheidenheid aan goederen in kleine hoeveelheden kopen. De prijs van het product wordt bepaald door de waardepercepties van klanten, en merkopbouw en retailbeheer zijn van vitaal belang om klanten aan te trekken. Het verkoopproces is kort en het proces is gericht op de eindgebruiker.
Afbeelding met dank aan: oneboldmove.com/wp-content/uploads/2013/10/Loyalty.jpg
In de zakelijke markt is het aantal klanten echter veel lager in vergelijking met de consumentenmarkt. Maar de transactiegrootte per klant is groot en elke klant heeft unieke vereisten waarvoor leveranciers hun aanbod moeten aanpassen.
De prijs van het product wordt bepaald door de technische en economische waarde van het product, in plaats van percepties. Brand building en retail management zijn meestal niet consequent voor de meeste zakelijke producten.
Het verkoopproces is lang, complex en bestaat uit een groep experts die het product evalueren op basis van het vermogen om winst te brengen aan het bedrijf. Daarom werken oplossingen voor consumentenmarkten niet op zakelijke markten.
Het beheren van individuele klanten is noodzakelijk in zakelijke markten. Zakelijke klanten kopen producten die uitgebreide diensten en ondersteuning vereisen. Tenzij leveranciers de unieke vereisten van hun klanten begrijpen, zullen ze het moeilijk vinden om diensten aan hen te leveren.
Op zakelijke markten moet de leverancier zichzelf er altijd aan herinneren dat zijn producten rechtstreeks bijdragen aan de productiviteit en de winst van de organisatie van zijn klant. Daarom moet de leverancier zijn klanten laten begrijpen hoe de producten van zijn bedrijf ten goede kunnen komen aan de organisatie van de klant.
Hij moet ook klanten informeren over de economische, technische, service- en sociale voordelen van het gebruik van zijn producten. Zakelijke klanten vinden het moeilijk om een overzicht te houden van alle producten die ze kopen.
Ze vinden het ook moeilijk om de waarde te evalueren van de voordelen die hun leveranciers aan hen bieden. Daarom mogen ze geen gebruik maken van sommige van deze diensten, hoewel ze van leverancier kunnen veranderen in het geval dat de bestaande leverancier besluit om kosten in rekening te brengen voor zijn diensten.
Voordelen kunnen worden onderverdeeld in vier categorieën:
ik. Tastbare financiële voordelen hebben waarde die verkopers kunnen communiceren en kopers kunnen verifiëren. Tata Motors kan bijvoorbeeld standaardmetingen zoals paardenkracht en koppel gebruiken om te bewijzen dat de truckmotoren krachtiger zijn dan de truckmotoren van concurrenten, en kopers kunnen het geld berekenen dat ze besparen door Tata Motors-motoren te gebruiken om grotere ladingen te vervoeren.
Zakelijke marketeers benadrukken vaak tastbare financiële voordelen omdat kopers hun waarde gemakkelijk kunnen begrijpen en claims kunnen verifiëren voordat ze producten kopen. Maar als één leverancier dergelijke voordelen biedt, kunnen concurrenten dat ook. Dit type competitie kan leiden tot prijsoorlogen.
ii. Niet-materiële financiële voordelen hebben waarde die verkopers kunnen overbrengen, maar kopers kunnen dit niet eenvoudig valideren. Een leverancier kan bijvoorbeeld beweren dat de exploitatiekosten van de klant zouden dalen als hij de apparatuur van de leverancier zou gebruiken, maar de klant is mogelijk niet bereid om het argument te kopen.
Niet-tastbare financiële voordelen zijn een effectieve manier om zakelijke producten te onderscheiden, daarom moeten leveranciers manieren vinden om kopers te overtuigen van niet-materiële financiële voordelen.
Ze kunnen onderzoek van onafhankelijke instanties gebruiken of ze kunnen proefprojecten uitvoeren bij de klanten. Ze kunnen klanten ook geld-terug-garanties of dwangsommen aanbieden als producten niet zo goed presteren als ze beweren. Leveranciers kunnen ook pay-for-performance-contracten voorstellen.
iii. Tastbare niet-financiële voordelen hebben een waarde die leveranciers moeilijk kunnen kwantificeren, zelfs als kopers het waarnemen. Materiële niet-financiële voordelen zijn bedrijfsreputatie, mondiale schaal en innovatiemogelijkheden. Ze nemen tijd en geld om te creëren. Kopers belonen leveranciers die tastbare niet-financiële voordelen bieden door premium prijzen te betalen.
iv. Niet-materiële niet-financiële voordelen hebben een waarde die zowel leveranciers als kopers niet kunnen kwantificeren, vooral niet in geld. Aangezien dergelijke voordelen moeten worden ervaren om te worden gewaardeerd, spelen ze een meer kritische rol wanneer leveranciers kopers proberen te behouden dan tijdens het proces van klantacquisitie.
