Strategisch management: 4 stappen van strategisch beheerproces - uitgelegd!

Het strategisch beheerproces omvat de volgende vier stappen, namelijk: 1. Identificatie van zakelijke doelstellingen en doeleinden 2. Formulering van strategieën 3. Implementatie van strategieën en 4. Evaluatie van strategieën!

1. Identificatie van bedrijfsdoelstellingen en doel:

De bedrijfsdoelen zijn de eindresultaten die over een langere periode moeten worden behaald. Een strategie is een middel om de doelstellingen te bereiken. Over het algemeen worden de woorden doel en missie door elkaar gebruikt. Deze termen hebben echter verschillende betekenissen in het management.

Het bedrijfsdoel geeft een duidelijk beeld van waar het bedrijf over gaat en wat het in de toekomst wil bereiken. Het is een verklaring van de hoofdactiviteit die het wil nastreven. Bedrijfsmissie verklaart de reikwijdte van het bedrijfsleven in termen van producten en markten. Doelen aan de andere kant bepalen de richting om de missie te bereiken.

De missie van Fertilizer Company kan bijvoorbeeld worden genoemd om de honger in de wereld te bestrijden en de doelstellingen kunnen worden genoemd om de landbouwproductiviteit te verhogen door ontwikkeling, efficiënte productie van verbeterde meststoffen, winst te genereren voor de financiering van onderzoek en ontwikkeling (O & O) en om een ​​bevredigend rendement op de investering te garanderen.

2. Formulering van strategieën:

Bij het formuleren van een strategie moet een bedrijf zich bewust zijn van zijn sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen. SWOT-analyse vestigt de aandacht op deze vier variabelen te weten: sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen. De eerste twee zijn intern, terwijl de laatste twee extern zijn van een organisatie.

(a) Kracht:

De sterke punten van een organisatie worden de sterke punten genoemd. Getraind en efficiënt personeel, kwaliteitsproducten, redelijke prijs, sterke financiële positie, efficiënte marketingnetwerken, goed georganiseerde R & D-afdeling enz., Zijn de sterke punten. Een organisatie moet proberen zijn sterke kanten te vergroten.

(b) Zwakke punten:

Elke organisatie lijdt aan bepaalde punten, zoals verouderde of oude machines, inefficiënt beheer, financiële positie in de week, grote span of control, slechte kwaliteit van producten enz. Er moet snel een inspanning worden geleverd door het management om de zwakke punten te overwinnen of te minimaliseren.

(c) Kansen:

Kansen zijn volledig extern in de zakelijke omgeving. Kansen komen niet elke keer en het management moet ze benutten om zonder uitstel winst te maken. Kansen ontstaan ​​uit overheidsbeleid met betrekking tot belastingen, export, heffingsproblemen, importvervangingen etc.

Een organisatie moet onmiddellijk proberen te profiteren van dergelijke kansen door haar activiteiten te diversifiëren. Het is de alertheid van het topmanagement om de beschikbare kansen te beoordelen en daar zonder vertraging gebruik van te maken. Economische liberalisering in India heeft veel nieuwe kansen op vele terreinen van bedrijfsactiviteiten geopend.

(d) Bedreigingen:

Deze zijn ook extern van een organisatie zoals kansen. Het is juist om te zeggen dat de liberalisering in India veel nieuwe gebieden heeft geopend, maar het heeft ook veel bedreigingen voor bestaande bedrijfseenheden met zich meegebracht. Een aantal bedrijven heeft de bedrijfswereld in India verlaten.

Een efficiënt topmanagement kan dergelijke bedreigingen ruim van tevoren voorzien en strategieën en tactieken bedenken om hieraan tegemoet te komen. De verschillende bedreigingen voor een bestaand bedrijf zijn concurrentie van andere bedrijven, veranderingen in de vraag, veranderingen in overheidsbeleid, stakingen enz.

Als het product van een bedrijf verouderd is door de komst van nieuwe producten, moet het een alternatief product hebben, anders is het overleven in het bedrijf moeilijk.

