Seven Deadly Sins of Executive Selection

Traditioneel was industrieel testen gericht op arbeiders, verkopers en bedienden, omdat men dacht dat dit de plaats was waar de grootste toename in efficiëntie kon worden bereikt. Deze personen vertegenwoordigden meestal het grootste deel van de beroepsbevolking van een bedrijf en door het verbeteren van de gemiddelde kwaliteit (zoals gedefinieerd door een of meer criteriumdimensies) zouden grote voordelen aan dat bedrijf moeten toekomen.

In recentere jaren verschuift de nadruk naar een geïntensiveerde zorg voor selectie van individuen hoger in de managementhiërarchie. Het Amerikaanse bedrijfsleven beseft het belang van de manager voor het systeem en beseft dat een slecht persoon in een besluitvormende functie het bedrijf op de lange termijn veel meer geld kan kosten dan 20 tot 30 arme personen op lagere banen.

Managementselectie levert veel problemen op die niet worden aangetroffen bij de meer traditionele test- en selectiesituaties. Gellerman (1958) heeft een opsomming gegeven van wat hij als de 'zeven hoofdzonden' van uitvoerende selectie beschouwt.

Dit zijn:

1. Onzorgvuldige behandeling van kandidaten

2. Overmatige afhankelijkheid van deskundig advies

3. Verkeerde beoordeling van functievereisten

4. Afspraken maken met "stop gap"

5. "Duifverzorgende" potentiële kandidaten

6. Het negeren van de bedrijfspersoonlijkheid

7. Uitkijkend over persoonlijke compatibiliteit

Het grootste probleem bij het voorspellen van het succes van de uitvoerende macht ligt in het vaststellen van een of ander geldig criterium. Pogingen om tests te gebruiken om succes te voorspellen, nadat succes willekeurig is gedefinieerd voor onderzoeksdoeleinden, zijn minder dan succesvol geweest, met name testen van bekwaamheid. Gaudet en Carli (1957) hebben geschat dat zevenmaal zoveel leidinggevenden falen vanwege persoonlijkheidsstoornissen dan vanwege een gebrek aan technische competentie.

Zoals Taylor en Nevis (1957) aangeven, is dit niet echt verrassend. Ten eerste is het uitvoerende werk een zeer complexe baan. Het is dus misschien niet voldoende om specifieke vaardigheden te isoleren. Ten tweede zijn de vereiste vaardigheden doorgaans cognitief in plaats van fysiek. Ten derde zijn intelligentiemetingen waarschijnlijk geen goede voorspellers omdat om in het management te komen, in de eerste plaats een redelijk intelligent persoon nodig is.

Een voorbeeld van het gebruik van tests met personeel op toezichtniveau wordt gegeven door Neel arid Dunn (1960). Ze gebruikten de How Supervise-test, de F-schaalmaat voor autoritaire persoonlijkheid en de Wonderlic om de mate van succes te voorspellen die 32 supervisors zouden hebben in een supervisie trainingsprogramma. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 4.7.

Een ander voorbeeld van de frustratie die zo vaak wordt ervaren bij het voorspellen van het succes van leidinggevenden, is te vinden in een studie van Wagner (1960). Hij probeerde schattingen te voorspellen van het succes van 150 executives op het werk met in totaal 31 verschillende variabelen. Deze variabelen omvatten metingen van zowel intelligentie als persoonlijkheid. De enige correlatie die hoog genoeg bleek te zijn om van enige waarde te zijn, was de correlatie tussen beoordelingen en hoeveelheid onderwijs (r = 0, 39).

De kans op deze correlatie is echter aanzienlijk. Op dit moment is het veilig om te zeggen dat dit het gebied is waar testen misschien de kleinste impact heeft gehad, waarbij tests van persoonlijkheid en temperament de grootste potentiële waarde lijken te bieden. Zelfs deze waren tot nu toe niet bijzonder veelbelovend. Taylor en Nevis (1957, blz. 473) vatten in hun bespreking van projectieve technieken in managementselectie samen: "We weten maar al te vaak niet hoe effectief projectieve apparaten eigenlijk zijn. We kunnen ook niet zeggen - tenzij op basis van een voorgevoel, vooroordeel of individuele intentie - die het meest geschikt zijn en die helemaal niet nuttig zijn. Kortom, personeelsbeoordeling is op dit moment veel meer een kunst dan een wetenschap. "