Veel leveranciers gaan bijvoorbeeld verder dan de letter of contract en doen zaken als levering op feestdagen om de productielijnen van klanten draaiende te houden.
Dergelijke voordelen houden kopers trouw, omdat ze niet weten of nieuwe leveranciers dezelfde serviceniveaus zullen bieden. Daarom kan een leverancier niet-materiële niet-financiële voordelen gebruiken om zijn klanten loyaal te maken.
Om klanten te werven, moeten leveranciers proberen gelijke tred te houden met concurrenten en tastbare niet-financiële voordelen gebruiken om hun producten te differentiëren. Ze kunnen relaties opbouwen door de focus van klanten te verschuiven van tastbare voordelen naar niet-financiële tastbare voordelen.
Een fabrikant van grondverzetmaterieel bijvoorbeeld, werft klanten door producten aan te bieden die het beter doen dan concurrenten. Zodra het een account heeft beveiligd, biedt het diensten die de bedrijfskosten van klanten verlagen.
Leveranciers vinden het moeilijk om voordelen aan klanten te communiceren omdat aankoopbeslissingen niet door individuen maar door een groep managers worden genomen. Verschillende functies en managers zijn betrokken bij het koopproces, omdat de meeste aankopen grote financiële uitgaven met zich meebrengen en de hele organisatie beïnvloeden.
Ook kunnen de fabrieken van een bedrijf met meerdere locaties dezelfde materialen en machines gebruiken, maar elk zal afzonderlijke vereisten hebben. Leveranciers moeten eerst de inkoopgroep van het hoofdkantoor rechtzetten en zich later concentreren op inkoopcommissies van elke productielocatie.
Een leverancier moet in gedachten houden dat elk lid van een kopende groep meestal alleen geïnteresseerd is in één voordeel of hooguit enkele voordelen. Wanneer het inkoopteam van een bedrijf bijvoorbeeld debatteert over de aanschaf van nieuwe apparatuur, wil het hoofd van de productie vooral weten hoeveel tijd de leverancier zal nemen om de apparatuur te installeren en operators op te leiden.
De onderhoudsmanager zal zich concentreren op de servicecontracten van de leverancier en de inkoopmanager zal zich concentreren op de prijzen. De CEO zal willen weten hoe de aankoop de bedrijfsresultaten zal beïnvloeden en de CFO zal zich concentreren op de financiële voorwaarden van de transactie.
Een leverancier moet de vereisten van elk lid van het inkoopcomité onderzoeken en ervoor zorgen dat het individueel aan zijn vereisten voldoet. Het is belangrijk om te onthouden dat hoewel het inkoopcomité samen een aankoop goedkeurt, elk lid van het comité een voorstel om zijn eigen reden zal afwijzen.
Zodra een leverancier een klant heeft verworven, moet deze beslissen welk type relatie het met de klant zal aangaan.
ik. Sommige klanten dwingen leveranciers om alle diensten met toegevoegde waarde die ze leveren weg te halen en verkopen alleen het basisproduct. Het zijn commodity-kopers. Ze zien producten als grondstoffen en zullen waarschijnlijk overstappen als andere leveranciers hun lagere prijzen aanbieden.
Een groot aantal grote klanten bevindt zich meestal in deze categorie. De leverancier zou niet de moeite moeten nemen om deze klanten te informeren over de diensten met toegevoegde waarde die zij aanbieden, en zou zich moeten concentreren op het verlagen van de kosten van hun klantenservice.
ii. Leveranciers verliezen geld bij sommige klanten. Leveranciers met hoge vaste kosten bieden vaak gratis diensten aan grote klanten om ze te behouden. Sommige leveranciers verwerven klanten door lage prijzen aan te bieden, in de hoop dat ze in de toekomst de prijzen kunnen verhogen.
Ze zijn underperformers. Dergelijke klanten zouden slechts tijdelijk in de klantenportefeuille van de leverancier moeten zijn. Een leverancier kan proberen deze om te zetten in grondstofkopers door diensten te splitsen die de klanten niet nodig hebben of waarderen.
Het kan standaardproducten aanbieden. Het kan hen ook laten betalen voor de voordelen die zij waarderen. Op de lange termijn moet een leverancier trachten zich te ontdoen van underperformers.
iii. Sommige klanten willen kant-en-klare oplossingen van leveranciers. Ze zien leveranciers als waardetoevoegende partners en zoeken naar langetermijnverplichtingen. Ze willen de nieuwste en beste producten en zijn bereid om premium voor hen te betalen. Ze zijn vaak de aanjagers van productinnovatie.
iv. De meest waardevolle klanten van een leverancier zijn zij die loyaal zijn, de volle prijs betalen en minder duur zijn om te bedienen. Ze belonen een leverancier voor zijn inspanningen in het verleden, en zijn bereid om instaan voor hun leveranciers.