3. Implementatie:

Dit omvat een aantal administratieve en operationele beslissingen.

De volgende zijn de drie belangrijke componenten van strategie:

(a) Implementatie van bronnen

(b) Implementatie van de organisatie

(c) Implementatie van functioneel beleid

(a) Implementatie van bronnen:

Om een ​​strategie effectief uit te voeren, moeten alle beschikbare middelen, namelijk menselijk, financieel, materieel, technologisch etc. beschikbaar worden gesteld. Er moeten goede mannen zijn aan de top en verantwoordelijke posities. Zulke menselijke hulpbronnen moeten de vereiste kwaliteiten, vaardigheden, talenten en vaardigheden bezitten.

Het topmanagement moet objectief handelen, dat wil zeggen, zonder vooringenomenheid of vooroordelen, om de middelen op het juiste moment beschikbaar te stellen. De taak van strategisch management is hoofdzakelijk beperkt tot drie operationele gebieden, namelijk fysieke, financiële en personele middelen. Tenzij de vereiste middelen beschikbaar worden gesteld, kunnen geen bedrijfsstrategische plannen in werking worden gesteld.

Moeilijkheden in toewijzing van middelen:

De volgende problemen worden meestal geconfronteerd door het topmanagement:

(i) Schaarste aan hulpbronnen:

Alle bronnen zijn mogelijk niet altijd beschikbaar. Zelfs als ze beschikbaar zijn, kunnen de bronnen erg duur zijn (zoals mannen, geld en materiaal)

(ii) Belangrijke beperking:

Om machines en installaties uit het buitenland aan te schaffen, kunnen er beperkingen zijn met betrekking tot vreemde valuta of andere redenen die de overheid het best kent.

(iii) Human Resources:

De werking van een organisatie hangt niet alleen af ​​van de hoeveelheid menselijke hulpbronnen, maar van hun kwaliteit. Als human resources beschikken over professionele vaardigheden en ervaring, kunnen ze veel meer rendement geven dan de kosten die ze maken bij het aanschaffen van dergelijke resources.

(b) Implementatie door organisaties:

Een geschikte organisatie is nodig voor een effectieve implementatie van een strategie. Volgens McKinsey "kan strategie noch structuur onafhankelijk van elkaar worden bepaald ... .. Strategie kan zelden slagen zonder een passende structuur. In bijna elke soort grootschalige onderneming zijn voorbeelden te vinden waarbij goed doordachte strategische plannen werden gedwarsboomd door een organisatiestructuur die de uitvoering van de plannen vertraagde of prioriteit gaf aan de verkeerde set van overwegingen. Een goede structuur is onlosmakelijk verbonden met de strategie. "

Om een ​​strategie te implementeren, moet de organisatiestructuur mogelijk worden gewijzigd. In India hebben een aantal bedrijven hun organisatiestructuur gewijzigd.

(c) Implementatie van functioneel beleid:

Formulering van beleid is essentieel voor een effectieve implementatie van een strategie. Een beleid wordt beschouwd als een richtlijn voor actie. Het kanaliseert de organisatorische inspanningen in een vooraf bepaalde richting en leidt tot het bereiken van doelen.

Volgens Glueck "Het kritieke element, de belangrijkste analytische oefening die betrokken is bij het maken van beleid, is het vermogen om de grootse strategie te integreren in beleid dat verenigbaar en werkbaar is. Het is niet genoeg voor managers om de strategie te veranderen. Wat hierna komt, is minstens zo belangrijk. Hoe komen we daar, wie en hoe efficiënt? Dit is een manager die beleid maakt om de grootse strategie te implementeren. "

De verschillende beleidsregels in een bedrijf kunnen als volgt worden geclassificeerd:

1. Bedrijfsbeleid

2. Divisies

3. Departementale beleid

Het bedrijfsbeleid beïnvloedt het succes van een bedrijf in grote mate. De senior managers die zich in de eerste plaats bezighouden met langetermijnbeslissingen dragen meestal de aanduidingen zoals Chief Executive, President, General Manager of Executive Director. Beleid maakt duidelijk wat en hoe van iedereen wordt verwacht dat hij zijn werk doet en bevordert de delegatie van besluitvorming naar het managementniveau.

4. Evaluatie van strategieën:

De laatste fase van strategisch management is evaluatie en controle. In het bedrijfsleven veranderen de omstandigheden vaak, wat resulteert in de noodzaak om bestaande strategieën te evalueren en de nieuwe te plannen om te profiteren van veranderende omstandigheden.

Volgens Arthur Sharplin: "Het doel van strategische evaluatie is om de voortgang naar de doelstellingen van de organisatie te volgen en te evalueren en om het proces te begeleiden of te corrigeren of om het strategisch plan te wijzigen om beter aan te sluiten bij de huidige omstandigheden en doelen."

Zo wordt de evaluatie van strategieën uitgevoerd om het succes te meten van strategieën die worden gebruikt om de belangrijkste doelstellingen van een onderneming te realiseren.

De noodzaak om strategieën te evalueren, doet zich om de volgende redenen voor:

(a) Het is noodzakelijk om de controle over de prestaties te houden.

(b) Het geeft feedback over het eerder gevolgde strategische beleid

(c) Een dergelijke evaluatie is noodzakelijk voor de motivatie van werknemers. De promotie, degradatie of beloningen zijn gebaseerd op de evaluatie van het beleid.

(d) Of de beslissingen die door de managers op verschillende niveaus worden genomen in overeenstemming zijn met het strategisch management, kunnen alleen worden gekend door strategische evaluatie.

(e) Management krijgt waardevolle informatie als resultaat van een dergelijke evaluatie.

Het evaluatieproces bestaat uit het volgende:

(i) Vaststelling van normen.

(ii) Prestaties meten

(iii) Variaties analyseren.

(iv) Corrigerende maatregelen nemen.

(i) Vaststelling van normen:

Elke basis die wordt gebruikt voor vergelijkingen in evaluatie is bekend als standaard. Volgens Arthur Sharplin "In feite is het strategie-evaluatieproces gewoon een kwestie van de bestaande strategie vergelijken met het beste alternatief en beslissen of en in welke mate de strategie moet worden veranderd."

Normen kunnen worden vastgesteld op basis van:

(a) Kwantitatieve criteria, dat wil zeggen, de prestaties van de onderneming kunnen worden vergeleken met haar prestaties in het verleden of met de industrie of concurrenten enz. en normen die dienovereenkomstig zijn vastgesteld.

(b) Kwalitatieve criteria, dat wil zeggen, de subjectieve beoordeling op de verschillende gebieden, zoals het vermogen van managers, het nemen van risico's of het verduidelijken van strategieën enz., kunnen als standaard worden beschouwd.

(ii) Het meten van prestaties:

Het meten van prestatie-evaluatie wordt heel eenvoudig wanneer normen van tevoren worden vastgelegd en er adequate meetmethoden worden ontwikkeld. Timing en evaluatieperiode zijn erg belangrijk voor het meten van prestaties. In het geval dat de evaluatie wordt vertraagd, is het doel van evaluatie verbeurd.

(iii) Variantie analyseren:

Variantie verwijst naar het verschil tussen de werkelijke prestaties en de geplande prestaties van die eenheid. Als de prestaties beter zijn in vergelijking met de geplande, is de variantie positief en elk management verwelkomt deze.

Als de werkelijke prestaties echter lager zijn dan de verwachte prestaties, moet het management de redenen achterhalen en deze analyseren op negatieve variantie.

(iv) Corrigerende actie ondernemen:

Dit is de laatste stap in de evaluatie. De reeds ingestelde normen kunnen worden gecontroleerd en vereist door het management. Bepaalde corrigerende maatregelen kunnen worden genomen om strategische plannen en doelstellingen te herformuleren.